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项目管理案例考点第一章1.项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。P3 单选2.传统项目管理的缺陷表现在如下3个方面：P4 多选1）忽视了顾客的重要性 2）过分注重方法和工具的应用 3）项目范围的定义太狭窄。3.传统项目管理方法处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图；预算方面，有S型预算曲线；资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。P3 单选4.传统的项目管理常常把项目的生命周期限定为4+1个阶段：概念、计划、执行以及结束，（运行与维护）。他们在移交的一刻就退出了项目，如果项目以后出现问题，他们就可以持这种态度：“这可不是我的问题，去找维护人员”。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段“运行与维护”阶段。选择 5.大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任。6传统项目管理必须改变一些做法，它必须适应今天组织所面临的新环境：让顾客满意、缩小规模、组织结构扁平化、给员工授权以及利用外部资源的认可。多选7.新项目管理应用的核心：简答P61）以顾客为中心的需要 2）掌握非传统的项目管理技术的需要 3）重新定于项目经理的作用 8.最惨痛的失败是所完成的项目不能让客户满意。 选择9.为什么我们必须考虑以顾客为中心的问题？简答 多选P61）顾客已开始追求好的产品和优质服务 2）强调以客户为中心增加了再次合作的可能性 3）让客户满意意味着我们能更快地结束任务10.项目经理必须注重以顾客为中心。 选择11.授权的重要基础是能力。 选择12.莫里斯（Morris）提出成功的管理项目需要考虑的7个方面影响： 简答P9（1）发起人的权益，业主对项目的收益和进度的期望。 （2）外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境。 （3）组织内部对项目的态度。 （4）项目的定义。 （5）参与项目工作的人。 （6）用于管理项目的管理体系。 （7）项目组织。13.成功项目管理具有的特点： 简答1）项目管理与公司战略紧密结合 2）加强对企业经营环境及市场需求的分析 3）加强风险预测和管理 4）实行项目目标管理 5）项目实施过程中强调沟通与协作 6）采用灵活的组织方式 7）从过分强调技术转移到人员开发与培养 8）有完善的项目管理过程文档 9）灵活应用各种项目管理方法和工具。14.判断项目成功与否的标准有什么？ 简答P101）实现了既定的商业目标 2）为业主提供了满意的收益 3）满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求 4）满足了既定交付项目产品的需求 5）项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求 6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意 7）项目使承包方获得了利润15.成功项目管理的基本原理： 多选1）结构化分解 2）注重结果 3）通过分解结构对结果进行平衡 4）协商合作协议，以此组织项目 5）清晰、简单的报告结构16.企业战略实现的核心是各项战略目标的实现。项目管理“以目标为导向”和“以计划为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到越来越重要的作用。选择17.企业战略项目化实施的过程是什么？1）企业战略的目标化管理 2）目标实现的项目化描述 3）项目组织的矩阵化构建 4）项目工作的结构化表示 5）工作计划的可视化管理 6）计划执行的动态化控制18.战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，从而实现战略目标的可操作性。 选择19.纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。 选择20.主要的可视化项目计划表示形式有： 多选带有日历的项目网络图、条形图（甘特图）、里程碑事件图、时间坐标网络图和资源费用负荷图等。21.与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。22.阿波罗登月计划是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例。 选择23.为什么说我过迫切需要项目管理？ 简答P181）大量投资要通过项目来运作 2）机构中的任何创新和改革都是项目活动 3）中国经济融入全球市场和项目管理全球化的需要。第二章1.本案例的主要内容有：定义项目、项目计划、项目启动、项目控制管理、项目收尾等。主要方法工具包括：里程碑、工作分解结构（WBS）、责任分配矩阵、网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等。