论担保公司的员工激励机制在全程风险管理.doc

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论担保公司的员工激励机制在全程风险管理

  员工激励机制是绩效考核中最核心的部分，而绩效考核在整个人力资源管理体系中又处于核心的地位，员工激励机制是人力资源管理的核心的核心。对于担保公司来讲，员工激励机制设置合理有效，不但能够激活并整合人力资源的各项职能，形成组织内部强大的内驱力和拉动力，并且可以起到防范风险控制风险的目的。但是，目前大多数担保公司的员工激励机制并没有从担保公司特有的风险管理视角上去考虑，更多的是照搬照抄传统制造业、服务性企业或者国内商业银行的员工激励机制，往往只强调了激励机制刺激业绩功能优势，忽视了担保行业特殊的风险控制的激励功能。
  本文是笔者从事担保风险管理工作六年来从风险管理角度对内部激励机制的思考总结，重点从担保行业特有的风险管理手段去思考怎么对担保公司的员工激励机制进行重建，运用激励机制让业务一线全员自觉产生一种全程风险管理意识，提高公司风险管理能力。所构建出来的激励机制也经过市场的考验，适合短中期等不同期限不同品种的担保业务考核，创造出三年来 “零风险”、“零代偿”的成绩。
  一、担保公司员工激励机制现状和问题分析
  1、没有注重担保行业的特点和实际情况，照搬照抄其他行业的员工激励机制，形成不科学的激励文化。
  担保行业是经营风险的行业，具有独特的行业特殊性，业务开拓和风险控制两条腿走路，但从收益和所承担的风险来看，收取3％左右的担保费却要承受100％的担保责任，况且担保公司所面对的对象是银行所“抛弃”的骨头，需要担保公司给与加料烹饪银行才能吃得了的项目，担保公司要能盈利，就必须保证所承保的项目不能出现代偿和损失。因此，照搬照抄其他行业的员工激励机制会导致业务一线只是盯着业务开拓所带来的保费收入，而忽视风险控制所带来的免于损失效益。而参照国内商业银行激励机制的担保公司是推行一种“零代偿”的风险控制文化，在这个指导思想下的激励约束是“终身责任制”，从表面看，这种风险控制文化可以理解为“高标准、严要求”，但其实质逻辑后果是鼓励了员工在信用担保机构内部普遍掩饰和推迟风险暴露的行为，以续保的方式让风险继续存在，最终导致信用担保机构原本可以降低或缓解的风险大面积得转化为亏损。这种控制文化的不科学在于：（1）没有意识到风险和收益是共存的，想“规避所有风险”的设想是没可能的；（2）风险是动态发展的，尽早揭示风险和暴露风险可以使信用担保机构的损失降至最低程度；（3）绝对化的风险控制目标和强大的负约束机制将极大的挫伤从业人员主动化解风险和承担风险的积极性，而是鼓励隐匿和推迟风险暴露的普遍行为，最终不可避免使得良性代偿转变为恶性代偿，导致资产质量下降。
  2、不顾担保行业的特点所设计出来的考核机制存在“外行人考核内行人”的问题，造成考核不到位，严重的话会导致人际关系紧张，影响公司运行效率。
  担保业是金融服务业，所承担的工作就是对外进行客户服务收取担保费，对内要对公司负责，做好项目保后跟踪管理，及时揭示可能存在的风险；对外服务的综合能力可以提高保费收入，对内负责的态度可以提升项目的信息了解，及时防范项目风险，而怎么去考核这些工作呢？现在担保公司普遍的做法就是引进传统公司的绩效管理办法，用平衡积分表等技术专门由人力资源部考核，而人力资源部又根本无法了解业务人员、风控部门人员所做工作的意义所在和怎么衡量工作业绩，造成“外行人考核内行人”的情况；最能衡量的可能就是业绩了，可又会导致业绩至上而忽视风险管理；而有些公司采用全员计分方式来确定绩效分数、但由于业务开拓部和风控部门本身又有互相监督约制作用，考核评分时可能会存在互相抵制、不客观的刻意评低分数而导致人际关系紧张，影响公司运行效率。
  3、对担保公司的盈利模式理解不透彻，片面强调激励机制的业绩开拓激励，而忽视了风险控制所创造的效益激励。
