项目制组织机构调整方案.doc

泰富国际与重工公司项目制管理重组方案
（征求意见）
一、 泰富集团项目制管理的定位
公司项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。从而实现项目团队可控、进度可控、成本可控、质量可控、与业主/外部单位沟通顺畅。

二、泰富集团现有项目管理机构设置

综上所述，不同项目管理组织形式的影响因素见下表
组织形式影响因素
职能式
弱矩阵式
强矩阵式
复合矩阵
/项目式
不确定性
低
中等
高
高
所用技术
标准
中等
较复杂
复杂
复杂程度
低
中等
高
高
持续时间
短
中等
长
长
规模
小
中等
大
很大
重要性
低
中等
高
很高
承包商类型
多种
中等
中等
多种
对内部依赖型
弱
中等
较强
强
时间限制性
弱
中等
强
强

三、项目经理责任制管理原则
1、目的性的原则
施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2、精干高效原则
施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3、管理跨度和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度(N)与工作接触关系数(c)的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，并通过讨论、修正后组建。

4、业务系统化管理原则
由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

5、弹性和流动性原则
工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

6、项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

四、 泰富集团项目管理相关部门职能
项目相关部门责任矩阵
P 一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准
序号
工作分解

相关单位
业主
PM项目管理
总包
供应商/分包
监理
设计

项目总体管理
1
编制项目的综合管理计划
A
P
S
S
S

2
工程例会

P
S
S
S

3
进度监控、报告

P
S
S
S

4
现场施工组织

R
S
R

5
现场管理

P
R
S

合同／招标／采购管理
1
招标计划、内容(标的)范围编制
A
P
S
S

S
2
招标文件／其它相关手续

P

S
3
招标文件审核
A
P

4
考察／询价／评标

P
S
S
S
S
5
定标
A
P

6
合同商签
A
P

S

7
合同管理

P

S
S

8
供货催交

P
S
S
S

9
合同管理收尾

P

S
S

成本控制管理
1
编制成本分解结构(cBs)
A
P
S

2
成本估算＆预算
A
P

3
编制资金使用计划
A
P
S

4
审核月进度款请求
A
P
S
S
P

5
变更的审核&批准
A
P
S
S

S
6
成本预测＆成本汇报(成本绩效分析）

S
S

7
工程结算／保修期成本管理
A
R
P

R

质量控制管理
1
编制质量管理计划
A
R
S
S
P
S
2
施工单位(供应商)质量管理体系及落实情况

R
S
S
P

3
工程实体施工(含进场设备材料)质量控制

R
S
P
S

4
施工过程质量控制(重点旁站

R
S
P
S

5
质量问题整改监控

R
S
P

6
施工质量情况报告

S
S
P

7
分部、分项质量验收

R
S
P
S

进度控制管理
1
编制总体施工进度控制计划
A
R
P
S
S

2
编制短期作业进度表

P
S
R

3
施工进度跟踪对比／报告

R
P
S
S

4
施工进度协调会议

P
S
S
S
S
5
进度更新＆维护
A
R
P
S

信息／沟通／资料文件／报告管理
1
建立信息管理框架
A
P
S

S

2
沟通管理计划
A
P
S
S
S
S
3
文件管理控制要求

P
S
S
S
S
4
文件标准格式、模板

P
S
S
S
S
5
工程综合管理报告
A
P
S
S
S

6
会议纪要、分发

P
S
S
S

7
各项验收报告

P
S
R

8
操作＆维护手册

S
P
R

9
工程资料档案

P

S

10
竣工图

P
S
R

11
项目总结
A
P
S

S

安全、文明、环保
1
现场安全文明施工计划

A
P
R
S

2
安全文明施工体系建立、落实情况

P
R
S

