管理学原理试卷及答案6套.doc

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管理学原理试题
一、单项选择题 （每小题2分，共20分）
1．以下命题不正确的是 ( )
A．管理的实质是协调 B．管理的目的是实现组织目标
C．管理就是计划 D．管理是在一定环境下进行的
2．在以下的管理学家中，不属于古典管理理论阶段的是 （ ）
A．泰勒 B．法约尔
C．韦伯 D．梅奥
3．计划工作应该是 （ ）
A．各级管理人员都要从事的工作 B．计划职能部门的工作
C．高层管理部门所从事的工作 D．以上都不是
4．汽车制造商生产冰箱属于 ( )
A．混合多元化 B．核心技术多元化
C核心市场多元化 D．一体化
5．控制环节不包括 ( )
A，制定控制标准 B．用标准衡量绩效
C．控制能力的培养 D．采取矫正措施
6．图表表示一种决策方法，这种方法是 ( )
状态
方案
①收益值

②最大收益与各方案收益之差
②中
最大者
良好
一般
较差

良好
一般
较差
Ⅰ
1200*
600
-200

0
100
280
280
Ⅱ
900
700*
-100

300
0
180
300
Ⅲ
700
500
80*

500
200
0
500
期望收益值
280
应该选择的决策方案
Ⅰ
A．小中取大法 B．大中取大法
C．最小最大后悔值法 D．最大最小后悔值法
7．工作环境优化和职工福利政策属于 ( )
A．保健因素 B．激励因素
C．自我实现需要 D．强化因素
8．企业经营合法产品、依法纳税、按期发放职工的工资和福利的行为属于 ( )
A．履行社会责任 B．履行社会义务
C．社会响应 D．以上都不确切
9．在以下关于“沟通”的判断中不正确的是 （ ）
A、沟通分口头、语言和非语言沟通三种 B、眼神和服饰是“身体语言沟通”的例子
C、沟通经过发送、传递、接收，是一个静态的过程 D、沟通的第一个步骤是编码
10．“U型组织”结构是指 （ ）
A、直线制组织结构 B、职能制组织结构
C、事业部制组织结构 D、矩阵制组织结构
二．判断题（每小题1分，共6分）
1．决策贯穿管理的全过程，“管理就是决策”。 （ ）
2．具有高度人际关系技能的管理者，更容易取得人们的信任与支持，也容易实施有效的管理。 （ ）
3．在环境中寻求机会，制定组织发展战略，开发新项目，监督检查决议执行情况的管理角色是决策者 （ ）
4．强调根据不同的内外环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理模式是权变管理的主要特点。 （ ）
5．马斯洛认为人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，五个层次的需求同时并存。 （ ）
6．管理是任务导向，领导是结果导向。 （ ）
三．简要回答（每小题7分，共28分）
1. 过程型激励理论

2. 目标管理

3. 企业文化

4. 领导与管理的区别

四．论述题（每小题15分，共30分）
1．根据图示，简要叙述战略管理过程。
战略
分析
实施
绩效
战略
实施
战略
形成
确定组织的
宗旨和目标

战略控制

2．简述过程性激励理论。

五．阅读案例材料，然后进行分析（本题16分）
[案例背景]
2003年8月13日，阜阳，出世仅130天的女婴荣荣死去。在2003年8月7日被送进医院时，荣荣由于严重的营养匮乏，肝肾功能已经呈现重度衰竭，并伴发肠源性皮炎，出现了局部溃烂。因为长期食用几乎没有营养的伪劣奶粉，荣荣患有“重度营养不良综合症”。出生3个月，除了一张胖嘟嘟的小脸外，荣荣几乎就没有生长。扼杀荣荣的“元凶”，是一种伪劣婴儿奶粉。
2004年4月初，关于安徽阜阳“伪劣奶粉”事件的报道充斥各种媒体，一时间在全国范围内许多家长谈起“婴儿奶粉”便人心惶惶。这一事件引起国务院的高度重视，并迅速派出调查组赶往阜阳展开全面调查。经过对当地2003年3月1日以后出生、以奶粉喂养为主的婴儿进行的营养状况普查和免费体检发现，因食用劣质奶粉造成营养不良的婴儿229人，其中轻中度营养不良的189人，因食用劣质奶粉造成营养不良而死亡的婴儿共计12人。国务院调查组通过调查证实，不法分子用淀粉、蔗糖等价格低廉的食品原料全部或部分替代乳粉，再用奶香精等添加剂进行调香调味，制造出劣质奶粉，婴儿生长发育所必需的蛋白质、脂肪以及维生素和矿物质含量远低于国家相关标准。长期食用这种劣质奶粉会导致婴幼儿营养不良、生长停滞、免疫力下降，进而并发多种疾病甚至死亡。
初步调查，阜阳市查获的55种不合格奶粉共涉及10个省（自治区、直辖市）的40多家企业，既有无厂名、厂址的黑窝点，也有的是盗用其他厂名，还有证照齐全的企业。这些劣质奶粉主要是通过批发市场和生产厂家批量购进并批发到各县（市）、区的奶粉经销商、超市、百货商店、日杂店和行政村的小卖部，销售范围主要是阜阳市各区县的乡镇和农村市场。
[案例分析问题]
请从企业的社会责任的角度，对伪劣奶粉生产商、经销商的行为进行评析。

