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颁 布 令为加强集团公司对各项目公司工程管理管控力度，提升集团公司品牌形象，并切实落实股份公司关于下发 的通知精神，依据国家、建设部、地方政府相关法律法规规定及集团公司相关规章制度，集团公司于2 0 1 0 年编制颁发了工程标准化管理手册（2 0 1 0 版），为集团公司工程管理树立了标准。通过工程标准化管理手册（2 0 1 0 版）三年以来的运行，开创了集团公司工程管理新局面，各开发项目工程管理水平得到了很大的提升，全集团上下对标准化管理的认可度已高度统一。为了更好的贯彻工程标准化管理工作，使手册能更好的为各开发项目工程管理运行提供指导，针对集团公司目前的工程管理特点，特对原工程标准化管理手册（2 0 1 0 版）进行改版。改版后手册仍然分为管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化四个部分。前两部分属于体系建设，是标准化管理的基本保障；后两部分是过程管理，过程决定最终的产品效果，也即集团的品牌形象是过程管理的必然反映。集团公司将继续以标准化管理为有力抓手，强化过程控制，提升产品品质，并将标准化管理工作作为一项长期任务，常抓不懈。望各单位自该手册改版发布之后认真组织学习，严格贯彻执行。本手册（2 0 1 3 版）自颁布之日起正式生效，原版本（2 0 1 0 版）同时废止。中国铁建房地产集团有限公司 总经理：二一三年五月一日主编：吴仕岩副 主 编：梅洪亮执行编辑：于敬华 责任编辑：李宪杰 杨细初主要编委：刘建军韩增友李伟宋超 郭强 张立刚杨杰 中国铁建房地产集团有限公司工程管理标准化手册(2 0 1 3 版)编写委员会001工程管理标准化手册目录第一篇管理制度标准化一、管理目的及意义.003二、管理体系.0032.1 集团品牌理念.0032.2 工程管理标准化管理体系.004三、管理办法和制度.0063.1 工程管理策划管理办法.0063.2 施工总承包投标管理办法.0093.3 电梯工程招标管理办法.0163.4 安全生产管理办法.0203.5 突发事件应急管理办法.0253.6 工程样板管理办法.0373.7 工程质量维修管理办法.0413.8 工程进度管理办法.0483.9 工程检查管理办法.0513.1 0 总承包单位履约考核暂行办法.0543.1 1 其他工程管理制度.058第二篇 人员配备标准化一、管理目的及意义.069二、编制依据.069三、工程管理机构设置与人员配备标准.0693.1 建设单位机构设置与人员配备标准.0693.2 监理单位机构设置与人员配备标准.0773.3 总包（分包）单位机构设置与人员配备标准.081002第三篇 现场管理标准化一、管理目的及意义.091二、编制依据.092三、子公司管理要求.0933.1 现场售楼处.0933.2 实体样板间.0943.3 景观展示区.0953.4 现场对外形象展示要求.095四、现场安全文明管理.0964.1 现场平面布置.0964.2 安全文明管理.1034.3 环境保护.114第四篇 过程控制标准化一、管理目的及意义.119二、编制依据.119三、开发各阶段工程管理.1203.1 开发前期工程.1203.2 建设阶段的安全生产管理.1263.3 建设阶段的质量管理.1333.4 建设阶段的进度控制.1433.5 工程项目验收管理.1503.6 工程管理绩效考核.157附录 附录1：禁止安全标志系列.159附录2：警告安全标志系列.160附录3：指令安全标志系列.161附录4：消防提示安全标志系列.162001工程管理标准化手册一、管理目的及意义企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产经营管理实践中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例。工程管理的制度标准化，是通过一系列的适合本公司的项目开发工程管理有关制度的建立与执行，实现集团公司工程管理的标准化。工程管理制度标准化是工程管理标准化体系的基础，是工程管理行为的指南。在当前发展阶段，工程管理制度标准化体系包括：工程管理策划类制度、过程实施与控制类制度，工程招标、采购类制度，安全管理类制度等。本篇内容所列的几项制度，并未覆盖全部制度标准化体系。随着工程管理水平的发展与提高，以及工程管理的细化深入，将补充完善整个制度标准化体系。