公司激励机制.doc

重庆XXXXX公司
员工激励机制及管理办法
（试行）

目的：
为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。
本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。
实施时间与奖励对象：
1. 实施时间： 从该激励机制及管理办法宣布之日起执行
2. 奖励对象：XXXXXX公司全体员工

第一部分： 日常管理细则
一、考勤、会议、培训管理
1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规定执行处罚。
2、公司每周五下午2点召开例会。
3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况；
4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续3天未报到者，无特殊情况视为自动离职。
5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次，缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前给分管领导请假。
二、 日常管理
1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的，每人每次罚款30元；
2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁；
3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。
4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。
5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次罚款50元。
6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款50元，月累计超过三次的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放的薪酬。部门负责人知情若有呈报，免受连带惩罚，若未呈报，记过一次，罚款50元。
7、 员工离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作后予以离职（未办完手续离职者扣除所有奖金和工资）：
1）所负责的项目设计、项目施工、客户档案、资料、遗留事宜等；
2）应收账款；3）领用的公共物品（含工作笔记薄以及其他）。
三、 工程款及其他环保项目款回款管理
工程款及其他环保项目款的追收由财务部和市场部执行。
1、公司项目工程款原则上属于财务部直接收取，若公司领导临时安排员工收款，员工在收到客户的款后应当日缴回或打到公司账户，若因特殊原因不能缴回或打到公司账户上，应立即电话通知总经理或财务部长，回款不得超出24小时，超出24小时罚款50元。
2、员工不得以任何理由挪用公款，挪用公款者一律解雇，除扣发应发薪酬外并罚款5000元，情节严重者移交司法部门。
3、财务人员或市场部必须在与合同客户约定的付款时间提前催收结款，无特殊情况不得延迟。
4、若发生以下情况造成工程款在回收中如出现呆账坏账，除在相关部门提成中扣除坏账外，责任人应承担相应处罚：5万元以下罚款3000元，5万元以上罚款5000元。
①因工程设计不合理造成处理不能够达标排放。
②因施工现场监管不力，造成质量不过关。
③因设备采购不保质或采购劣质设备，造成运行不顺从或失败。
④因调试不合格，造成监测不达标。
⑤因员工售后服务不到位，造成期款尾款收不到。

四、项目管理制度
项目开展由公司指定项目总监全面负责指导监督实施。各岗位签订责任书。
1、公司实行严格项目管理制度，签单成功项目由公司直接分配，以项目经理为单个项目主要负责人；公司实行项目管理跟进制度，分为有效信息收集、报备，销售进度跟进，项目攻关，成交四个环节。根据信息进行项目分配，公司指定市场部销售人员负责进行有效跟进。
2、公司人员及销售人员必须在第一时间及时将有效需求信息报备到总经理处，经公司领导商议确认后，相关项目人员负责跟单，报备资料包含：
1）客户基本信息（公司组织架构，决策者、关键人物的联系方式、信誉度）
2）客户建设详细需求
3）竞争对手情况
4）客户预计建设时间
3、报备资料缺一不可，该报备信息作为以后奖励的条件之一；每次的项目跟进需不断完善各项信息资料。
4、如某项目有两位或以上销售人员有意参与跟单，经公司分配和指定相应负责人跟单并事先确定相应合作提成比例；
5、报备有效期为三个月，跟单过程中上级主管或领导积极协助达成销售目标。因报备不及时，有撞单现象或业绩产生有争议的，申述至上级主管或公司负责人协调处理。在跟单过程中，无实质性进展或跟单不力者，公司有权调整跟单人员。
五、项目实施进展情况及市场部人员跟进工作报表管理
（一）项目实施工作报表管理
各部门在对应项目实施中，从公司对项目的分配后由项目总监全面负责管理，实行工作报表汇报制，其包含以下汇报内容：
①在单个项目实施中的分工以及各自职责范围和施工计划。
②项目实施工期进展情况（含：土建施工、设备采购及安装、运行调试、出水监测）。
③项目经理现场管理工作情况，施工日志填写以及业主反映情况。
（二）市场部人员跟进管理
市场部人员应定期跟进客户，收集指定项目跟进情况和市场其他客户需求信息。市场部人员在有效信息跟进中因不及时跟进造成项目信息丢失一次罚款300元，造成2次罚款700元，造成三次取消提成。
跟进主要包括以下内容：
（1）客户的具体组织架构、联系方式、经营项目及经营效益；
（2）客户目前及未来的需求状况；
（3）有关行业动态信息和竞争对手信息。
（4）项目信息的进展情况。
（二）市场部人员工作日志管理
1、市场部人员必须详细填写项目跟进情况登记表，于每周例会汇报，特殊情况单独给领导汇报；每周列出有效项目信息跟进计划，并在周例会上汇报。
2、市场部负责人每月制定《月度总结及工作计划》，由分管领导审核并监督实施。
3、市场部负责人每月与分管领导和总经理协商制定当月计划，包括推广拓展目标、有效客户积累目标、客户跟进量目标和其他工作目标，计划经总经理审核后执行，并作为当月考核目标。
4、市场部负责人每周召集本部门人员召开项目拓展跟进会议，分析解决问题，培训销售人员，公司内勤做好会议纪要备查。
5、涉及的工作日志报表有：《项目跟进日报表》、《每周工作计划》、《月度总结及工作计划表》、《重点信息报备表》 。每周五10点前将报表交于内勤处统计，未按时交报表的，该项考核视为零分。
（三）工作日志的考核要求
1、对于有效项目信息拓展、跟进情况按时按要求记录，若出现虚假记录项目信息，每次处以罚款200元，经多次发现同类情况，公司将予以解聘并扣除工资和各类奖金补贴；
2、市场部任何成员不得以任何借口外出公差时谎报行程，违者发现一次罚款50元，月累计超过三次者，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金和奖金；