2005—2006年度管理学考试题
一、单项选择题 （每小题2分，共20分）
1．以下命题不正确的是 ( )
A．管理的实质是协调 B．管理的目的是实现组织目标
C．管理就是计划 D．管理是任务导向、领导是结果导向
2．设计了一种工资加利润分享制度的管理学家是 （ ）
A．泰勒 B．法约尔
C．韦伯 D．巴贝奇
3．领导者权威的影响因素主要由权利和非权利影响因素，以下正确的为（ ）
A．法定权、强制权 B．奖惩权
C．专长权、个人影响权 D．A、B和C
4．以下属于社会响应的选项是 ( )
A．产品符合国家卫生法规要求 B．产品出口前，进行高档包装
C．为儿童福利基金会提供资助 D．生产过程中净化排放污染物
5．控制环节不包括 ( )
A，制定控制标准 B．用标准衡量绩效
C．控制能力的培养 D．采取矫正措施
6．图表表示一种决策方法，这种方法是 ( )
状态
方案
①收益值

②最大收益与各方案收益之差
②中
最大者
良好
一般
较差

良好
一般
较差
Ⅰ
1200*
600
-200

0
100
280
280
Ⅱ
900
700*
-100

300
0
180
300
Ⅲ
700
500
80*

500
200
0
500
期望收益值
280
应该选择的决策方案
Ⅰ
A．小中取大法 B．大中取大法
C．最小最大后悔值法 D．最大最小后悔值法
7．以下不属于保健因素的是 ( )
A．企业管理政策 B．工作环境和条件
C．工作得到认可和赞赏 D．工作安全
8．影响组织结构的主要因素不包括 ( )
A．环境因素 B．战略因素
C．规模和技术因素 D．财务因素
9．在组织结构中，组织文化的核心是 （ ）
A、价值观层、精神层 B、组织价值观、组织精神、组织伦理
C、制度层、显现层 D、以上都不正确
10．“U型组织”结构是指 （ ）
A、直线制组织结构 B、职能制组织结构
C、事业部制组织结构 D、矩阵制组织结构
二．名词解释（1、2每小题4分，3、4每小题5分，共18分）
1． 领导的实质

2． 冲突

3． 马斯洛需求层次理论

4． 组织设计的部门化原则

三．简要回答（每小题8分，共32分）
5. 管理者的技能

6. 泰勒制

7. 过程型激励理论

8. 领导与管理的区别

四．论述题（每小题10分，共20分）
1．根据图示，简要叙述战略管理过程。
战略
分析
实施
绩效
战略
实施
战略
形成
确定组织的
宗旨和目标

战略控制

2．简述“社会人”假设及“社会人”假设的管理方式和突出特点

五、案例分析（本题10分）
[案例背景信息]
格雷丝.李从新加坡国立大学毕业后，去为她父亲罗宾.李先生工作，他拥有一家大型百货商店。公司经过几年的发展，已经从一个小商店变成了一个规模颇大并且利润颇丰的百货商店，整个家庭都参与了公司的各种活动。
罗宾.李亲自负责公司的日常管理。他频繁地与管理人员召开长时间的会议。他每周至少在商店走动一次，观察各层次的员工并与他们保持联系。
他最关心的是沟通和激励，虽然他觉得在开会时，所有的管理者及员工都认真地倾听自己，他们后来的行为却使他疑惑他们到底是否理解了他的意思。他的许多政策和指导都得不到实施。看了所收集的一些反馈及交流信息，他发现一些管理人员承认自己并不知道公司的目标，但是他们相信如果某些信息沟通得当，他们会做得更好。大多数办事人员和行政人员都缺乏想象力和驱动力。他还担心公司员工的流动性，其中有一些员工还在竞争对手那里任了职。
当女儿走进他的办公室，以特别助理身份开始工作时，他说：“格雷丝，我的两个问题是沟通和激励。我知道你在大学的专业是管理，并且我也听过你谈及沟通的重要性。我在考虑你是否学到了一些知识，帮助我改善沟通。你对改善我们公司的生意，有何建议？”
[案例分析问题]
（1）格雷丝会怎样回答她父亲的问题？
（2）你将如何对罗宾.李先生所面临的问题进行分析？
（3）对于改善这种形势，你有什么建议？