  部分担保公司在激励机制中，业务开拓工作有奖污惩、保后管理则是奖少惩多，重业务拓展激励、轻保后管理激励；对不良贷款回收激励、对正常回收没有激励；相对于保前调查、保中审查环节而言，保后管理是时间跨度长、变化最多、最难跟办的风险防范环节，一旦让相关人员感觉吃力不讨好，让市场开拓人员感觉保后管理工作不如市场开拓实惠，那么就会影响他们对项目的保后工作态度。而对再保项目来讲，频繁接触和了解项目信息的恰恰就是这些市场第一线的人员，他们如果没有积极性去了解项目做保后跟踪管理工作，那么就是产生信息不对称，公司无法及时了解情况而出现风险。
  4、责任界定不清晰，问责机制缺乏，权力与责任倒挂：权力呈现倒金字塔型、责任却呈现正金字塔型，收益与责任不匹配，严重影响基层人员的积极性，造成业务部、风控部一线的人员流动性高。
  5、业务部人员的整体收入水平和风控部人员的整体收入水平不平衡不对等，增加部门之间的矛盾、影响员工积极性而出现不作为情况。
  6、长期激励和短期激励不平衡，没有合理安排，导致员工流动性比较大，保后跟踪责任人频繁变动，跟踪无法到位。
  二、担保公司全程风险管理存在的问题和难点分析
  1、风险理念偏差和风险意识薄弱，特别在不当的激励机制下表现更明显。
  风险理念偏差和风险意识薄弱主要体现在：（1）业务准入把关不严，特别在激励开拓和不激励风险控制情况下，业务人员都会有冲动降低标准承办项目；（2），特别对于一些关系好、名气大、效益好的客户，认为不会沦落到资不抵债和无力偿还债务的地步，而忽视了对客户信息的收集分析、放松反担保要求和监管管理、不能及时发现企业经营中发生的风险预警信号，错过了担保贷款收回的最佳时机，特别是对这些工作没有制度化、考核到位的情况下，业务人员往往会懒于关注；（3）客户管理工作飘忽、粗放，不深入、不细致，实地调查走马观花、不核实只听片面介绍、真实了解情况甚少，报告马虎应付，结论不客观科学等等，特别在对这些工作没有标准、没有考核到位的情况下，会养成一种只是走程序文化而不是真正了解项目的所有背景信息，增加了信息不对称，也增加了项目风险。
  2、风险控制没有全程观念，侧重于某一阶段，特别在不当的激励机制下表现更明显。
  相关调查研究表明：不良担保贷款的形成受三大因素影响，保前调查、保后管理和借款企业违约，影响力指数分别为30％、40％、30％。风险控制没有全程观主要体现在以下：（1）轻保前调研、保中审查、重保后管理思想，片面认为只要风控部门加强保后检查频率及催收力度，客户就能按时还款，因此而放松保前调查要求，审批也把关不严，导致病从口入；（2）重保前调研、保中审查、轻保后管理思想，认为提高项目准入门槛，加强项目审查，就可以高枕无忧，客户就会经营的很好，到时候准时还款，特别在对保后工作没有考核和激励的情况下，相关人员都不会积极去做这些吃力不讨好并且可能“麻烦”乃至“冒犯”客户的事情。
  3、内控制度缺位，导致管理中“两张皮”，特别在不当的激励机制下表现更明显。
  担保公司管理规章制度少说也有二十几种，完全能够满足和覆盖日常业务管理的需要，但在实际业务操作中，在追求规模扩张和以业务论英雄的考核机制导向下，特别是为了完成利润目标而赶鸭子上架的项目，却没有严格遵守操作规程，甚至出现逆程序或减程序的情况，原则性不强、执行力不够、灵活性及“借口”过多，一再自我降低准入门槛。习惯自然、长久以往就会麻木不仁视而不见，其结果是方便客户却给担保公司埋下重大隐患。
  4、担保公司在与银行合作中处于弱势，容易引发双重的道德风险，如果没有一种能使业务人员自觉道德约束的机制的话，在银行的压力和蛊惑之下更容易产生道德风险。