第二部分、薪酬管理及绩效考核机制
一、薪酬管理及绩效方案
公司员工薪酬实行：基本工资+职务津贴+绩效奖金+午餐补贴
1、员工分五档底薪和绩效奖金：
职位
工作任务
基本工资
职务津贴
绩效奖金
总工

1350元/月

副总经理

1350元/月

部门主管
项目经理

1350元/月

设计师
咨询师
销售人员

1350元/月

后勤人员

1350元/月

备注：未完成各级月度任务，绩效奖金暂发，待完成后补发。
2工龄工资按下表执行
序号
本职到岗时间
标准（元/月）
1
试用期至第一年内
无
2
第一年至第二年
50
3
第三年至第五年
100
4
第六年至第八年
200
备注：
A、 以上岗位设定为晋级制，以担当区域年销售总量的月平均值为考核标准，基本工资按每半年为一个考核周期；年度完成高级别标准任务，公司补发该级别所得收入；
B、 若降至销售代表工资标准且有销售业绩者，工资不变；
C、 无论任何岗位及行政职务，每月业绩只要达到哪一档，基本业绩工资的收入就按那一档执行；而绩效工资与基本工资挂钩考核；
D、 新入司从事营销工作的为见习营销员。实习期为三个月；第一个月的任务量为：新客户拜访量60条，有效信息量8条；第二月的任务量为：月销售额5万以上或者拜访量80条，有效信息10条；第三月任务量为：月销售额10万以上或有效信息15条。达不到以上条件按上述制度考核。见习营销员在实习期内或入司5个月内成功销售2台整机或实现销售收入20万元后，并经公司考核合格升为正式销售代表。入司5个月仍无业绩者视同自动离职。
注：销售工程师、主管及区域经理的销售区域的划分、各区域的业绩目标由销售部经理根据公司年初指标任务要求分配、下达并按个人绩效考核书执行。

4、空压机销售提成比例（按纯利润提取公司提供出底价。注意列出销售底价清单。
）

年销售/台
提成比例%
A档
1-5
20
B档
6—12
30
C档
13—25
40
D档
25台以上的台数
50
注：
1）、每季度或月以实际销售业绩净利的20%计提，以回款90%及以上作为发放时间，当回款90%时，发放提成的50%；回款95%时，发放提成部分的80%；收回全款，公司发放余下提成。每月的25日前发放上月的计提提成奖励；
2）、每年终将其实际完成的总台数所对应的奖励提成比例予以一次性补足；
3）、纯利润=进销差价-佣金-超额部分*20%的增值税-当笔项目费用

5、照明灯具及相关工程的销售提成比例

年销售额(万元)
无极灯及相关工程
提成比例%
其他光源灯具及相关工程提成比例%
A档
5-49
7
5
B档
50—159
8
6
C档
160—250
9
7
D档
250万以上部分
10
8
备注：1）、以上提成包含完成该项目的业务费用和佣金。
2）、超过公司指导报价部分（C价），公司按超过部分销售额的40%奖励给员工
3）、低于公司底价（A价）进行销售的单子，原则上没有提成，公司可根据实际情况给予事前约定奖励。
4）、灯具系统按公司收取合同全额的90%货款的发放提成部分的50%奖金，收取合同全额的95%货款的暂提80%奖金，只有已经执行完毕的合同（已收取全额货款）才能结算完计提奖金。每年终将其实际完成的总额所对应的奖励提成比例予以一次性补足；
6、备件销售的奖励

