组织结构设计指导手册.doc

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组织结构设计-
指导手册(之一)
联想电脑公司
1月

关于这份指导手册

这份文件包括一套工具、 模版和基础构想, 用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框, 实际上, 它是一个很重要的管理工具, 恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献, 是联想赢得竞争优势的关键所在!

目录

部门描述: 当前状况 1
平衡记分卡 3
联想电脑公司的关键能力 4
价值准则分析 6
确定部门的关键角色 – 关键角色矩阵 9
定义部门的关键角色 11
工作流程分析 13
确定并描绘部门当前的角色 - 以关键能力为基础描述关键角色 14
确定并描绘部门当前的角色 – 检查一览表和结果分析 15
评估部门组织结构的有效性 17
深度和跨度的分析 19
管理结构 – 扁平化的结构及其特点 20
管理结构 – 层级高而多的结构及其特点 22
决策权力和责任的分析 24
文化适应性Ô 分析 26
通用的组织设计原则 28
序列 – 组织结构图中的框框 30
控制、 协调和关联性 – 组织结构中的关系线条 31
组织结构设计各种备选方案的利弊评估 34

分述

部门描述: 当前的状况

部门

总人数

部门负责人

职务

部门的主要责任

当前的部门结构

部门关键活动及程序
主要活动
实施这些活动所涉及的主要关系
影响这些活动产出的因素
本部门对其它部门/客户的影响

部门内部职能
每项职能的人数
级别

每个级别的人数

平衡记分卡

ROI
团结一致的氛围
知识交流
战略能力
高素质的员工队伍, 并积极肯干
外部关系
最佳营运方式
独到之处
产品和服务属性

利润
创造长期价值
增加客户价值
· 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率
· 卓有成效的成本控制
劳动生产率
客户价值
理念
客户眼中的
联想?
· 质量、 有竞争力的价格、 方便的购买流程
· 方便、 周到的服务、 值得信赖
· 比其它任何公司更了解中国客户的需求, 因此能够提供独具特色的产品和服务
· 卓越的客户管理体系
基本属性
收入增长
财务状况
股东眼中的
联想?
· 安全
· 同政府部门建立良好的关系, 以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响
· 供货渠道管理
· 高效的营运, 以降低成本、 提高质量、 缩短周期
· IT解决方案以便于消费者上网
· 完整的IT解决方案, 以建立企业和大客户的良好关系, 并增强其忠诚度
· 开发IT和信息服务业务
· 新产品开发: 服务器、 手持设备、 集中技术
· 合资企业/合作伙伴/战略联盟
内部流程
为实现目标, 我们必须在哪些方面胜人一筹?
学习
为实现目标, 我们必须加强哪些方面的能力?
· 领导才能
· 管理才能
· 技术优势
· 核心能力 - 体现联想价值和理想文化模式的行为
· 协同员工价值观合行为的人力资源体系, 吸引、 留住关键人才
· 员工满意程度
· 文化

· 客户和客户需求方面
· 为一线员工提供必要信息, 以满足客户需求
· 信息由客户反馈到研发机构的流程
· 技能和知识在公司内部部门之间的分享
· 新产品和服务带来的收入
· 核心产品市场份额增加

联想电脑公司–关键能力

联想电脑公司- 关键能力

捕获学识和知识共享
• 由顾客至研发部门的信息流(想法、 建议)
• 好想法的再利用
• 不同业务单位之间共享知识

高效的运营方式
• 杠杆作用
• 利用标准、 有效的操作流程
• 管理生产能力: 保证足够和持续的产量
• 与供应商和分销商之间建立顺畅、 密切的关系

确定并选定潜在的商业机会, 经过
• 合作伙伴
• 并购和快速融合
• 组成联盟

确定市场的变化和客户的需求, 并快速作出反应; 致力于建立长期的合作关系
• 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场)
• 强大并具优势的分销渠道
• 双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理
• 销售队伍应真正了解她们所服务的客户和她们所销售的产品
• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息