本篇所列制度的内容也不一定能涵盖全国各地域的特殊性。各子公司要以本篇列出的基本管理制度为基础，结合过程执行情况和当地特点，进行相应的细化和补充，制订出实施细则。为强化制度的执行落实，要求各子公司要针对每项制度制订实施方案。二、管理体系2.1 集团品牌理念企业价值观：诚信、创新永恒 精品、人品同在品牌愿景：做中国最具价值的城市综合运营商品牌主张：建造对人和自然充满关爱的建筑艺术品品牌核心价值：信赖品牌定位：值得信赖的地产领先者品牌口号：建筑影响中国 细节成就品质0022.2 工程管理标准化管理体系2.2.1 管理体系示意图2.2.2“三控一保”管理目标“三控一保”管理是指质量控制、安全控制、工期控制、环境保护。1)质量控制目标总体目标：整体工程质量符合国家和地方标准，并达到行业领先水平。003工程管理标准化手册具体控制目标：杜绝设计、施工质量较大及以上等级事故；主体工程质量零缺陷，单位工程一次验收合格率1 0 0%。2)安全控制目标杜绝较大及以上生产安全事故，零工亡率。杜绝较大火灾事故、设备事故。3)工期控制目标不同物业类型的各开发阶段工期控制目标（毛坯交房）进度控制上限标准（1）开工及开盘进度：净地交付，拿地后6 个月动工、8 个月取得施工许可证；拿地后1 0 个月开盘（政府有特殊规定的，开盘时间从政府规定）。（2）建设进度：项目动工到竣工交付的历时时间标准（毛坯）：多层，1 6 个月；1 2层，1 8 个月；1 8 层，2 0 个月；2 4 层，2 1 个月；3 0 层，2 2 个月；3 0 层以上，2 4 个月。（地基处理复杂和地下室超过3 层时另行考虑）详见发展规划部标准化手册。4)环境保护目标杜绝重大环境污染事故，各类环境控制指标控制在国家及地方规定范围内。004三、管理办法和制度3.1 工程管理策划管理办法工程管理策划是指开发项目（各期）正式开工建设前，对其项目概况、标段划分及前期工程策划、工程管理总体目标、工程管理组织架构、总分包采购计划、项目质量控制、进度控制、标准化管理等方面进行统筹规划和全面安排的管理文件。其思路既强调目标管理，更重视过程控制。工程管理策划作为项目全盘开发计划的一部分内容，是对全盘开发计划中工程管理有关内容进行的深入细化。3.1.1 管理职责1)集团公司负责制定与工程管理策划相关的管理文件，并对集团各开发项目的工程管理策划编制、运行情况进行指导、监督；集团工程管理部负责收集备案各项目工程管理策划文件。2)各开发项目负责依据集团公司相关文件（工程管理策划指引、标准化手册、本办法及项目可研报告等）编制并执行本项目的工程管理策划文件。3.1.2 编制与审批1)工程管理策划由各开发项目总经理负责组织相关人员编制并审批后执行。2)各开发项目应在总承包单位招标前1 0 个工作日完成工程管理策划的初稿编制，并向集团公司汇报。在基础底板施工前1 0 个工作日应完成工程管理策划的终稿审批并报集团公司工程管理部备案。审批及备案流程如下图：3.1.3 策划内容1)项目概况简单介绍项目产品定位、规划设计成果、周边环境、工程管理特点及难点、工期要求等项目基本情况，对本工程的重大风险源进行识别。项目工程管理部门编制初稿项目工程副总审核初稿项目工程管理部门修改集团公司项目工程副总审核项目总经理审批集团公司工程管理部备案执行汇报提出意见005工程管理标准化手册2)标段划分及前期工程策划在设计方案基本确定的前提下，根据项目实际情况及集团相关要求，对项目进行标段划分，并从开发商角度对项目施工总平面布置进行规划，阐述多标段多总包情况下项目道路、临水、临电、雨污水排放的总体布局思路（图示配以文字说明），主要包括总包单位分区及场区安排、主要交通组织、场地内土方平衡、临时水电接口、路由及雨污水排放方案、施工顺序安排等内容。3)工程管理总体目标对项目工程管理总体目标进行策划，包括质量目标、工期目标等。(1)工程管理组织架构 明确甲方、监理、总包单位工程管理组织架构（分专业管理还是分标段管理、工程部及人员设置要求等），做到人人有其责、管理无死角。(2)总分包采购计划对主要施工内容、材料、设备（如外墙、精装修、防水、外窗、园林、机电设备）等进行合约分判，重点对分包计划及集采计划进行策划，并对其质量标准进行说明。4)项目质量控制策划(1)建立质量保证体系及相关制度体系（如图纸审查及优化制度、样板制度、材料封样制度、过程检验及验收制度等），对质量控制的相关制度应结合项目实际情况进行策划，如现场样板位置的选定、封样材料种类、过程验收各方参与情况等内容，都应进行切实可行的策划。