累计销售额
非原装备件
原装备件
主机大修及热能回收
后处理耗材
10万以内
5%
1.5%
5%
5%
10-30万区间
6%
2%
6%
6%
30万以上部分
8%
3%
8%
8%

7、车辆补贴奖（销售部成员享受）
1）、半年内的销售业绩达到200万元或主机10台及以上的业绩，公司将为其提供一台小车作为业务开发使用；与签订五年合作合同者，公司将免费赠送给销售人员；
2）、当月签订一台小机或销售额10万元的无极灯，奖励500元车贴，收到预付款后发放，以此类推.
8、完成任务年度奖
转正后的业务人员及主管级的业务人员须与公司签订个人绩效目标考核书，公司将按照个人完成100%的业绩给予完成任务奖。
9、备注
1、公司规定的结算要求是：客户签订合同时支付部份货款作为订金，提货前用户需支付到60%提货款，调试完毕一周内或货到十日内付到95%，余款5%作为质保金，最多留一年。
2、销售人员所签合同应符合上述要求，特殊订单合同需经公司总经理批准后执行。
3、购买方超过合同规定时间拖欠公司货款超过一个月的，责任营销员要承担拖欠货款每日万分之二拖欠利息，公司在该笔合同的销售提成中自动扣减。购买方超过合同规定时间拖欠公司货款超过1年并已成坏帐的，责任营销员承担所欠货款的10%。
4、成熟销售工程师有义务和责任培养新销售人员完成业绩.新销售人员或销售代表,在入公司试用或半年内由销售工程师指导销售,在辅导期内产生的销售业绩,实际提成总额的50%归辅导的工程师,销售的台数及销售金额计入个人的销售业绩内，试用期或半年辅导期结束后如公司、销售部、销售本人都认可为可以独立从事销售业务.则辅导工程师不在计提,否则辅导期继续,以每季度为一周期.
5、营销员提成奖金所应缴纳的个人所得税由销售员自行承担并缴纳。销售人员向公司结算销售提成时应提供不少于提成金额50%的各种发票。

第三部分、客户管理
1、大客户（项目）管理办法：
大客户（项目）是指目标项目的金额较大且难度系数和影响力较大的项目和客户，界定标准为：
◇ 空压机台数在5台以上或金额在200万元及以上的单个项目；
◇ 配件金额在30万元以上的单笔项目；
◇ 照明产品和节能产品金额在100万元以上的单笔项目；
备注：大客户的跟单、做单由公司指定人员操作，其余人员无权参与。参与人员的奖励原则上由部门经理提出分配奖励方案上报总经理。
2、销售的四个环节和分配比例（特殊情况可适当调整）
环节
有效报备
跟单阶段
公关
谈判签订
分配比例
20%
20%
30%
30%

3、为培养和锻炼销售人员业务能力，公司协助相关责任人
销售人员完成的销售签单，销售人员可享受提成部分的50%（视订单具体情况可按第2条执行）。剩余50%的提成金额如遇公司运用外部特殊关系签单成功的，划归公司处理；如没有特殊外部人员关系则划拨为公司基金，该基金作为年度目标计划完成后的奖励基金和活动基金。
4、 营销业务员要经常进行用户回访。用户购机一年内每三个月至少要回访用户一次，了解使用情况，征求用户对服务的意见，并作好用户回访记录，及时向公司和生产厂家反馈情况。
5、销售人员全权掌握销售过程中产生的一切费用的明细开支，公司对此项开支有建议权和监督权。
6、销售佣金支付管理：
1) 2000元及以下级别的佣金通过公司审批后直接支付。
2) 2000-5000元级别的佣金通过公司审批后由公司副总经理陪同支付。
3) 5000元级别以上的佣金通过公司审批后由总经理直接支付

三、销售费用报销办法
1、 销售业务员在销售过程过中产生的车费、汽油费、过路费、汽车保险及年审费、通讯费、招待费、办公公摊及行政费用实行先报销后考核的制度。具体报销考核办法如下：（结算周期为壹年）
任务完成%
报销费用%
≥90
100
≥80
80
≥70
60
≥60
40
≥50
20
＜50
0
注：
⑴、费用报销为每周报销一次费用；
⑵、不得弄虚作假，一经发现将取消全年费用的报销资格；已报销的费用公司将追补；
（3）、中途离职或解聘的员工，视情况扣除个人工作期间所产生的所有业务费用。

2、业务员费用的审批
月报销金额（元）
报销审批权
≤1000
销售部经理
≥1000≤3000
副总经理
≥3000
总经理

此试行办法由总经理签署后即施行；
公司保留对以上任何条款进行修改和调整的权利。

重庆***机电有限公司
总经理
2012-02-20

附：组织架构图