  在和银行合作中，担保公司承担了全部的信贷风险，更重要的是，在具体市场实务中，很多项目都是从银行介绍而来，银行无法直接贷款才需要担保公司担保，银行不仅处于强势地位、并且有种是担保公司衣食父母的地位感，在没有风险共担的情况下，容易让银行放松对贷款项目进行必要的审查和监督，极易造成银行自身贷后监管的懒散性和对担保机构监管的依赖性。更可怕的是，银行的经办可能会因为自身的利益激励考虑、怂恿或者帮助客户放烟雾弹迷惑调查、或者对担保公司人员施加压力，如果担保公司以业务论英雄，追求短期收益，对制度执行力不够，责任追究流于形式的话，可能会使操作风险与道德风险难以得到有效约束，担保政策的严肃性得不到应有的维护。
  三、为什么需要在全程风险管理框架下重建员工激励机制
  1、合理有效的激励机制有利于提高全员风险意识，纠正风险理念。
  合理有效的激励机制就是要对员工的工作职责进行规范、并按一定的标准进行考核，强迫员工注意容易忽视的地方，并养成习惯，假以时日，就会提高员工的风险意识，形成科学的风险控制文化。
  2、全程风险管理框架下重建合理有效的激励机制是防范道德风险的重要手段。
  全程风险管理要求关注每个阶段的风险，并且用激励机制去考量每个员工的操作行为，提高产生道德风险的成本，让员工自发的去衡量忽视尽职调查、隐瞒信息乃至捏造信造的后果，合理的激励机制是防范道德风险的重要手段。
  3、全程的风险管理框架下的激励机制有利于稳定人心，留住人才。
  业务一线对项目的跟踪是最直接的，全程的风险管理框架下的激励机制必须鼓励和约束员工对项目跟踪到底，对项目承办到结案全程都要考核到位，对保前保后的激励平衡到位，才不会导致员工发现项目可能出现代偿风险而离开公司避免责任惩罚。对于项目经理中途离开的情况，要有一个约束机制对后来项目接手者进行奖励，提高后来接手者尽快了解项目情况的积极性。
  四、在全程风险管理框架下重建员工激励机制的原则
  1、侧重对项目考核而弱化对人激励考核原则
  这个原则咋一看可能和传统的绩效考核理论有偏差，但在全程风险管理的视觉下却有重要意义，担保公司最贵重的资产就是人才，弱化对人的考核并不是不对人才的综合素质进行考核了，而是把人的考核和项目联系起来，人的综合素质能力是体现在对项目的调查、评估、承办、管理等具体表现上，侧重项目考核就是直接考核人在整个项目中的活动中所取得的成绩，这些成绩可以用项目收益和项目风险状况进行量化，这样更能全面的把激励考核落实到项目承办全程，也更能客观的考核，避免因为员工感情因素出现太大的主观性。
  2、全程全方位风险激励考核原则。
  激励机制的设计应该考虑项目从承办开始到解除担保整个过程的风险，对每个阶段都进行责任和收益划分，对每个阶段的工作成绩进行量化考核；应该考虑对项目承办所涉及的各个部门进行责任收益划分和匹配，对每个岗位的工作成绩进行量化考核。
  3、立足于岗位分析分解原则
  员工激励机制的量化考核必须建立在明确的岗位分析和每个计划期的目标责任基础上，担保公司执行以岗位职责分解为基础的目标管理，各个部门就会明确各自目标，若目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，担保机构的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，对员工绩效的考核实际上也是对担保机构目标的控制。因此，明确岗位职责要求，对岗位进行细致的分解是员工激励机制重建的起点，也是保证全程全方位考核原则实施的保证。
  4、公司和个人风险共担原则。
  项目收益对公司的意义就是利润，而对员工的意义就是收入，员工激励机制的重建初期工作就是根据公司的薪酬预算确定公司在项目中得到利润和员工在项目中得到的收入的分配结构，然后根据这种结构实行风险共担。公司需要提取项目的风险准备，个人也是要在其项目提成中提取风险准备，一旦发生风险，按以相应的平均提成率乘累计的风险准备对其所在责任阶段的项目风险进行共担，
  5、收益和责任对等匹配原则。
