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建筑企业项目管理模式的探讨
本文主要从传统工程项目管理方法的探讨出发，分类阐述国内外常用工程项目管理模式，最后从国际管理方的不同分类的角度，分析我国现行可取的管理和组织模式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。
按照常规模式，我们把企业项目管理的组织结构类型主要成三类：
1） 职能式（也称独立式） 2) 项目式（也称直线式） 3) 矩阵式。关于这些内容和优缺点课上基本已讨论，以下从传统的工程项目管理模式和国内外现行常用的管理模式进行阐述。

传统的工程项目管理方法
又称设计一招标一建造(Design一Bid一Build)模式，项目管理公司在项目的施工阶段进行管理，协调业主与施工方的关系。
优点: 管理方法较成熟;业主可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求;通过招标来竞争价格对业主有利;可采用标准合同文本。
存在问题:这种工程项目管理方法比较注重表面化、大框架、宏观管理，追求规模场面。设计的可施工性差;监理工程师控制项目目标能力不强;工期太长;不利于工程事故的责任划分;由于图纸问题产生争端。具体分析如下：

①在组织结构形式方面一般采取直线职能式或扁平式结构形式，不是管理层次过多就是管理宽度过大。例如以一个独立的企业为单位，一个项目计划下来，几乎所有部门都要参加管理，都要参加会战，这就不可避免地产生管理磨擦、管理漏洞、管理交叉、管理混乱，往往造成推委、扯皮、攀比、人人都负责、人人又都不负责的后果，管理效率低下，管理成本昂贵。

②在项目管理方法上大多施行行政命令式的管理方法，项目负责人也多是企业行
政领导人，有些企业项目较多时，一个领导同时担任众多项目的负责，管而不理、管理不到位也到不了位的现象比比皆是，相应的决策失误、决策迟缓时有发生，严重的影响了工程项目施工管
理质量和经济效益、社会效益的发挥。

③在项目管理工作重心上主张以技术为导向，主要关注项目施工中的技术问题，侧重于介绍和研究网络技术及其应用，侧重于项目评估，在项目投资前对其进行技术经济分析、在项目竣工后对其进行整体评价，过于则重具体技术工作而忽略管理工作，不利于企业经济效益的提高。

④在项目管理工作过程上属于事前控制的管理思想和方法，事前定计划(当然计划是根据以往的经验得来的，凭经验管理，因人而宜地表现出管理水平的忽高忽低)，事后来核算，落实计划的优劣一般会因人而异，忽略了最重要的项目实施过程的全程追综控制管理，不
能及时准确地管理和控制每一生产经营环节的细微变化，并做出相应的快速调整，由此而造成的工程质量事故屡见不鲜，付出了昂贵的经济代价和生命代价。

⑤在项目管理工作内容上多实行条块管理，信息沟通不畅，质量、成本和进度往往被割裂开来进行管理，不能系统的、有联系的、全面的看待问题和处理问题，而是孤立的、片面的、就事论是地看待和处理问题，这些都是由传统的管理机制所决定的。

其他目前常见的工程项目管理模式
a）建筑管理模式，即CM，可分为代理型CM和风险型CM;
b)项目管理模式，即PM;
c) 设计一管理模式，即DM；
d)设计一采购施工模式，即EPC；
e)项目管理承包模式，即PMC;
f）建造运营一移交模式，即BOT。

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A)设计一管理模式CM
代理型CM模式(图2.2)
在该模式中，CM Agency作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
代理型CM模式，项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
优点:业主可自行选定工程咨询人员;招标前可确定完整的工作范围和项目原则;完善的管理与技术支持;缩短工期，节省投资。
缺点:CM经理不对进度和成本作出保证;可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。
风险型MC管理模式(图2.6)
CM经理同时也担任施工总承包商角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMp)，GMp包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，CM承包商不从事设计和施工，主要从事项目管理。
优点:可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。
缺点:总成本中包含设计和投标的不确定因素;选择风险型CM公司困难。

B) 项目管理(ProjeetManagement，PM)模式(图2.3)
一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。同时使各咨询工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。
双方风险与传统模式相似，业主方要聘请高水平的项目经理代替传统模式，该模式主要实用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。

C)设计一管理(Des1gn一Manage)
DM模式(形式一)(图2.4)
这种模式是业主与设计一管理公司和承包商分别签定合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。
DM模式(形式二)(图2.8)
在这种形式下，业主只与设计一管理公司签订合同，由该公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。要管理好众多的分包商和供应商，对设计一管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。

D)设计一施工、EPC交钥匙工程模式(图2.5)
业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始，直至竣工移交的全套服务。该模式特点:风险主要由承包商承担;降低全过程建设费用;把纠纷、矛盾降到最小;可保证工程质量;业主对工程控制能力降低。

E) 项目管理承包(PMC)模式(图2.7)
管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，一般情况下，管理承包单位不参与具体工程施工，而是将施工任务分包给施工承包商。业主方的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

F) BOT(Bu1ld一operate一Transfer)模式(图2.9)
建造一运营一移交模式。它是指东道国政府通过特许权协议将某个应由政府出资营建管理的公共基础设施交给私营企业融资、建设、经营、维护直至特许期结束时将该设施完整地、无偿地移交给政府。该模式的特点:政府承担的风险少，承包商承担的风险大，建设效率高。承包商如何合理回避风险，业主如何保证承包商的营运收入，是问题的关键。
BOT模式目前还有许多其他变形的模式，如BOOT(建设一拥有一经营一移交)、BOO(建设一拥有一经营)、DBFO(设计—建设—融资—经营)、BOL(建设一经营—租赁)等。

国际上，工程项目管理从管理方的不同可以有以下几种形式：

（1） 业主自己进行管理。业主自己进行管理是指 业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的 组织形式。在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。 相对于来讲，该方式具有两个明显的优点：1. 节省工程项目管理费用；2. 最大程度地保证业主自己的利益。

（2） 设计方进行管理。在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师）承担的。主要有两个原因：1. 设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；2. 设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（Idea consultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主 选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理 （constract administration）、处理索赔事件等。

但这种方式的局限性有：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力；其次，工程的设计者 特别是建筑师往往为了设计效果而非工程造价，缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（building study）；最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。

（3）职业建设管理方进行管理。职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理 的企业。美国的职业建设管理（Proferssitruction　Management，ＰＣＭ，在台湾叫“专业营 建管理”）模式下的 Construction Manager 就是这样 专门从事工程项目管理的企业。作为专业化的工程建 设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念 性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程 施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的 管理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段 和施工阶段），具体包括预算（Ｂｕｄｇｅｔ）和估算、可 建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合 同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商进行监督管理（Supervision）、质量检查（Inspection ）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的 工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。

（4） 管理承包商进行管理。管理承包商（Management Contrator）是管理承包模式下的一个工程建设参与方， 一般由施工企业（施工总承包商）来承担。管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为ＣＭ at risk 或者叫做ＣＭ／ＧＣ，英国把它称为ＭＣ（management　Contrator）。在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者作用，利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进
度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。
这种模式的优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。但是，管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，主要是站在自己的立场上进行管理，因此业主往往还需委托另外的管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是其最大的缺点。

总结

工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。1. 应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；
2. 进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；
3. 专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点；
4. 健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。
此外，近几年来，根据国内外工程项目的经验和探索，关于建设项目全寿命管理组织模式 以及 建设项目管理组织模式信息化 方面都有了较好的研究，在此限于篇幅不再展开。