(2)样板制度是工程质量管理的先行制度，各开发项目应根据集团工程样板管理办法进行详细的策划，确保“样板”对工程质量管理的指引作用。(3)结合集团公司住宅工程产品质量标准化手册与园林景观工程质量标准化手册要求，对项目本体及园林的主要分部分项工程做法标准和质量标准进行策划。(4)对影响品质的关键部位细部节点做法、质量管控措施进行策划，如防水、外墙渗漏、回填土、裂缝、外立面质感、园林等。5)项目进度控制策划(1)依据项目全案开发进度计划及出图、定样、分判、甲供材进场等计划，制定项目施工阶段总进度计划。(2)明确项目关键控制节点，制定相应进度保障措施，如建立进度计划审批制度、关键节点奖惩机制，进行交通组织动态调整策划及外部协调策划等。(3)对项目建设过程中进度滞后的纠偏措施进行策划。0066)标准化管理策划(1)集团工程管理三个标准化手册的培训宣贯计划。(2)结合集团公司工程标准化管理手册相关要求及本项目总平面布置策划，对施工过程中各个阶段、各标段的大门及围墙建设、消防器材配备、标识标牌、临边防护等现场标准化管理情况进行策划，形成良好的工程环境与氛围。(3)阶段性内容侧重要求各项策划内容，应根据开发建设的不同阶段的特点，进行有所侧重的阐述。如在土方施工阶段，重点在于设计方案的经济合理性研讨；在结构施工阶段，重点在于现场动态管理及样板先行等内容的策划；在装修施工阶段，重点在于现场成活质量把控措施的策划等。3.1.4 动态调整工程管理策划应力求在项目开工前考虑周全，对项目工程管理具有全程指导意义。如项目在执行过程中确实遇有重大内容变更，需要进行策划内容修改及完善的，可进行动态调整，调整审批程序参照第四章审批备案流程，审批应在重大内容变更发生前完成。3.1.5 应用与评估1)工程管理策划中对监理、总包单位的管理构想可作为合同要约条款，以增强执行力度。2)项目竣工交付后，各项目应对本案工程管理策划在执行过程的经验、教训等进行总结与评估，以便于后续开发期别工程管理进行借鉴。3)集团公司工程管理部根据各项目开发进展对本办法执行情况进行检查，检查结果将与项目年度绩效考核挂钩。007工程管理标准化手册3.2 施工总承包招投标管理办法3.2.1 招标主体按照“谁招标、谁使用、谁负责”的原则，子公司是招标的主体，对招标过程和结果负责。集团公司组建由集团公司领导为组长，纪委、审计部、工程部为成员的施工总承包招标监督指导组，对子公司的施工总承包招标进行全程监督和指导。3.2.2 招标计划1)子公司应根据项目计划进度安排，在发出资格预审文件2 0 个工作日前，完成招标计划的编制工作，并上报集团公司。招标计划应科学、合理，且充分反映招标主要工作的时间节点。2)集团公司组织监督指导组成员对招标计划进行研究、分析，并由工程部负责在2 个工作日内完成意见汇总并向集团公司领导汇报，集团公司领导将在2 个工作日内做出批示，由工程部及时将批示意见反馈回子公司。3)子公司根据批示意见做出相应修改并严格按修改后的招标计划开展招标工作。4)所有子公司总承包招标必须经集团公司书面批准。3.2.3 招标准备1)子公司在招标计划得到批准后，应马上组织人员开展招标工作，尽快完成资格预审文件、招标文件、工程量清单编制及预算价测定（根据当地定额消耗量和市场价测定的价格）、建安完全成本价测定（根据实际资源投入测定的价格）等工作，招标文件、工程量清单、预算价和建安完全成本价必须报集团公司进行审核批准。子公司应组织预算人员及时完成预算价、建安完全成本价、可研报告建安费用的对比分析，提出设计优化，降低造价的合理化建议及措施，编制形成总承包工程成本价分析报告。2)施工总承包招标前，子公司应核实项目设计与设计委托书相关内容的符合情况（包括但不限于钢筋含量、混凝土含量、窗墙比、土建造价控制指标、机电造价控制指标等，保证结构类型、基础类型、边坡类型、建筑功能、地下室面积合理）。3)子公司在招标前必须组织设计、工程、技术、预算、物业人员对设计图纸进行充分审查，优化图纸，确保各系统之间交圈，保证必要建筑功能，去除冗余非必要功能，保证产品品质与成本的协调统一。4)子公司在编制招标文件时应注意：(1)以工程量清单固定总价方式进行招标。008(2)除专业性较强、垄断性行业、不会因为交叉作业造成不能明确施工责任范围的工程内容外，在不影响总承包单位管理及整体工期的情形下，可以专业发包外（如消防工程、弱电工程、燃气工程、电梯、外窗、户门、住宅室内精装修等），其他工程原则上应该纳入总承包单位施工范围，减少分包内容作业面，减少协调难度，其中防水、保温、栏杆工程必须纳入总承包单位施工范围。