新产品/服务的开发和商业化
• 建立新业务
• 促进核心业务的增长
• 赋予现有产品以新的特征, 以使其能利用集中优势, 促进网上访问以及对其它业务的杠杆作用

团结并激发员工队伍
• 选定和培养可领导新业务的带头人 … 有时可能是不熟悉的业务领域
• (好的)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才, 并在所有业务领域, 营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意
价值准则分析

准则

运营高效型
产品领先型
客户紧密型
核心业务流程
注重执行, 这样一来分销渠道将非常有效, 能够提供至善至美的服务, 同时能够实现低成本/价格
鼓励创新意识的发展, 它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列
能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品

组织 / 治理结构
实现集权控制, 使决策权局限在特定的范围内

工作小组能够根据需要随时组成或解散, 这样公司的组织机构不断变化
权利下放到同客户接触紧密的员工身上
管理体系
有利于实现标准运营程序的持续改进
奖励个人及团队的创新性及成功的
产品开发
能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本
综合考虑客户满意度, 效率及 快速执行程序等因素
注重衡量新产品的销售额和利润

注重衡量留住老客户的有效性

能够实现并管理规模经济

能够管理高风险 -高回报的产品机会
能够满足重要客户的所有需要
文化
具有可预见性, 提倡一种持续改进的思维模式, 并鼓励相当统一的行为模式
鼓励大胆尝试和承受风险的意识

具有相当的灵活性, 使员工能够在一定范围内以不同的方式和行为来满足不同客户的不同需求
核心价值
为大众客户提供最优的产品

客户希望并需要独一无二的产品供应
以特殊的、 独一无二的方式对待每一位客户
我们的客户最注重的是获得最好的交易[就价格、 产品可靠性、 至善至美的服务方面而言]
我们的每一种产品都应是独一无二的。在市场竞争淘汰我们的产品之前我们先淘汰自己的产品

无与伦比的服务是客户所期望的
产品的性能和可靠性是我们客户购买行为的决定性因素

以产品的突破引领客户

注重为客户提供完整的解决方案, 并注重发展长期合作关系
职位和组织机构
客户的兴趣在于获得成功地交易

成功的产品会影响职位授权

我们的客户最注重的是获得无与伦比的服务
提倡高效、 互动型(精简并合理)的组织机构
由项目来决定设置跨职能小组/部门是至关重要的 ”我们的产品将引领市场”
我们强调为不同的客户提供不同的解决方案, 并注重发展长期合作关系
信息技术

重视程序, 自动传递, 没有中断
重视产品, 使每个产品都要最大程度地增加技术含量

重视客户并与客户保持独特关系

移动科技影响服务和销售领域

加速新产品的开发和引进

价格合理和服务客户的最大化

价值准则

公司

核心竞争力
团队的大致特点
产品领先型
· 着重于 ”产品即一切”
耐克
摩托罗拉
不断创新

灵活性

不断改进

对市场反应迅速
创造力和想象力

灵活, 有活力

注重未来

对不确定性和变革的承受力强
运营高效型
· 着重于”程序即一切”
麦当劳
联邦快递
应用能力

供应链网络

自动化

集中化/标准化
团队精神

纪律严明

评估为导向
客户亲密型
· 着重于 ”客户即一切”
Home Depot
客户关系的建立与管理

市场细分

目标市场

提供全面解决方案
客户导向而非市场导向

具有企业家精神的团队

关系导向

注重解决问题

确定部门关键角色 – 关键角色矩阵关系

该部门必须履行的关键角色有哪些? 关键角色是指该部门为联想电脑公司
的关键能力所能做的特殊贡献。这些关键角色能够是战略性的, 亦可为有
关运营策略的。其中有些与客户相关, 有些与该部门所提供的产品或服务相关。
战略程序
运营程序
客户
产品/服务
在做这一问题的讨论时, 请将有关答案写在模型中。这个模型将有助于理清该部门的关键角色类别: 更具战略性? 更注重运营型? 更注重客户导向? 更倾向于产品与服务导向?

以下问题将有助于思考:
· 我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)? -- 在回答这个问题之前, 您们或许应该对主要内、 外部客户群体达成共识
· 我们在哪些方面的工作有助于建立客户、 员工及股东眼中联想电脑公司的形象?
· 我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的?
· 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?
· 我们做了哪些合法运营所要求的事情?
· 为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境, 我们应该或必须做些什么?