2.项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。 名词3.项目计划：用来描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。 名词4.资源：在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源。 名词5.甘特图的使用年限是1917年。 选择6.项目计划包括的基本内容： 简答P221）项目工作描述 2）工作分解结构 3）任务描述 4）责任矩阵 5）时间及费用估算 6）网络图/进度 7）资源负荷图 8）风险分析及规避计划 9）沟通/管理计划7.项目生命周期的5个阶段：定义、计划、启动、控制、收尾阶段。多选8.项目的三重约束：时间、费用、质量。 选择9.制定战略计划的步骤：1）对项目利益相关着进行调查，主要包括客户、供应商和管理层2）建立详细目标和相应的战略措施3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者10.项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制定规避方案，是否具备合理完备的项目计划，对项目的成功与否至关重要。11.在项目计划工作中，对项目进行描述是第一步工作。 选择12.项目描述制作步骤第一步：整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。13.项目描述中的关键信息有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，表现如下： 选择1）项目名称 2）项目目标 3）项目交付物 4）交付物验收标准 5）项目主要工作的描述 6）项目的前提假设和基准原则 7）参考标准 8）项目约束 9）主要里程碑 10）进度总结 11）标志信号。14.工作分解结构的类型：1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解 2）按照任务、活动、工作包进行分类 3）按照组织结构进行分类。15.建立工作分解结构的一些基本原则： 多选 、论述P291）项目中的工作包必须是确定的 2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包 3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系 4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系 5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包 6）在工具分解结构中，最底层的工作一般表示了项目的过程 7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示16.任务描述的关键内容： 多选1）任务名称 2）交付物/输出 3）交付物验收标准 4）参考标准 5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述 6）前提假设或基准原则 7）输入需求 8）约束 9）责任人的签名17.责任矩阵制作步骤：其中第二点2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。18.责任矩阵中责任代号的意义： 选择具体代号的意义“I”Initiate（总指挥）“G”General responsibility（主要负责人）“S”Sub-contracting（次要负责人）“A”Approval（审批）“F”Follow or monitor（监督人）“E”Exception（意外事件处理负责人）19.项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。20.估算类型：（1）近似估算。近似估算在项目最早阶段进行（偏差大）这种方法准确范围-90%100%。（2）初步量级估算(ROM)。这种方法准确范围-25%75%。（3）预算估算。这种方法准确范围-10%25% 最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。（4）详细估算。详细估算用在监督项目进程上。这种方法准确范围-5%10%。21.利用网络图这种可视化工具显示项目的进度计划非常直观有效，网络图不仅能够显示出项目工作中的关键和非关键路径，而且对项目进度影响最大的那些任务，网络图还可以协助进行资源分配。 选择为了使项目团队成员清楚地了解项目的每个部分是如何联系在一起的，针对项目中所有的工作，建立一个可视化的进度图，协助项目团队进行最有效的资源分配，项目核心组织应在工作分解结构工作完成之后，即开始制作网络图。简单的说，网络图就是一个按时间排列的工作关系图。 选择22.资源负荷图制作步骤： 选择1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。2）检查资源是否超出实际中能够提供的上限。 