(3)子公司在进行标段划分时，应根据工程特点，以有利于工程的质量、进度、成本控制、统筹管理为原则，以利于现场布置、施工管理、生产流水合理，科学划分标段，每个标段宜1 0 万平方米左右，洋房每个划分标段宜5 万平方米左右。(4)原则上无预付款，过程中付款额不超验工计价款的8 0%，工程竣工验收合格后，累计付款总额不超过合同总价款的8 5%，完成竣工结算后，累计付款总额不超过竣工结算金额的9 5%，余5%作为保修金。(5)质量保修期满2 年后一个月内返还除防水工程外的保修金，质量保修期满5 年后一个月内返还保修尾款。支付保修金时，未经物业公司签字同意不得支付。承包人未在约定期限内维修，子公司可委托他人维修，发生的费用从承包人的质量保修金中扣除，维修费用不足以支付时，子公司必须向承包方追偿。(6)结算工作应分为主体结构0.0 0、主体结构封顶、竣工结算三个节点，每个节点达到结算条件后要及时办理相关结算工作。(7)对于市场变化频率快、幅度大的材料，如钢筋、商砼应约定中标单位承担的风险幅度为5%。钢筋应按中标施组（横道图或网络图）所标注的进度计划工期节点时价结算。如为甲方组织供货，超量部分钢筋甲方应停止供应；若总包要求继续由甲方供应，甲方按照实际采购价从总承包工程款中扣回。钢筋、商砼价差调整以项目所在地造价管理部门所发布的施工期信息价与开工基期信息价为依据，钢筋、商砼涨跌差价在5%以内的风险由总承包单位承担，超过5%的价差，只调整超过部分。除钢筋、商品砼外，其他材料价差不予调整。(8)招标文件中应约定总工期目标和各节点工期时间，并约定各节点工期和总工期延误时的罚则，对节点工期延误时的处罚不得因总工期履约而免责，保证生产均衡。(9)招标文件中应约定承包商施工时必须按照集团公司的工程管理标准化手册、住宅工程产品质量标准化手册实施。(1 0)招标文件中应约定承包商在投标时所承诺的项目团队主要管理人员违约时的具体罚则。若更换项目经理或技术负责人违约处罚1 0 0 万元/人，其他主要管理人员更换违约处罚5 0 万元/人。009工程管理标准化手册(1 1)子公司在编制完招标文件后应组织相关业务部门和法律部门对招标文件进行认真评审，仔细检查，避免因编制人员疏忽给招标工作或合同谈判工作留下隐患。5)子公司应根据项目计划进度安排，在发出资格预审文件7 个工作日前，完成资格预审文件、招标文件和详细评标办法的编制工作并上报集团公司。6)集团公司将组织监督指导组成员对资格预审文件、招标文件和评标办法进行研究、分析，并由工程部负责在3 个工作日内完成意见汇总并向集团公司领导汇报，集团公司领导将在2 个工作日内做出批示，由工程部及时将批示意见反馈回子公司。3.2.4 资格预审1)资格预审原则为“谁考察，谁负责”。2)子公司必须在中国铁道建筑报刊登招标公告，做到公开、透明。3)子公司应高度重视实地考察在资格预审中的重要性，要选派有经验的主要管理人员组成考察组，由主管带队对拟投标单位进行认真、仔细地考察。考察组在考察前应制定重点考察内容，如核实资质文件、法定代表人身份证明、授权委托书、申请人基本情况表、近年财务状况表、近年完成的类似项目情况、正在施工的和新承接的项目情况、近年发生的诉讼及仲裁情况的真实性、公司实力、在册人员等。4)子公司须认真、重点审查投标单位派驻项目经理、技术负责人、主要管理人员的从业资格、业绩，投标单位与项目经理、技术负责人及主要管理人员已签订劳动合同，并能够提供社会保险缴纳证明材料。5)考察组对每一个单位考察结束后，要及时对考察成果进行整理，待全部考察结束后形成最终考察报告，经考察组全体人员签字并加盖公章后同资格预审结果一同报集团公司。根据工程特点，要求施工总承包为一级资质（含）以上。6)考虑到建筑市场属于劳动密集型，考察过程中应重点考察劳动力来源、数量，并要求投标单位在投标文件中做出劳动力时间节点和数量的保证，并在合同中予以约定。7)考察组所有成员应秉着公平、公正、廉洁自律的原则，对考察单位进行实事求是的评价和总结。如发现考察组成员有在考察过程中接受被考察单位的任何直接、间接或变相的贿赂，违背“公开、公平、公正”原则的，集团公司将依法按规进行严肃处理。8)子公司在完成资格预审工作后2 个工作日内，将各标段资格预审报名情况、考察报告、通过资格预审单位名单等资格预审情况上报至集团公司。9)要求各标段投标人数量不得少于5 名，零星工程的投标人不得少于3 名，由于特殊情况，投标人数量无法满足上述要求的，可酌情减少，但有效投标人不得少于3 名。