完成讨论后, 认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑:
· 若无此角色, 该部门的业务是否会垮掉? 如果答案为”是”, 则它是关键角色。否则, 则相反。
· 这一角色对联想三年规划的实现是否很关键?
讨论的结果将得出该部门的关键角色。在下一章节中的工具将有助于完成角色的详尽定义。

定义部门角色

把每一个关键角色填入下表。目的是在对这些角色中的活动进行联系和协调作出决定时, 有助于搜集信息, 进行全面分析。

关键角色
描述

业务优先性

主要活动
实施活动时涉
及的主要关系
影响活动结
果的因素
对其它部门及
用户的影响

关键角色
描述

业务优先性

关键活动
实施活动时涉
及的关键关系
影响活动结
果的因素
对其它部门及
客户的影响

注: 在下一部分使用工具中的模板或格式能够帮助你确认关系

确定活动和关系: 工作流程分析

产出
· 信息
· 产品
· 报价
· 半成品
增加价值的关键动
即
与关键角色相关的
关键活动
外部
· 零售商
· 供应商

内部
· 其它部门
· 部门内的各职能间
输入
· 员工
· 材料
· 设备
· 供应
· 信息
供应商

部门
客户
外部
· 家庭用户
· 中小企业
· 大客户
· 网站
内部
· 其它部门
· 部门内的各职能间

(用此图有助于分析该部门的关键关系)
确定部门角色– 以关键能力为基础描述角色并确定部门当前是如何履行这些角色的

关键能力
与联想的关键能力相关的部门角色
部门当前是如何具有此项关键能力的
”实施”每项关键能力的岗位或岗位序列
捕获学识和知识共享

·
·
·
·
·
·
·
·
·
高效的运营方式

·
·
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·
·
·
·
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·
确定并选定潜在的商业机会

·
·
·
·
·
·
·
·
·
确定市场的变化和客户的需要, 并快速作出反应, 致力于建立长期的合作关系

·
·
·
·
·
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·
新产品和服务的开发和商业化
·
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团结并激发生产力

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责任感
·
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·
·
·
·
·
·
·
注:
责任感和目标导向被列为关键能力主要是因为: 联想的执行能力 – 即为将任务落实为结果要是每个员工都清除她们的任务和
角色, 同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成 – 这一工作方式在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到, 并认为它是联想的
成功因素之一。
确定并描画当前的角色–检查一览表和相应的结果

在确定并定义了关键角色之后, 用如下表格来检查其恰当与否 – 请关注右边栏中的描
述。

步骤
是否已
完成 (是或否)
完成该步骤的结果
/需完成该步骤的原因
确定关键角色及其业务优先性, 同时考虑相应的衡量、
评估方法

该部门的组织结构是对各项活动分门别类, 以保证它们能够达到最有效的协调效果。该组织结构必须能够保证关键角色的实现。设计目标包括:
· 为决策指明方向
确定履行关键角色过程中的各项关键活动以及进行这些关键活动需要面正确各种关系

· 为核心的业务程序和活动提供帮助和支持
· 使之能够找到与客户利益的最佳结合点
对照联想公司的关键能力, 描绘关键角色。

确定本部门如何能够为联想关键能力的实现做贡献(可借助于KPI的内容加以确定), 判断已确定的
关键角色是否名副其实。(如果这些角色不能支持相应的关键能力
则不能称之为关键角色)
确定在机构中, 关键角色是
如何履行的。

这样能够确定在何处未履行关键角色, 或者它们只是众多职能中的一种。结构设计的一个原则为具体高级岗位的职责应与关键角色相联系。

评估部门组织的有效性

如何判断部门工作表现绩效? 下面这份表格能够帮助您回答这个问题。您能够给组织有效性按下面的方法评分:
O = 杰出
G = 良好
S = 满意
U = 不满意
I = 即刻采取行动以改进