  收益和责任对等匹配原则包含几个方面的内容：一是项目收益和风险责任对等匹配，二是工作劳动强度所取得的收益和职责执行不力的责任对等匹配，三是任职期间的责任阶段的收益和职责对等匹配，例如允许离职员工结清其在职责任区间已经结案的风险准备。
  6、考核指标量化原则。
  绩效考核指标分两种定量指标和定性指标。在进行考核指标设计的时候在客观、公正、有效的前提下，应尽量采取可量化的指标方案，对于不适宜量化考核的岗位也应注意定性考核的方法，尽可能进行量化。举个例子，对于保后管理工作的考核工作而言，在考核其保后积极性和工作态度的时候，未免出现很主观的判断，因此要尽量避免这种主观判断的话可以遵循以下的原则：（1）、时效性原则：主要考查经办人员在规定时间内完成保后工作的情况，包括项目回访、实地调查、资料收集、报告提交等任务完成的及时性，以时间指标来量化；（2）、事件反应及时性原则：主要考查经办人员对项目实施跟踪的积极性，重点考查经办人员对项目异动跟进的及时性，对与项目相关的重大事项的变动的反应的及时性，对事件本质认识的深刻性等，也是以时间指标来量化；（3）、资料收集积极性原则：考查经办人员保后结论所依据的各种凭证和关键材料收集的完备性，考查保后数据录入的质量和完整性，可以用资料收集清单完备率来量化；（4）、保后结论科学性原则：主要考查经办人员对待保后结论的态度，重点考查保后结论的推理是否严密，证据是否真实可靠，数据是否严谨真实，对待结论的态度和书写态度是否认真负责，对影响项目风险的重大事项是否反映到位，对事件本质的认识是否深刻，发现风险是否积极提出解决方案，对以往保后存在的问题是否有积极改进等方面，这一点很难用指标量化，考核人会带有一定的主观判断，因此，尽量弱化这一点的评分权重，并且，也要结合前面三个指标的得分情况综合打分，前面三个指标没有达标，也不会做出比较好的保后结论出来。
  7、团队总体激励考核和团队内部激励考核相结合原则。
  前面六点原则强调激励考核是以员工的工作任务完成情况为激励考核重点，但如果考核指标设计过于强化个人的本职行为，那么也就是在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。激励考核的设计也要引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，强调部门的管理，注重对合作和团队建设的整体激励考核和团队内部激励考核相结合，提升企业在市场上的整体竞争力。
  8、开拓部门和风控部门激励平衡原则。
  担保公司是一个特殊行业，开拓部门和风控部门存在着一定制衡作用，如果两个部门的激励不平衡，会导致另一个部门积极性不足或者不作为的情况。总体来讲，两个部门的整体收入应该差不多相当而不会失衡太大，相应的，其责任承当也应该差不多而不会失衡太多。不同的是开拓部门可能浮动的收益比较大而风控部门固定收益部分会比较大。
  9、长期激励和短期激励平衡原则。
  短期激励和长期激励的平衡有力建立起稳定的团队，也能调整整个团队心态，长期的激励约束会促使员工不仅仅是关注当笔项目为其带来的提成多少，还会考虑到只是关注短期带来的收益所伴随的风险对其长期利益的伤害。
  10、分层次考核监督原则。
  通过全程风控管理框架下的员工激励机制重建，担保公司并不需要专业的人力资源进行绩效考核，避免“外行人考核内行人”的问题，当然考核后勤部门的人员是必须的，这不是本文探讨的范围。侧重对项目考核而弱化对人考核原则就需要进行分层次考核和监督。按照这种思路的设计是风控部考核监督业务部、项目审批委员会或者项目风险评估会考核监督风控部、市场总监及总经理。风控部的浮动收益、市场总监及总经理的部分奖励由项目的风险评级情况决定。
  五、在全程风险管理框架下重建员工激励机制的内容要点及其指标体系简介