3）移动非关键路径上的工作，使资源优化。4）如有必要，重新对关键路径上的工作进行估算。5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。23.利用时标网络图和资源需求估算，按下面步骤完成资源优化：4）如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。24.建立风险规避计划的步骤有什么？ 简答P42（1）制定风险规避的目标和策略 （2）制定风险规避方案 （3）进行方案比选 （4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改 （5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。25.常见的风险规避方案有4个： 多选1）风险反应。面对风险时，基本上有三类反应：（1）避免风险（2）转移、分担风险（3）接受风险 2）改变基准计划3）应急 4）管理储备26.组建团队的关键要素。 选择1）在组建团队之前，首先必须指定一个组建团队的人2）团队中的每个成员都应该具备相应的基本和知识3）组建团队过程中，必须给每个团队成员提供必须的培训4）团队的目的就是集中力量实现项目成果。27.实现项目成功收尾的关键因素： 简答P511）必须使客户对项目交付物满意2）项目必须满足乐队的目标：时间、费用、质量3）客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收，如项目描述、清晰的验收标准、差异分析等28影响项目成功收尾的外置因素有： 选择1）清晰、稳定的目标2）公司目标的合作3）管理上的支持4）项目优先权5）客户的知识是否丰富6）机构合理调整7）科技创新第三章1.项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用 论述P54712.企业进行改扩建称为“有项目”，不进行改扩建称为“无项目”。 选择3.财务内部收益率： 要会算 看书本P604.清偿能力分析：项目的清偿能力分析是依据借款还本付息计算表、资金来源和运用表、资产负债表、计算资产负债率、流动比率、速动比率及固定资产投资借款偿还期来考察项目的财务状况及贷款的清偿能力。 名词5.什么样的项目经理才是称职的？6.在项目实施过程中人力资源管理遵循了以下原则：1）强调团队建设 2）注重高效快捷 3）注重目标导向 4）在生命周期的不同阶段选用不同的方法管理。7.里程碑：里程碑是具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。 名词8.里程碑计划制定的意义在于： 简答P751）与公司整体目标体系和经营计划一致2）变化多发生在活动级上，计划稳定性较好3）在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用4）明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务5）计划报告简明、易懂、实用。9.在项目中的质量控制内容主要要有3方面：1）控制进度质量，其中主要是以测评形式记录和监控进度2）控制作业质量，主要是监控进度中各项工作的进行状况3）控制产品质量，内容主要是测控各项工作是否达到目标要求10.项目利益相关者不单指用户，还有内部与项目相关的人员，包括项目的技术、管理人员。 多选11.从现代项目管理视角分析送给加西亚的信 论述 P8012112.通常目标描述涉及：项目目标、项目进度、项目成本三个方面。13.在当前的项目管理实践中，按照现代项目管理理念，我们所追求的不应当是奇迹的发生，而是要确保项目的成功，项目的范围管理是项目成功的基础。14.BCWS/ACWP/BCWP三个参数的意思。15.挣得值分析法（又称赢得值原理，简称EVC）是目前国际上已广泛应用的一种方法，指引入已完成工作量的预算值BCWP，用来对项目费用/进度进行综合评估。 名词16.建立EVC的基础，应完成以下各项工作： 4项 简答P1031）建立项目的工作分解结构（WBS）2）编制切合实际的工作进度计划3）确定人工时和费用的预算4）建立完整的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项工作。17.BCWP的确定。 ACWP的确定。 选择 书本P10518.使用project软件，可以帮助企业提高项目经理和管理人员的管理效率，并明确团队及成员工作职责，有效地管理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效评估，提升企业竞争力和管理执行。MS Project功能强大，特别是为项目计划的制定提供了一种有力的工具。 简答 P121第四章1.项目特点： 简答p1371）竞争激烈 2）工期要求紧 3）施工程序是交叉的多边工程 4）工程项目实行科学管理 5）合同文件的组成 2.合同协议包括：缔约各方法人名称和注册地址，合同文件目录，工作范围，合同价格，承包商的地址和责任，施工条件与风险。缔约各方代表签字。 合同附件包括：一般条款，特殊条款，商务条款，保证书和保单，技术文件。 技术文件包括的主要内容是：工作范围，工程量，工程规范，图纸等。 