主要结果
KPI
效力
证据/原因
财务表现
年收入

利润

成本控制

客户和客户满意度
客户反馈

客户回头率

新产品销售

向新客户销售

客户关系管理

内部程序
发展新产品/服务

培养合作关系

运营有效性

质量

与分销商和渠道的关系

其它

学习和成长
领导力

管理能力

技术能力

知识分享

内部相互支持和沟通

向客户、 竞争者和最好的实践经验学习

员工士气和承诺

深度和跨度分析

画一个部门的组织结构图, 包括所有的管理层级, 如下面的例子所示: 当你完成时:
· 每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
· 她/她有多少直接报告人员?
然后完成决策权和职责的分析 – 下一个工具。

管理结构 – 扁平化: 检查一览表

部门应具备下列扁平化和控制跨度广的特点, 以实现其关键目标和职责。

是/否
1. 该部门的工作性质要求有关人员能够迅速做出决定, 这是因为, 例如, 客户需要
• 立即作出回答
• 具体的客户化解决方案: 客户的要求是独特、 千差万别的。该部门对这些需求的了解依赖于该部门面对客户的工作团队与客户之间的关系。

2. 现有的信息技术基础设施使有关人员能够共享更多的信息、 更便利地沟通, 这样她们能够根据所拥有的正确信息自己做出决策。因而, 部门内部的交流能够更迅速、 更准确。

3. 任务的相互依赖性降低了。该部门是由共享某些资源的相对独立的职能组成。只需要有限的职能间的协调和联系机制。

4. 该部门的大多数工作都是能够预见的、 例行的常规工作…或已由客户明确规定了程序步骤的工作。工作的结果是明确的、 能够衡量的。

5. 员工自己能够根据工作程序、 步骤工作, 自我判断工作产出的质量( 从能够衡量的方面) 。本部门的员工在技能上胜任本职工作, 而且对工作尽职尽责。

6. 员工实现工作结果的方法步骤上能够有所不同。只要员工清楚必须实现的工作目标和结果, 她们如何取
得这一结果并不那么重要。

7. 部门文化强调独立性和自主性, 这是因为:
· 失败是成功之母;
· 那些最充分了解情况的人才最有资格做出决定。

与所期望的部门文化(与战略目标一致的文化)相符的其它行为和态度包括:
· 由最了解情况的人作决定。
· 组织以人为本, 关心她们的福利和发展。
· 工作富有变化, 经常有新的挑战。
· 不同部门之间的人员合理流动。
· 做出改变、 变革前, 要广泛征求意见。
· 有浓厚的合作和信任的气氛。
· 气氛宽松和谐, 不拘于繁文缛节。
· 相互之间的沟通和交流广泛而又坦诚。
· 经过自律遵守有关规范。
· 员工工作有主动性。
· 愿意承担必要的风险。
· 回答客户问题时要灵活合理地遵守有关规定。

8. 需要不同工作团对参与协作。在下列情况下需要这样的协作:
· 许多工作需要不同职能部门间的合作
· 工作需要几个具有不同能力, 但能力很强的人员共同完成
· 工作团队成员在技能上胜任本职工作, 而且尽职尽责
· 管理人员之间互相充分信任
· 工作任务需要或鼓励员工的参与。

管理结构 – 层级高而多的结构: 检查一览表

该部门管理层级较高而多, 同时控制跨度也小, 如果为了实现其主要目标和履行其主要责任, 就有必要:

是/否
1. 任务之间的依赖性强。这能够从以下两个方面来讲:
· 部门间工作的连续流程。 如果本处各个部门之间的工作保持顺畅的先后衔接, 工作流程就会实现连续不断。这要求部门之间的密切协作, 时间安排非常紧凑, 这样, 才能保证工作流程的顺利进行。
• 部门间工作的相互交流。当该部门内每个职能部门与其它职能部门共同开发一项产品或服务时, 往往会产生这种交流。这种交流增强协调需求, 同时也要增强解决问题能力的需求。