0101 0)集团公司将组织监督指导组成员对资格预审结果进行研究、分析，并由工程部负责在2 个工作日内完成意见汇总并向集团公司领导汇报，集团公司领导将在2 个工作日内做出批示，由工程部及时将批示意见反馈回子公司。1 1)子公司在得到集团批示后，通知通过资格预审单位领取招标文件，拟投标单位名单应予以保密。3.2.5 发售招标文件、现场勘查1)子公司按照计划时间发售招标文件、接收投标保证金（8 0 万元）、接收投标廉政投标承诺书、接收廉政保证金（5 0 万元），确保投标保证金在投标截止前到账。2)投标期间，由投标单位自行前往现场勘查，并对勘查结果负责。3.2.6 开标、评标1)开标准备(1)子公司按招标文件中规定时间接收投标文件，届时集团公司将派出监督组对投标文件封存进行现场监督。对3 0 0 0 平米以下的单体招标，集团公司监督组可以不到现场监督，但必须将招标资料报集团公司备案。(2)组建评标专家组。评标专家由内部专家和外部专家共同组成，每个标段专家组组成人员为7人以上的单数，其中内部专家不少于3 人，其中内部专家中子公司专家不少于2 人、集团公司所属其他子公司委派专家不少于1 人，外部专家不少于4 人，外部专家开标当日在集团公司纪委、审计部的监督下到工程所在地专家库中随机抽取，专家应具备高级职称。如果不能在工程所在地专家库中抽取专家名单，可报请集团公司，在集团公司专家库中抽取评标专家名单。(3)准备题库。集团公司将根据标段数量提前准备若干套数笔试题，留作技术标评选时项目经理答辩使用。(4)确定最高拦标价和成本价。子公司在开标前，组织业务人员和造价咨询公司人员依据工程所在地施工消耗水平和市场价格，科学合理测定出招标工程预算价、最高拦标价、成本价，报集团公司审核备案，并说明三个价格数据之间的关联关系及差异。任何人不得对外泄露拦标价和成本价制定过程，一经发现报集团公司纪委予以查处，严重者将依法移交司法机关予以处理。最高拦标价是在成本价基础上取合理企业管理费和利润，最高拦标价在开标前2 天予以公布。011工程管理标准化手册子公司根据工程施工特点（施工难易程度、工期要求）及投标单位数量，经报请集团公司同意，在开标前确定最低成本价（在测算成本价基础上上浮或降低一定幅度，形成最低成本价），交由招标监督组密封保存，在开标时方能开启。(5)参加编制标底的人员应采取隔离措施，不得在确定标底时段单独与外界接触。对被隔离人员应先签订自愿声明，隔离时间应控制在法律允许范围内。标底经领导审核的，参加审核标底的领导在开标前也应自觉遵守隔离规定，不遵守的视为违规插手招投标。(6)开标现场布置。子公司提前做好开标现场经理答辩、施工组织设计评审、经济标评审的场所布置、安排等工作。2)评标顺序按照“技术标先评、经济标后审”的原则，即先评审技术标，技术标综合得分8 0 分（含）以上的，才有资格参加经济标评审。3)技术标评审程序(1)评审专家分为两个小组，分为项目经理答辩小组和施工组织设计评审小组。(2)施工组织设计采用暗标形式评审，评审时由纪委、审计部人员为各投标单位的施工组织设计编号并填写技术标施工组织设计编号对照表。所有编号后的施工组织设计交予专家评审小组进行评审，经济标继续封存。纪委、审计部对评审过程全程监督，并做好评审保密工作。评标过程形成技术标施工组织设计得分统计表。(3)项目经理答辩小组对拟派项目经理进行考核，拟派项目经理答辩分为笔试（客观题）和答辩（主观题）。笔试题由抽签产生的抽题代表随机从招标人事先准备好的题库中抽取，所有投标人拟任项目经理同时对笔试题作答，答题结束后由专家进行阅卷评分，填写形成技术标项目经理答辩得分统计表（客观题）。笔试完成进入主观题答辩，答辩顺序在笔试题抽签选择抽签代表时产生，答辩时评审专家将就项目团队、工程组织等方面进行提问，拟派项目经理进行阐述，评审专家对拟任项目经理表现进行打分，填写并形成技术标项目经理答辩得分统计表（主观题）、技术标项目经理答辩得分汇总表、技术标得分汇总表。(4)拟派项目经理笔试（客观题）、拟派项目经理答辩（主观题）和施工组织设计评审，三项综合得分在8 0 分（含）以上的投标单位，具备经济标评审资格。技术标得分在8 0 分以下，经济标书不再开启。4)经济标评审程序(1)经济标开标前子公司应检查参加开标工作的投标单位法人授权委托书和身份证的合法性，并要求投标单位互相检查各家单位经济标书的密封性。012(2)子公司介绍工程概况后，在集团公司纪委、审计部监督下开启并当众宣读最低成本价。