管理学试题
一、 名词解释（每个2.5分，共10分）
企业的社会责任 甄选的效度 甄选的信度 价值链管理
二、 简答题（每个10分，共30分）
1． 说明组织文化的内涵。
2． 你如何理解马斯洛的需求层次理论？
3． 请解释非正式组织对一个组织的影响。
三、 论述题（任选2题，每个20分，共40分）
1．你作为一名高管者认为组织变革的难点是什么，并如何解决？
2．什么是勒温的“场论”，请结合实例论述。
3．论述双因素理论在管理实践中的意义。
四、 案例分析（20分）
[案例背景信息]
2003年8月13日，阜阳，出世仅130天的女婴荣荣死去。在2003年8月7日被送进医院时，荣荣由于严重的营养匮乏，肝肾功能已经呈现重度衰竭，并伴发肠源性皮炎，出现了局部溃烂。因为长期食用几乎没有营养的伪劣奶粉，荣荣患有“重度营养不良综合症”。出生3个月，除了一张胖嘟嘟的小脸外，荣荣几乎就没有生长。扼杀荣荣的“元凶”，是一种伪劣婴儿奶粉。
2004年4月初，关于安徽阜阳“伪劣奶粉”事件的报道充斥各种媒体，一时间在全国范围内许多家长谈起“婴儿奶粉”便人心惶惶。这一事件引起国务院的高度重视，并迅速派出调查组赶往阜阳展开全面调查。经过对当地2003年3月1日以后出生、以奶粉喂养为主的婴儿进行的营养状况普查和免费体检发现，因食用劣质奶粉造成营养不良的婴儿229人，其中轻中度营养不良的189人，因食用劣质奶粉造成营养不良而死亡的婴儿共计12人。国务院调查组通过调查证实，不法分子用淀粉、蔗糖等价格低廉的食品原料全部或部分替代乳粉，再用奶香精等添加剂进行调香调味，制造出劣质奶粉，婴儿生长发育所必需的蛋白质、脂肪以及维生素和矿物质含量远低于国家相关标准。长期食用这种劣质奶粉会导致婴幼儿营养不良、生长停滞、免疫力下降，进而并发多种疾病甚至死亡。
初步调查，阜阳市查获的55种不合格奶粉共涉及10个省（自治区、直辖市）的40多家企业，既有无厂名、厂址的黑窝点，也有的是盗用其他厂名，还有证照齐全的企业。这些劣质奶粉主要是通过批发市场和生产厂家批量购进并批发到各县（市）、区的奶粉经销商、超市、百货商店、日杂店和行政村的小卖部，销售范围主要是阜阳市各区县的乡镇和农村市场。
[案例分析问题]
请从企业的社会责任的角度，对伪劣奶粉生产商、经销商的行为进行评析。

中央财经大学管理学考试卷

一、单向选择题，将答案填在表格中，否则无效(每小题1分，共20分)

题号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
答案

题号
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
答案

1. 古典管理理论的主要代表人物有（ ）。
A、泰罗和法约尔 B、泰罗、法约尔和梅奥
C、泰罗、法约尔和韦伯 D、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈
2. 按照战略的中心不同，可以把战略分为（ ）
A、 退却型战略、稳定型战略和发展型战略
B、 全领域战略和局部领域战略
C、 保守型战略、可靠型战略和风险型战略
D、 低成本战略、差异化战略和重点战略
3.提出X理论和Y理论的是（ ）。
A、马斯洛 B、赫茨伯格 C、麦格雷戈 D、梅奥
4.提出适合于一般组织的十四条管理原则的管理学家是（ ）。
A、泰勒 B、法约尔 C、梅奥 D、韦伯
5. 机械式组织结构具有的特征是（ ）
A、低度复杂性、高度集权化、高度正规化
B、高度复杂性、低度集权化、高度正规化
C、高度复杂性、高度集权化、低度正规化
D、高度复杂性、高度集权化、高度正规化
6.管理理论中把管理层次多而管理幅度小的结构称为（ ）。
A、高耸型结构  B、扁平型结构  C、直线制结构 D、矩阵式结构
7. 管理的首要职能是（ ）
A、计划 B、组织 C、领导 D、控制
8、在下列组织结构中，最具有弹性、但稳定性较差的组织形式是（ ）。
A、矩阵式 B、职能制 C、事业部制 D、直线职能制
9. 根据大卫·麦克利兰关于人的自我实现的需要理论，如果一个人希望影响或控制他人而不被他人控制，那就表明他是一个(     )
A.成就需要强的人B.社会交往需要强的人C.权力需要强的人D.激励需要强的人
10. 管理的核心是处理( )关系。
A、人与物 B、物与物 C、人与人 D、隶属
11.下列因素中属于激励因素的有（ ）。
A、企业工作环境 B、物质待遇
C、工作中的人际关系 D、成长和发展机会
12、在管理方格理论中，最贫乏的领导模式为（ ）。
A、1.1型 B、5.5型 C、9.l型 D、9.9型
13、组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈（ ）
A、正比关系 B、指数关系 C、反比关系 D、不相关