2. 同级的经理之间应在同一上司的领导下保持协调和联系。该上司负责疏通信息, 掌握信息的种类和数量, 向群组中散发信息, 并负责解决冲突。

3. 用严格的标准控制该部门的工作。它要求严密监督以确保任务的完成。这些标准可能包括:
• 成本
• 速度
• 质量
• 其它方面
这意味着不允许出现失误。突出持续性、 准确性和详尽性显得尤为重要, 这样, 员工就要努力做到精确、 仔细。

4. 经理和管理人员拥有专门知识－主要是技术知识－这样, 她们才能胜任检查她人的工作并根据标准提出建议。她们的下属不一定具备这些知识, 或不具备作出类似判断的资格。

5. 高级管理人员主要负责决策。主要因为这些决策:
· 难以逆转
· 意味着极高的代价
· 对该部门或整个公司有全面的影响。

6. 所期望的文化氛围( 即: 与战略目标一致的文化)应强调以下行为和态度:
· 大家期望明确的指导
· 大家不愿承担风险
· 与客户的关系经过严格的制度来约束
· 重视程序
· 满足股东或管理层的需求比满足客户的需求更为重要
· 高度的成本意识
· 变革不需要经过协商亦可进行

决策权力/职责分析

决策权力/职责的定义
它描述的是决策权力及职责一般在组织机构中所处的地位。
决策权力/职责分析
在下面的列表中, 每行均给出了两个不同的说明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一个数字代表当前工作状况, 如果预计将来( 未来三年内) 情况会有所不同, 请圈出一个数字代表未来工作状况。

在我们部门:

过分强调
有一些过分强调
略微过分 强调
略微过分 强调
有一些过分强调

过分强调

1. 知识, 信息和决策权都尽可能地下放
当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

知识, 信息和决策权均掌握在董事, 经理层人员的手中

2. 董事, 经理和主管的签字权很大
当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

董事, 经理和主管的签字权很小
3. 员工或班组可设定她们自己的日常工作计划
当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

日常工作由主管安排或分配

4. 员工对工作效果/业绩高度负责

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

员工认为业绩/工作效果不受她们的控制
5. 一线的主管对工作效果/业绩高度负责

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

一线的主管不对工作效果/业绩负责

6. 经理密切参与日常性工作
当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

经理只在特殊情况下参与日常性工作

· 员工的观点会有多少相似或不同?你认为是什么导致了这些观点上的分歧?
· 这一关于组织结构设计和人员配备的分析表明了什么?

文化适应性Ô 分析

文化的定义

组织文化是一套共享的信念和价值, 它是由该组织的成员经过长期探索而获得的。组织或团体内的共享价值和信念不但能够指导行动, 而且能够形成人们的认同基础或规范人们之间的关系。
一个组织的文化或许能够从六个方面来描述: 绩效导向; 员工观念; 统一性; 开放; 控制; 和灵活性。
在这个评估背后有一个坚定的信念, 那就是这套共享的信念和价值是”中庸性质”并在组织中盛行的——并没有”好”与”坏”文化之分。
当你完成了这个分析( 在下一页) , 请回答以下问题:
· 关于部门现状与期望的将来文化状况有多接近 — 有多少相似或不同? 会是什么因素影响员工意见的不同?
· 根据你所描述的期望的文化, 组织设计和人员配备的含义是什么?
· 根据当前文化与渴望的将来文化的区别, 为达到期望的文化应做些什么? 障碍有哪些? 有利条件有哪些?

文化分析
在下面的列表中, 每行均给出了两个不同的说明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一个数字代表当前工作状况, 如果预计将来( 未来三到五年内) 情况会有所不同, 请圈出一个数字代表未来工作状况。

过分强调
有一些过分强调
略微过分 强调
略微过分 强调
有一些过分强调

过分强调

1.
注重过程而非绩效(如员工不愿冒险, 不正规, 不主动; 过程比结果更重要)

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

结果导向( 如员工是冒险家, 更具主动性和正规
性; 结果比过程更重要)
2.
工作主义( 如组织机构更关注工作是否完成了)

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

人本主义( 如组织机构关注员工和她们的福利待遇及发展)
3.
封闭式体制( 如组织机构对新员工和差异性存有戒心)
当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

开放式体制( 如组织机构尊重新员工和差异性)