在纪委和审计部门的监督下，各投标单位根据回标逆序唱标，由记录人做好记录，形成经济标开标记录表，表中应标注最高拦标价、最低成本价、投标单位名称及报价、工期、质量标准。经济标开标记录表结果由投标单位签字确认，介于最高拦标价（含）和最低成本价（含）之间的投标单位入围，相关人员签字确认。(3)子公司必须组织预算人员和造价咨询公司专家负责清标工作，填写清标表单，核实投标单位的经济标中甲方分包工程、甲方暂定价、甲方暂估价是否按招标文件要求执行；核实措施费用是否合理；核实分部分项工程中金额较大的项目、工程量较大的项目、主要材料单价较高的项目以及发生变更的可能性较大的项目报价是否合理；零星用工和零星机械台班报价是否合理，对报价所出现的问题提出质疑，由投标单位解释澄清，并做出相应承诺，避免投标单位不平衡报价给后续结算工作增加难度。投标单位对质疑问题不予积极响应的，可取消其中标资格。对于清标过程中发现投标单位重大不平衡报价或者恶意错误报价行为，扰乱投标市场，可直接予以废标。(4)根据经济标报价经济标评分表，最终确定中标候选人排名，原则上按最低合理标价选定中标人，子公司形成拟推荐中标人意见。5)开标顺序的确定多标段同时开标时，开标顺序抽签决定。各标段根据开标结果推荐三名中标候选人，原则上选择经济标评分第一名的投标单位作为拟中标人；第一标段确定拟中标人后，如该拟中标人参与了第二、第三标段的投标，该拟中标人依然进入第二、第三标段的开标评分，但无论其在第二、第三标段得分结果如何，其在评标时不作为中标候选人，由本标段后续开标得分最高者递补进入中标候选人。以此类推，第一、第二标段的拟中标人确定后，第一、第二标段的拟中标人不再作为第三标段的中标候选人。当经济标评分完全相同时，应按照报价由低到高的顺序排名，当报价相同时，再按照技术标得分进行排名。3.2.7 定标及合同签订1)子公司确定中标候选人后2 个工作日内，将评标报告、施工总承包合同、中标通知书上报至集团公司。2)集团公司将组织监督指导组成员对招标结果审核并形成意见，并由工程部负责在2 个工作日内完成意见汇总，并向集团公司领导汇报，集团公司领导将在2 个工作日内做出批示，由工程部及时将批013工程管理标准化手册示意见反馈回子公司。3)子公司在得到集团批示后方能发出中标通知书。4)子公司需在发出中标通知书1 5 个日历天内完成与中标单位合同谈判，接收中标人递交履约保证金（额度为扣除专业分包、甲方供应材料设备款后的1 0%），完成合同签订工作，方能进场施工，合同价必须与中标价一致。在合同谈判过程中子公司要及时将合同谈判情况上报集团公司。5)严禁“未经招标，内定施工单位先进场施工”现象发生，一经发现报集团公司纪委予以查处，并追究子公司主管领导行政责任。3.2.8 招标备案1)子公司与中标单位签订施工总承包合同后1 0 个工作日内，将招标过程中有关材料、资料同时报集团公司工程部、成本部和纪委备案。2)备案资料包括：招标计划；资格预审资料；完整的招标文件；招标文件发放资料；总承包招标成本价编制报告；最高拦标价和最低成本价确定资料；评标报告；中标通知书；施工总承包合同；其他过程资料等。3.2.9 履约评价子公司建立对施工总承包单位项目管理水平的评价和考核制度，通过对项目质量、工期、造价和其他履约情况的考核评价，形成合格承包商名录，对于项目管理水平低、工程质量差、不能确保工期要求的施工总承包单位，报集团公司和股份公司备案，取消其参与后期项目投标的资格。0143.3 电梯工程招标管理办法3.3.1 招标主体按照“谁招标、谁使用、谁负责”的原则，子公司是招标的主体，对招标过程和结果负责。集团公司组建由集团公司领导为组长，纪委、审计部、工程部为成员的电梯工程招标监督指导组，对子公司的电梯工程招标进行全程监督和指导。3.3.2 招标准备1)由于各品牌、型号电梯井道布置不同，为避免后期土建结构改动，子公司应在土建结构设计之前根据中铁房地产集团有限公司住宅电梯选型配置标准指导意见等相关规定并结合自身项目定位，确定电梯的主参数。2)子公司应根据项目开发计划进度安排，在发出招标文件1 0 个工作日前，完成招标文件的编制工作，连同招标计划一并上报集团公司。集团公司组织监督指导组成员对招标文件进行研究、分析，在2个工作日内完成修改意见，并反馈回子公司。3)招标文件内容应科学、合理，必须包含以下内容：电梯数量、详细的技术参数、技术要求、付款方式、供货周期、到货时间、安装周期、采购合同、安装合同、质保期、评标办法等信息。应注意以下几点：(1)到货时间：应在主体结构封顶后一个月内到货，并开始安装。