选择3.项目经理部由总经理、项目总经理、施工经理兼总工程师、总会计师、副总工程师、技术顾问及翻译组成。 选择4.对分包工程分包商进行选择的条件有： 多选1）该分包商当前和过去的财务状况是否良好2）近期内承担过什么工程，是否有较丰富的经验3）在当地是否具有较高的信誉4）对本工程是否具有充分的施工管理能量5）是否具有足够的施工力量承接本工程任务5.招标文件的主要内容包括：投标者须知，投标书及附件，协议书，投标保证金或保证书，合同条件（包括一般的和特定的），规定与规范，图纸及设计资料附件，工程量表。 多选6.合同管理： 合同内容包括：分包内容、范围、方式、工期、价款、材料供应顺序、签订合同双方各自的权利与义务、付款方式、工程质量保修期、违约责任等。 多选7.采购计划编制： 简答P1391）编制原则（1）明确知道思想（2）核实需要量（3）查明物质来源2）编制方法。编制采购计划采用综合平衡的方法。首先是进行内部平衡，充分利用现有的资源。其次，在编制采购计划时要明确承包合同中有关物质供应部分的内容。8.计划的实施: 选择（1）成立采购发运组，负责国内物资的采购发送，包括内部物资的调运。（2）在项目经理部设置采购供应部，负责当地市场物资的采购。9.质量措施：在项目实施过程中开展全面质量管理，需要狠抓三个方面工作。（1）质量管理（2）质量保证（3）质量控制 多选10.任何一个控制点经现场联合检查认可后，必须发出一式4份检查结果通知。 经认证和审批后，其中2份交付建设单位作质量资料，1份由总承包商备存，1份返回承包商供存档和填质量控制页。 选择11.施工过程中，不可避免要处理纠纷。 选择12.现场质量控制部门的工作，不能由其他部门和非质量人员所代替。质量控制部门不参与计划调度协调会议，不受工程进度的约束，也不参与施工技术专题会议。13.在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如P157（图4-6）.P158（图4-7）所示。 P156网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。.14.项目挣值分析： BCWS、BCWP、ACWP。 进度分析 选择p170第四章完 第五章1.IT项目的特点是紧迫性、独特性和不确定性。 多选2.项目的整个过程是以设计过程（没有制造过程）为主。软件开发不需要使用大量的物资资源，其主要的资源是人力资源。3工期估计：是指在一定条件下，直接完成该工作所需时间和必要停歇时间之和，单位可以是日、周、旬、月等。 名词 工期估计是计算其他网络参数和确定项目工期的基础。4.IT项目是以人力资源为主要资源需求的项目，所以好的人力资源计划对项目成功有至关重要的作用。 选择5.项目资源费用计划：指项目组根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和项目累积费用曲线。 名词6资源计划的输入： 多选1）工作分解结构WBS 2）项目工作进度计划 3）历史信息 4）项目范围陈诉 5）资源安排的描述7.项目费用预算： 项目费用预算给每一项独立工作分配了全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。 名词8.风险识别：指应用相应的识别工具和项目工作经验对项目实施过程中容易引发项目危机的各种不确定因素进行识别。 名词9.在本项目当中，对项目影响比较大的几方面风险来源主要有技术风险、质量风险、费用风险、时间风险、管理风险、人力风险、组织结构风险和其他外部风险等。 简答P19310.项目筛选： 简答 P210 不知道怎么答第六章1.项目选择： 这几个项目具有以下共同点，这些项目的执行可以更加有利于实现CE公司的战略目标：1）大型复杂项目多、范围广、投资高，有利公司巩固与拓展国内EPC承包市场2）项目关联性较强，系统性和统一性要求高，在公司资源有限的条件下，在一段时期内可以更好地整合资源与交叉利用3）巩固公司在传统技术领域的优势4）充分体现环保理念，符合发展潮流。 多选2.项目建设目标 多选1）各项目总体建设目标2）项目交付成果3）项目健康、安全和环保、HSE目标4）工期目标5）质量目标6）费用目标。项目投资控制在项目预算内3.项目群管理策略如下： 简答P2321) 采用群组项目管理的方法进行管理2) 坚持公司的管理理念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、管理方法和工具。3) 加强项目策划，结合项目群特点进行流程优化，实现管理创新4) 增强项目执行力，保证项目实施效果，实现对项目实施的有效监控5) 以信息技术为依托，通过计划与资源整合，实现项目管理的系统化、集成化与信息化，加强项目间横向管理6) 发挥集中采购的优势4. 对项目主要管理人员进行综合评价，主要考察以下几个方面的能力： 多选1) 一般能力：主要指处理同类工作的业务总能力2) 在职经验：3) 熟练程度4) 对项目所在地区的经验5) 对项目（工作和地区）的适应性及稳定性6) 群体意识与合作精神7) 语言能力5. 控制项目人力成本应从控制人力投入数量与提高人力质量两个方面入手。 多选6. 