4.
文化是制度驱动的( 如员工依赖外部控制来达到要求; 承诺是有意图的)

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

文化是自我驱动的( 如员工自觉达标; 承诺是一种默契)
5.
灵活性是程式化的( 如在与顾客打交道时强调组织原则, 要求严格遵守有关规章制度)

当前
将来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

灵活性是注重实效的
(如强调满足顾客需要而且能够灵活运用有关规章制度)

通用的组织结构设计原则

组织结构设计原则 – 操作层
这些原则将所希望的企业文化价值转化成为设计组织结构和岗位的原则。
以下问题的答案能够形成这些原则的基础:
· 部门内最大的控制跨度是多少?
· 最高领导与一线员工之间决策层的数量是多少?
· 汇报关系的实质是什么?
· 部门在选择员工时想反映的价值有哪些?
· 需要考虑何种工作安排 (例如, 围绕程序组织工作小组, 个人独立工作等)?
· 程序或工作是怎样与其它业务单位或部门的程序或工作相联系的?
通用的设计原则
一个组织必须确认其设计标准。以下标准仅作为”思考的起点”。
组织结构应涵盖所有必要的职能

· 清楚定义部门的使命, 并设定能指导部门去完成使命的目标
· 确定为达到使命和目标所要完成的所有职能
实施所需职能的责任应清楚分配

· 责任不应分担; 每当可能时, 仅应由一个部门负责完成一项职能
— 这不是要减少相互依赖或团队精神, 而是强调清楚定义角色和职责的必要
· 应避免分离完成某一项职能的责任

权限应与责任相适应

责任、 权限及职责应清楚, 前后一致并进行良好的沟通
· 一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源要有足够的权限和控制。

· 每个员工和经理都必须充分了解她/她要对什么负责。虽然在今天复杂的组织结构中矩阵式汇报安排很普遍, 一个员工只应有一个她/她最终负责的主管。
控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次
· 决策权应下放到组织内最低的操作水平

· 一般, 一个下属范围在四至七名左右的控制跨度被认为是适宜的, 因为这样能充分利用经理人员的计划, 组织, 指导和控制等多项技能。
— 如所管理的活动相同或近似, 控制跨度能够更宽。
— 如所管理的活动差异很大, 很复杂, 成本高或对企业的成功至关重要, 控制跨度能够更窄。
密切相关的职能应在共同的方向下统一
— 如果主管是一名”工作主管”, 控制跨度能够更窄。这样的角色很难成功实施, 并可导致工作和监督不利。

· 以共同的方向来统一密切相关的职能能够更好的利用一名经理在某一职能上的专长, 并能减少工作分离或重复的可能性。
· 另外, 统一密切相关的职能以及集中技术专长一般允许更宽的控制跨度, 因而尽可能的缩减组织机构层次
关键的职能应设在组织结构层次中适当位置

·
· 在决定其视野及其所需的高层管理注意力时, 必须要考虑职能的重要性
· 关键的职能应该能够、 并有助于与其直接汇报的高层决策人员进行迅速沟通。
分组 – 组织结构图中的框框

各种不同组合的利弊
分组
按活动
按工作产出 – (即, 产品或服务) 或 客户( 客户或地区)
优点
· 易于技术专家之间的协作
· 任务专业化程度高易于提高效率以及某一特定职能的关键技能含量
· 减少按产品或市场分类所造成的多余人员
· 考虑成本的有效性是否是本部门最优先考虑的因素。
· 产品/服务的市场可见度高
· 按照产品、 服务和市场进行协调, 易于实现跨职能间的协调
· 能够实现高技术产品领域内的专业化
· 考虑用户代表或主导技术是否是本部门的关键因素
缺点
· 不利于部门间的协调
· 依赖于不同活动间的频繁联系,决策和交流缓慢
· 决策集中由上层做出
· 内部的工作重心可能与客户的购买方式不一致
· 需要单一的或相互联系的产品路线有效畅通
· 视野有限, 难以把握全局
· 资源重复使用
· 不利于经过职能的专业化提高特定职能的关键技术含量
· 共享资源的分配存在困难
目标/奖励/影响
· 目标、 相关职位、 奖励和管理系统是根据特定任务的确定
· 强调的重点是工作质量而不是销售额或客户的满意程度
· 其首要目标是产品和服务
· 影响主要考虑产出的完整性
· 奖励、 晋升和管理主要由产品、 项目和/服务等因素决定