(2)质保期：不少于电梯安装调试结束并经当地政府部门验收合格后1 年，质保期提供免费保修和至少每1 5 天保养一次的服务。(3)评标办法：在招标文件中应明确评标办法，应采用“技术合格、最低价中标”的评标方案。(4)子公司在编制完招标文件后应组织相关业务部门和法律部门对招标文件进行认真评审，仔细检查，避免因编制人员疏忽给招标工作或合同谈判工作留下隐患。4)子公司根据集团公司意见做出相应修改并严格按招标计划开展招标工作。3.3.3 资格预审1)子公司选择投标单位时，应在集团公司电梯集中采购入围的单位中选择，有效投标单位不得少于3 家。2)资格预审原则为“谁考察，谁负责”。3)子公司应高度重视考察在资格预审中的重要性，要选派有经验的主要管理人员组成考察组，由主管带队对拟投标单位进行认真、仔细地考察。015工程管理标准化手册4)考察组在考察前应制定重点考察内容，分为工厂考察和项目考察两项。工厂考察主要内容有：核实营业执照、资质文件、法定代表人身份证明、授权委托书、申请人基本情况表、近年财务状况表、近年发生的诉讼及仲裁情况的真实性、工厂环境、生产能力等。项目考察主要内容有：近年完成的类似项目情况、正在施工的和新承接的项目情况、尤其是拟投标单位在子公司所在地的施工能力、电梯运行质量、现场标准化等。5)子公司在完成资格预审工作后2 个工作日内，将各标段资格预审报名情况、考察报告、通过资格预审单位名单等资格预审情况上报至集团公司。6)集团公司将组织监督指导组成员对资格预审结果进行研究、分析，并由工程部负责在2 个工作日内完成意见汇总，并反馈回子公司。7)集团公司将根据履约评价结果，定期更新集中采购入围单位名单。8)根据股份公司第二次房地产工作会议精神，子公司电梯投标单位宜邀请股份公司内部的电梯公司参加，择优选择系统内部单位。3.3.4 发售招标文件、回标1)子公司按照计划时间发售招标文件。2)子公司按照招标文件中规定的时间接收投标文件及廉政投标承诺书，填写回标记录表，随即进行封存。3)子公司在接收招标文件之前接收投标保证金（保证金金额不超过为电梯工程造价的2%，且不超过1 0 万元，在招标文件中应约定具体金额），确保投标保证金在投标截止时间前汇入子公司银行账户，避免使用大额现金收支。投标保证金形式包括现金、支票、保函等。3.3.5 开标、评标1)开标准备：(1)开标前集团公司将派出监督指导组对投标文件封存的情况进行现场监督。对于1 0 部电梯以下的招标，集团公司监督指导组可以不到现场监督，但必须将招标资料报集团公司备案。(2)组建评标小组。评标专家由内部专家和外部专家共同组成，专家组成员为5 人以上的单数，其中内部专家不少于3 人，外部专家不少于2 人。开标前1 日子公司在集团公司监督指导组的监督下到工程所在地专家库中随机抽取外部专家，外部专家应具备高级职称。2)评标：(1)按照“技术标先评、经济标后审”的原则，即先评审技术标，综合得分8 0 分（含）以上的，才有资格参加经济标评审。016(2)投标单位的技术标和经济标应分别密封。开标前集团公司监督小组和子公司应检查参加开标工作的投标单位法人授权委托书和身份证的合法性，并要求投标单位互相检查各家单位投标文件的密封性。(3)评标小组首先评审技术标，按照招标文件中约定的评标办法评标，分别打分，填写评标得分记录表，并签字确认。评标小组所有专家打分去掉一个最高分和一个最低分后的算术平均分即为投标单位的技术标最终得分。填写技术标评分记录表。(4)技术标得分在8 0 分（含）以上的投标单位，具备经济标评审资格。技术标得分在8 0 分以下，经济标书不再开启。(5)经济标评审：在集团公司监督小组的监督下开启经济标并当众宣读各家报价，由记录人做好记录，形成经济标开标记录表。经济标开标记录表结果由投标单位签字确认。(6)子公司必须组织预算人员和造价咨询公司专家负责清标工作，填写清标表单，核实投标单位是否响应招标文件的要求、分项报价与总价是否一致、技术参数是否符合、报价是否恶意遗漏等。对于清标过程中发现投标单位围标、串标或者恶意错误报价行为，扰乱投标市场，可直接予以废标。(7)根据清标后的经济标报价，最终确定中标候选人排名，原则上按最低标价选定中标人，子公司形成拟推荐中标人意见。(8)各投标单位如经济标评分完全相同，原则上按技术标评分进行排序。3.3.6 定标及合同签订1)子公司电梯采购价格一般不得高于集团公司电梯集中采购价格，若超过，则需报集团公司单独审批。子公司可根据设计要求适当增减电梯功能、配置、委托内容等，价格根据增减的内容做相应的调整。2)子公司确定中标候选人后2 个工作日内，将评标报告上报至集团公司。