项目群通常采用以下几种方式进行项目团队建设：在计划过程中邀请非管理层的团队成员参加；建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和作出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，增进团队成员之间的了解和交流。 多选8. 项目主任为各项目建立了统一的考核绩效考核与激励制度。通过对项目团队成员工作业绩的评价，反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。同时采用适当的激励方法，如物质与精神上的鼓励与惩罚，激发成员的行为动机，充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。 注意一下9. 项目群中项目主任要求项目经理首先要避免项目可能为了遵从业主的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，也由于项目目标的歧义得不到业主认可的情况发生；其次，防止一旦发生人事变动，目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃；第三，防止项目因“政治”因素，可能提出无法达到的目标，不得不牺牲质量造成最终项目失败；最后，在平衡项目业主与承包商，及承包商内部各方的利益的基础上，统一项目风险承担者判断项目成功与否的标准。 简答P24010. 项目设计部负责评估其中的技术信息风险和材料统计风险，项目施工部负责评估施工风险，项目采购部负责评估采购风险和价格风险，项目施工部负责评估施工风险，项目经理负责评估政治风险。 选择11. 加强合同的风险分析，利用合同形式进行风险控制是最切合实际的手段. 选择12. 大型复杂项目及多项目管理在文档管理过程中回遇到以下问题：项目执行过程中产生的文档的渠道多、种类繁杂、形式多样、数量庞大；大量文件存在多个版次 选择13. HSE管理是指对健康、安全与环境的全面管理，是近年来国际上大型行业公司为促进行业的发展和实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择1)HSE 管理采取“横向到边，纵向到底”的管理体系。2) “横向到边”是指项目管理的所以部门都对负有HSE 管理不可推卸的责任：“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE 管理负有义不容辞的责任。 名词14. HSE管理职责。项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目经理名词解释 项目经理是指对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。试述项目经理在项目启动阶段的作用。(论述)（1）项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能否达到项目利益相关者的期望和有效获得项目利益相关者的支持。（2 分）（2)在项目管理中，启动阶段的工作占项目经理在整个项目中工作量的50%以上一个项目的成功与否在于计划做的是否完善、预见到的问题是否全面。（2 分）在整个项目的启动阶段，项目经理的工作就是引导整个项目团队有目的地制订项目计划综合各个方面的实际情况，完善项目计划；（2 分）在该阶段项目经理大部分的智力用于沟通，通过不断沟通了解该项目利益相关者的期望，并根据不断沟通使项目利益相关者了解整个项目的情况，使其产生一个合理的项目结果预期。（2 分）在项目启动阶段，项目经理要对整个项目负责，项目经理在明确项目目标的同时也需要明确对整个项目团队的要求，并要对项目团队的每个人负责，应该明确地告知项目团队在整个项目实施过程中的权责，定义好工作的汇报机制，完成人员的培训工作，这些工作也需要在项目启动阶段完成。（2 分）15. 项目结束的计划应在项目开始时就做好，项目收尾的各项工作应在项目主任的监督与指导下完成。第七章1.天力士选择了采用新的管理手段，因日了项目管理的理念，走上了探索并实践企业项目化管理的道路。2.根据项目的定义，通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为具有具体目标、预算、进度和控制的项目，将公司战略分解为项目。 名词3.矩阵型有效地利用了公司的资源，减少部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值得到提高，能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。优点4.天力士项目化管理的运作程序如下：1）由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP证书获得者）及高管人员组成PMC，总经理任PMC主任，PMC负责项目经理的任命，项目评估、论证及验收。5）由PMC委托项目委员会的常设管理机构PMO对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。 选择 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)