控制、 协调和联系 – 组织结构图中的线条

关联性涉及到正式组织结构和程序的设计, 它将把在排序列中分离出来的各种运作联系起来。
我们的目标是要确保每一小组能收到来自其它小组的有利于她们执行任务的信息。任务的相互依赖性越强, 就越需要各部门的合作来共同解决问题。依赖的层次越高, 正式的关联性就越复杂。
最明显的关联方式是管理层级制度。
这里, 同级经理间的合作和联系是经过她们共同的上级来实现的。她们的上级领导发布信息, 控制集团内信息流动的类型和数量, 并解决出现的争议。
层级制度的有效性由于外部条件的不确定性, 特殊项目, 合作项目和突发事件的影响而受到了限制。
其它关联方式
请看下列图表。以下这些跨部门的关联方式有哪些是可行的? 为什么?
· 协调员方式– 两个或两个以上的工作小组在共同解决问题的时, 需要有专门指派的协调人员与她们一同工作。这个协调人的作用是提供专门技术, 信息, 同时作为协调人和顾问为每个小组服务。

虽然协调人的主要职责是加强合作与信息流动, 可是她并不是一个全职的职位, 而且几乎没有决策权力。
职能 A
职能 B
经理
协调人
角色
XX

XX

· 跨部门工作小组 – 建立这些小组的目的是为了集中精力处理特殊的客户、 产品、 市场、 问题等。从不同部门抽调代表来组成小组, 能够是长期的或暂时的, 目的是为了集各家之长来协同完成工作。

功能 A
功能 B
经理
跨部门工作小组
XX
XX

· 一体化角色 – 当决策涉及多个小组时, 没有人会觉得自己应对集体行为和业绩负责。只某一职能经理会因为没有时间或缺乏专门知识而不能对分歧作出裁定。可是一个项目负责人, 却能从一个总经理的角度和能力来迅速解决问题。
处于一体化角色的人员的职责包括帮助协作工作小组完成特定的任务。她们一般与其它部门的人不是直接汇报关系, 因此要求处于这些职位上的人必须依赖于专门技术, 人际关系, 团队精神和解决问题的能力。
功能A
功能 B
功能 C
经理
项目经理

矩阵式结构 –
当战略要求对多重优先性都加以同样的的重视或大量的运营部门要有固定的关系时, 就需要很强的相互依赖。
这种方法是为了平衡组织内相互竞争的各方间的权力, 而且使机制和设计的角色到位以利于同时实现多重目标(这样处于一体化角色的人员的虚线关系就能够变成实线)。

优点
缺点
· 鼓励跨职能部门的共同和不同观点
· 最大限度地利用资源
· 提供可变而且灵活的结构

· 不易确定汇报关系
· 决策可能产生困难
· 对顾客来讲, 或许不易找到恰当的联系人
· 由于组织结构复杂, 不易沟通

矩阵式结构是复杂的: 它要求双重体制, 职责, 控制和奖励。制度, 程序和结构的建立必须能够应付这个矩阵的双边。矩阵结构中的经理共享下属, 而下属则有两个上级。
因此, 矩阵式结构应该作为在某些情形中其它关联机制不起作用时的备选方案。

组织结构设计方案评估

设计标准
方案 1
方案 2
方案 3
方案 4
组织结构应包括所有必要的职能
2
2
—
1
应清楚分配实施所需职能的责任
2
2
1
1
权限应与责任相适应
2
3
—
—
责任、 权限应清楚、 前后一致并经过良好的沟通。
3
3
1
1
控制跨度应充分利用管理才能并使结构层次最小化
2
2
—
1
密切联系的职能应在共同方向下统一
1
1
2
2
关键的职能应定位在适当的组织结构层次上
2
2
1
1

3 = 优异 2 = 良好 1 = 足够 — = 不足