  重建员工激励机制之前最先应该解决的一个问题是公司经营目标和整体薪酬规划问题，确定公司整体的薪酬预算。下面的讨论是建议在已经做好了公司整体的薪酬预算基础上。
  1、业务部门的激励机制重建
  业务部门的激励机制包括四个部分：级别基本工资待遇+福利+业务提成+年度绩效奖金+一定工作期限的分红期权或者股票期权。
  （1）级别基本工资根据对公司的贡献等级进行晋升；
  （2）福利参照公司的福利标准，在整体薪酬预算和成本预算基础上得出；
  （3）业务提成比率由薪酬预算减去固定部分和绩效预算综合得出，确定提成比率后，分成四个部分分别和担保全程进行挂钩。
  首先、按提成奖金20％计提 “风险准备金”，作为风险准备池，对其在职期间与公司共担风险，一旦有项目发生风险，按相应的项目提成比例乘以损失额度扣除累积风险准备，不够扣除不用倒扣，并规定每三年可以核发已经结清担保责任项目的风险准备金，允许员工离职时结清已经结案的项目的风险准备金。这个规定存在一个问题，就是风险准备累积很大，一旦可能发生代偿风险，相关人员会选择离职套出已经结案的风险准备。因此，需要在离职时进行离职审查和对所承办的在保项目进行风险评估，并确定项目风险系数，确定离职时已经结案项目的风险准备金核发成数。
  其次、按提成奖金20％计提“开拓提成奖励金”在项目成功承办后一次性核发。
  其三、按提成奖金40％计提“保后奖励金”与月度保后工作挂钩，按照保后管理工作的实际情况在每月进行评定，核定应发比例，并报财务部门作为发放奖金标准，在次月按核实比例进行实际发放。没有达标扣发的部分转入“风险准备金”作为“风险准备金累积”。业务部门的保后工作考核由风控部执行。
  最后、按提成奖金20％计提“到期尽职奖金”在项目正常到期还款，档案管理完备并归档后按100％核发。出现代偿责任的，扣发移交该笔项目相应的“到期尽职奖励金”权利给指定追收责任人，作为追收奖金。
  （4）年度绩效奖金是每年底一次性发放的奖金。从公司盈利中提取一定利润按不同职位等级进行分配，通过考量员工在考核期间的工作内容和工作任务的完成情况来确定该等级年度绩效奖金发放比例。包括业务类考核指标体系、职责类考核指标体系、技能类考核指标体系、态度类考核指标体系四部分。业务类考核指标体系有保费收入、担保额、代偿率、代偿损失率、代偿损失总额、项目数、新项目立项通过率、新客户数、新业务品种等。职责类考核指标体系是基于岗位分析而确定的定性和定量相结合的考核指标，不同的岗位职责有着不同的考核要求，对于业务人员可以弱化这个指标权重，作为一个总指标参与评分就行。技能类考核指标包括业务知识、文化水平、岗位经验、思考能力（包括理解力、判断力、想象力等）、人际交往能力（包括表达能力、对他人的影响程度等）。态度类考核指标包括考勤情况、思想道德、纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。并对各个指标赋予相应权重，全员矩阵考核。
  （5）一定工作期限的分红期权或者股票期权。从公司盈利中提取一定利润作为盈余公积，作为期权行权准备。在协议中应明确行权的条件，例如工作年限、公司一定时间内完成的业绩水平或者个人对公司的贡献程度等等指标，让行权的条件一目了然、没有争议。
  2、风控部门的激励机制重建
  风控部门的激励机制包括四个部分：级别基本工资待遇+福利+业务提成+年度绩效奖金。
  （1）级别基本工资根据对公司的贡献等级进行晋升；风控部门的级别基本工作都会高于业务部门的级别基本工资。
  （2）福利参照公司的福利标准，在整体薪酬预算和成本预算基础上得出；
  （3）业务提成比率由薪酬预算减去固定部分和绩效预算综合得出，确定提成比率后，分为三部分分别与担保全程进行挂钩。风控部门的业务提成没有承办时的“开拓奖励金”，这样不会造成业务和风控在承办时由于奖金心里错觉而利益趋同，而更注重风险分析工作。