3)集团公司将组织监督指导组成员对招标结果审核并形成意见，并由工程部负责在2 个工作日内完成意见汇总，并向集团公司领导汇报，集团公司领导将在2 个工作日内做出批示，由工程部及时将批示意见反馈回子公司。4)子公司在得到集团批示后方能发出中标通知书。5)子公司需在发出中标通知书1 5 个日历天内完成与中标单位合同谈判，完成合同签订工作。最终签订的合同原则上应与招标文件中的合同范本一致。如确要修改，应按原招标文件的审批流程审批。6)子公司应在土建结构0 施工完成之前，完成电梯工程的招投标、定标、合同签订等工作，确017工程管理标准化手册定电梯的品牌、型号，进行电梯深化设计。3.3.7 招标备案1)子公司与中标单位签订合同后1 0 个工作日内，将招标过程中有关材料、资料同时报集团公司同时报集团公司工程部、成本部和纪委备案。2)备案资料包括：招标计划、完整的招标文件、中标价与集团集采价格比较记录、资格预审资料、招标文件发放资料、评标报告、中标通知书、合同、其它过程资料等。3.3.8 履约评价子公司应建立对电梯施工单位项目管理水平的评价和考核制度，通过对项目质量、工期、造价和其他履约情况的考核评价，形成合格承包商名录，对于项目管理水平低、工程质量差、不能确保工期要求的电梯施工单位，报集团公司和股份公司备案，取消其参与后期项目投标的资格。0183.4 安全生产管理办法各子公司的安全生产工作必须贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制度和群防群治制度，切实执行“谁验收、谁签字、谁负责”的原则，加强安全生产的监督管理。3.4.1 安全管理体系1)不断建立和完善安全生产责任制，明确各级各类人员应负的岗位责任。集团公司建立由集团公司安全生产领导小组、工程部以及子公司构成的安全管理组织体系。子公司建立由子公司、监理单位、施工单位构成的三级安全管理组织架构。2)集团公司安全生产领导小组(1)领导小组由集团公司总经理总负责，并担任组长；(2)集团公司分管生产的副总经理任副组长；(3)集团公司各部门负责人为小组成员；(4)集团公司安全生产领导小组主要负责公司安全制度（标准）的审批、监督与协调，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。3)集团公司工程管理部(1)工程管理部是集团公司安全管理工作的归口管理部门；(2)工程管理部制定和完善工程安全等相关文件；对安全管理工作组织定期检查、评比，以及项目间的交流和系统提升。4)子公司(1)子公司是开发项目安全生产的直接管理单位，负责监督、贯彻执行国家和地方的安全法律、法规及股份公司、集团公司的各项安全指令，实施安全文明生产监督检查，确保开发项目的生产安全；(2)子公司必须成立以总经理为组长的安全管理小组，同时确定安全主任主持日常安全管理工作，安全主任一般由子公司工程部经理担任；(3)子公司应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成子公司、监理公司、施工单位的三级安全管理组织架构。各级组织架构必须按照国家和地方的安全法律、法规设置相应责任机构及人员。(4)监理单位、施工单位根据子公司要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需进行人员调整必须以书面形式上报子公司，审批同意后方可更换。019工程管理标准化手册3.4.2 安全管理主体责任1)子公司主要责任(1)不得对勘察、设计、施工、监理等单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期；(2)必须选择具备相应资质等级的勘察、设计、监理和施工单位；(3)必须选择资质完备的甲供材料（设备）供应厂商。2)勘察、设计单位主要责任(1)必须按照法律、法规和工程建设强制性标准及地方相关规定进行勘察和设计；(2)勘察、设计文件应当符合有关法律、行政法规的规定和建筑工程质量、安全标准、建筑工程勘察、设计技术规范以及合同的约定；(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程，设计单位必须在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议；(4)设计文件选用的建筑材料、建筑构配件和设备,应当注明其规格、型号、性能等技术指标，其质量要求必须符合国家