14、在领导者的影响力中，属于权力性影响力的有（ ）
A、能力因素 B、知识因素 C、资历因素 D、品格因素
15、在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的，这类决策是（ ）。
A．确定型决策 B.安全型决策 C.不确定型决策 D.风险型决策
16、下列哪个选项不属于群体决策的缺点？（ ）
A、时间的耗费 B、群体的压力 C、议而不决 D、集思广益
17. “社会人”理论的基本假设之一是（ ）
A、人们行为的主要动机是保持良好的人际关系
B、人是最勤奋的动物
C、人是为完成组织目标而工作的
D、人是由物质需求引起工作动机的
18.需要层次论认为，人的最高层需要是( )
A.自我实现需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.社交需要
19. 高层管理者所需的技能中居于主要地位的是（ ）
A、观念技能 B、人际关系技能
C、业务技术技能 D、专业技能
20、控制工作的第一步是( )
A.采取纠偏措施 B.预先控制 C.衡量实际业绩 D.确定控制标准

二、简答题，答案写在卷后白纸上(每题8分，共32分)
1.什么是沟通？沟通在管理工作中起到什么作用？
2.简述机械型组织结构和有机型组织结构的主要特点？
3.简述管理的概念及其职能。
4.请结合实例，说明应如何防止有害的冲突，而在适当的时候激发有益的冲突？