  首先、按提成奖金30％计提 “风险准备金”，作为风险准备池，对其在职期间与公司共担风险，一旦有项目发生风险，按相应的项目提成比例乘以损失额度扣除累积风险准备，不够扣除不用倒扣，并规定每三年可以核发已经结清担保责任项目的风险准备金，允许员工离职时结清已经结案的项目的风险准备金。同样需要在离职时进行离职审查和对所承办的在保项目进行风险评估，并确定项目风险系数，确定离职时已经结案项目的风险准备金核发成数。
  其次、按提成奖金40％计提“保后奖励金”与季度风险评级挂钩，每个季度对所参与审查和管理的项目进行风险等级评定，核定应发提成比例，并报财务部门作为发放奖金标准。没有达标扣发的部分转入“风险准备金”作为“风险准备金累积”。公司应该建立一套科学完善的风险评级体系，不仅在项目承办时对项目进行风险评级，并且要每个季度对项目进行风险评级，季度风险评级会议由审批委员会牵头，业务经办和风控部门全员参与评测。把项目风险评级分数和风控部的“保后奖励金”挂钩起来，以承办项目时的风险评级分数作为基数，采取评级分数下降倒扣一定比率等级，评级分数上涨按100%发放不加分的方式挂钩。
  最后、按提成奖金30％计提“到期尽职奖金”在项目正常到期还款，档案管理完备并归档后按100％核发。出现代偿责任的，扣发移交该笔项目相应的“到期尽职奖励金”权利给指定追收责任人，作为追收奖金。公司也另设立追收奖励金鼓励不良代偿资产的追收。
  （4）年度绩效奖金和业务部门的考核方式一样。只是在指标体系中各个指标的权重有所侧重而已。
  （5）一定工作期限的分红期权或者股票期权，和业务部门一样。
  六、担保公司在全程风险管理框架下重建员工激励机制时应注意的几个问题
  由于重建激励机制的技术性和复杂性，在全程风险管理框架下重建过程中，往往会遇到一些问题，为了更好地实现重建目标和发挥有效的作用，提高效率、减少内耗，需要注意以下几个方面：
  1、本文重点论述业务部门和风控部门的员工激励机制部分的重建，这是担保公司绩效考核的核心部分，也是财务部门等其他部门的激励机制设立的一个参考标准。财务部门等其他部门的员工激励机制应该结合公司业务人员的收入情况，按照公司的薪酬预算、公司激励机制、公司战略情况制定合理公平的后勤管理员工激励机制，设立科学的绩效考核制度。
  2、领导要给予重视和支持
  员工激励机制的重建要牵动各方面利益和资源，因此重建的整个过程都需要得到最高层领导的重视和支持。员工激励机制的重建是公司长远发展规划的阶段性分解，是由定性化向定量化的转化，必须坚持公司的战略导向。因此需要与公司领导给予关注并提供指导性意见，保持积极的沟通。特别要注意激励机制和公司整体绩效考核的配合，要求公司领导根据公司的红利计划、薪酬预算等统筹计划公司员工的平均福利水平和收益水平，并且确定出符合公司情况、合理的平均提成率，作为一个参数输入到员工激励机制中去。
  3、要建立有效的员工沟通参与机制
  员工激励机制是确定员工报酬的依据，与员工切身利益紧密相关，因此需要全体员工的积极参与，在设计绩效考核的同时必须建立有效的沟通渠道，使员工参与到公司的绩效管理当中，积极主动地提出合理建议，群策群力，不断改进设计方案。在员工没有完全理解，甚至漠不关心的情况下设计的绩效考核必定是形式主义的产物，员工被动地接受绩效考核也势必影响考核的效果。要在绩效考核之初建立良好的沟通机制，使考核者和被考核者之间形成良好的互动，在不断地探讨的基础上达成新的共识，确保考核指标设计的合理有效。并在激励考核办法实施后要建立申述机制，按照既定制度妥善给予答复。
  4、激励机制一定要有前瞻性、有前瞻性才会有稳定性，切忌朝订夕改，这样会影响员工的收入预期，打击员工积极性；再者，公司一旦定下激励机制，就得按照制度和承诺执行并兑现，不能临时扯皮，侵害员工应得收益。

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