三、论述分析题，答案写在卷后白纸上（每题16分，共48分）
1. 例举三种激励理论，比较金钱在各种激励理论中起到的不同地位和作用

2. 案例背景信息：IBM是IT历史上独一无二的巨人，威风起来非常凶猛，但是在90年初期的PC浪潮中，巨人摔倒了。巨人摔起来也是非常壮观，三年内就亏损160亿美元。不但面子丧尽，自信全无，而且危在旦夕。这时候，郭士纳出现了。在IBM几乎被病魔俘虏的时候，这位外来人充当了医生。在郭士纳的妙手下，这个巨人不从死亡线上回来了，而且回归了自我，恢复了自信，成为一头健康的大象。郭士纳传奇的一大“做点”就是：他不但是“空降兵”，而且此前从来没有IT经历。但是，任何见识过郭士纳的人都得承认，其实郭士纳比IBM更IBM。他长得很IBM，他的谈吐很IBM，他的思维很IBM，他的傲慢的个性更是IBM。连他写的书也十分IBM：严谨却缺乏灵气，理性却少了幽默。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。
郭士纳在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢得，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司完整性；根本改变公司的经济模式；再造商业模式；出售生产不足的资产，以筹集资金。按照这样的思路，郭士纳在IBM中领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，调整组织结构与领导团队，重振品牌，重新制定绩效管理制度……郭士纳在任的9年中，把IBM这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造。变革的过程对于每一个人来说都是异常痛苦的，对此郭士纳曾经有过一段精彩的表述：“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你的市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将你的痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”
郭士纳，精明干练，略带纽约腔，身材矮胖配上圆圆的面孔。他在严格的教会中学中成长，严格的家教造就了郭士纳严谨的风格，也使得他成为一个各方面都相当出色的人。但是他傲慢而粗暴的个性在年轻时已暴露无遗，他从不宽容愚蠢的错误，也从不顾忌别人的感觉。近十年来，郭士纳脚踏实地，拒绝“远见”，为IBM带来了达尔文主义的味道，从而拯救了这只垂死的大象。今天，他已经激流勇退，在扔给我们的是一本厚厚的书，这就是他的自传——《谁说大象不能跳舞？——IBM历史性转型的内幕》。他刚刚入主IBM时，在办公室里挂着卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。
郭士纳，这位曾任美国最大RJR食品烟草公司的老板，在1993年愚人节接过IBM权力之柄。一反IBM不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人；他喜欢单刀直入，很少与人寒暄，将原先IBM的聊天气氛一扫而光。在接掌IBM的头18个月内，郭士纳做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。然后，则是他如何为使IBM重新成为一家“举足轻重的企业”所进行的马拉松式的战斗。这不仅包括企业业务和经营模式上的转变，还有全新企业文化的建立。结果，这位此前从未涉足过IT业的家伙，不但使IBM这头巨象保持完整，而且成功地从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。就此，郭士纳成为神话，至少已经是IT最大的传奇之一。
表面上彬彬有礼，内心却依然自大傲慢。虽然，礼节都很到位，但是，在本书中，郭士纳依然把绝大多数功劳毫不客气地揽在自己的身上。尤其是，当他写完这本厚厚的书，到达结尾的时候，他近乎残忍地写道：“尽管我说了这么多，尽管我对IBM员工给予我的溢美之词无比的珍惜，但我意识到，我一直(甚至从头到尾)是一名局外人。”“我未能同员工进行沟通——比如我们一起欢笑、流泪，分享加盟伟大的IBM的快乐，一起训练，一起成长，肝胆相照，荣辱与共——完全出于个人的原因。”“是的，我确实一直是一个局外人。但是，这就是我的工作。”是的，虽然在IBM呆了近十年，但郭士纳始终明确自己只是一名医生。他妙手疗治病人，却不会因此成为病人的亲人。他医好了IBM，他也不可能融入IBM，变成IBM人。他认为他的接班人彭明盛才是真正的IBM人。
郭士纳开始进入IBM时，带来的最大冲击就是用“整合”的思想经营IBM。　　当时的经济界领军人物中大部分都认为将一个大公司逐步分化有利于管理经营，普遍存有“船小好调头” 的“分化”思想。作为IT业界的巨头，IBM人同样有这样的考虑。然而，作为一个大企业更重要的是他的整体实力，一个整体的企业文化魅力。郭士纳的高明之处正在于他敏锐的认识到了这一点。
　　郭士纳给IBM带来的又一个进步就是技术不仅可以“开发”， 而且可以“购并”和“引进”。众所周知，对于一个机构、企业甚至国家，新的技术的产生主要来源于两条路，即自主的开发和从外面引进。作为行业的领头人或者是有着先进科学技术的组织、机构，他们往往是采用开发的方式，因为由于他们在行业中的领先地位，外界在多数情况下不能提供可以配合他们进步的技术，同时他们具备了开发新技术的能力。在这样一些复杂的情况之下，他们便不自觉的走上了技术开发的领先之路，例如IBM。但是，随着时代的进步和IT业的行业复杂性，一个企业是不可能在所有的领域都插手的，也就是“术业有专攻”。同样，IBM也不可能像过去几十年中那样独占技术开发中的优势。问题在于一个大公司的企业文化中一旦只有“技术是要开发的”这样的思想，那么让他们去引进外面的技术就有一定的“文化”障碍。郭士纳的到来让IBM彻底改变了这样一种状况，同时给IBM的企业文化中注入了“引进”的血液。引进同时又有多种多样的方式，郭的更伟大之处在于他采用了一种比较聪明的办法，即“购并”。尽管他一再强调他并不主张大规模的购并行动，因为那样会在不一定带来多少效益的情况下占去不少公司的投资基金，但他也不得不承认在十年CEO期间进行了70余次购并行动，这无疑给IBM的技术领域带来了新的空气。
　　作为一个计算机公司，IBM在开展自己的业务时，往往要同时做一些辅助的事情。例如，IBM在进行主机的销售的时候，他不得不开发一些软件来支持客户的使用。这是推广自己的硬件设备时不得不做的事情。一个优秀的CEO往往具备在这些不足为道的事情中发现新的经济增长点。郭士纳敏锐的发现IBM过去做的软件都被自己的硬件所独揽，而不能适应其他企业的设备，这给软件的应用带来很大的不便。当他意识到软件业务是一个不可或缺的业务领域时，软件的这种“专业性”便成了继续前行的绊脚石。此时郭又冒险做出决定，更改了软件的研究方向，使IBM的软件可以适用于任何一台计算机。你如果知道这是完全违背IBM在创始时的文化精髓，便可以想象做这样一件工作的难度了。
案例问题：试根据文中所提供的材料，用领导者影响力以及领导风格等各种领导理论对郭士纳这位领导者进行分析，并且谈谈他给你的启示。

3.案例背景信息：联想集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。  确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。 如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。  电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。 
联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。 为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。 
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。 电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。 
    设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:  1.定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。  考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。 通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。 
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是:围绕"管理三要素"并分解成"目标计划、激励指导、公正考评"等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。  各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等。人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门