3
安全文明施工情况检查

P
S
R

4
问题整改、检查

P
S
R

5
事故汇报＆应急反应

P
S

6
安全文明施工报告

A
S
S
P

风险管理
1
编制风险管理计划
A
P
S

S

2
识别施工过程风险因素

P
S
S
S

3
风险分析

P
S

S

4
风险应对措施
A
P
S
S
S

5
风险监控

P
S

S

预验收／试车管理
1
编制综合验收计划
A
R
S
S
P

2
组织＆协调
S
P
S
S
S

3
确定验收文件标准格式

P
S
S
S

4
组织实体验收
S
S
S
S
P

5
组织资料验收
S
S
S
S
P

6
整理问题清单

A
P
S
R

7
督促整改

S
S
P

8
审核系统性能＆验收测试结果

R
S
S
P

9
联系相关政府部门(质监等)

P
S

10
使用方相关人员培训准备

P
S
S

最终验收、质量监督备案
1
规划

P
S
S
S

1
建设

P
S
S
S

1
质监

P
S
S
S

移交使用方、工程保修
1
工程实体移交

P
S
S
S

2
工程资料移交

P
S
S
S

3
签订工程保修合同

P
S
S
S

4
工程质量保修

P
S
S
S

项目管理成功的关键因素：
项目经理技能
项目施工方案
项目控制手段
充分授权
资源保障
激励机制

五、项目制调整方案一
泰富国际与重工全面重组，重组后分为2大部分：项目管理职能与人员、单机产品制造职能与人员
对项目监督考核：项目进度由营销总公司监督；项目质量由风险管理总部监督、项目成本由财务总部监督；项目综合考核由营运总部实施。
六、 项目制调整方案二
泰富国际与重工部分职能调整，
1、 重工项目部-->单机项目主计划，分别为自制件、外协件、外购件、发货计划、安装计划
2、 物流-->系统项目和单机项目物资由集团实施集中采购
3、 考核监督职能部门实施派驻制
七、项目制组织机构调整方案三
项目部实施经营单元制，下设部门，权力下放。

营运总部
2015年11月08日
系统总包项目具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。
（一） 实施项目矩阵式管理的难点
1、 部所级管理与项目管理的关系问题：部所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，自己的队伍很少，主要是外包，形成了体外循环。
2、项目团队自身管理上的问题：责任感不强的原因；不切合实际的进度；组建的团队没有适当的技能；依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划；生产率低却没人承担责任；由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的部所级管理有些无可奈何、力不从心。
3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。由于效益的问题，部级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊。
由于装备制造类企业大多数属于按单制造(MTO II)生产管理模式，
一个好的项目部至少可以提高企业生产效率的10%～20%，然而要想使项目制生产模式发挥其优势，仅仅靠设立项目部和项目经理是不够的。项目制生产模式的优势在于加强横向协调和全局控制，除了要具备健全的项目制度和组织结构外，还需要配备有效的项目管理工具：
已经在使用P6软件来进行项目管理，常见的是一些静态的生产计划或是网络计划；从生产准备、生产计划、生产技术、工艺设计到产品交付与收款的全过程都嵌入项目管理思想和工具，帮助企业全息控制生产进度，保证产品质量和交货期。
以上将P6嵌入实际业务管理中的做法就是依托项目管理工具使得项目制生产模式真正可以运行的例子，它解决了生产管理中可量化、可视化、可控化三大需求点。
所谓“可量化”指的是生产数据的量化，包括设备、材料、人员的使用周期等。
项目制管理的重要起点就是掌握信息，而掌握信息的基础是收集数据。将生产各个环节细分，并通过稳定的数据收集机制来评估各个环节的周期，这对项目制的生产组织来说非常重要。
所谓“可视化”是在具备了一定数据基础之后，能够直观的了解项目中各个环节的进度，这需要具备一些技术手段。比如各种图表等。
第三点是“可控化”，指在实时掌握各项生产进度的条件下，能够实时评估各项产品的资源使用情况，有效调节资源的分配，并将这种调整及时反应到项目滚动计划当中，让所有生产部门能根据计划的滚动及时调整本部门的生产活动。

海尔集团项目矩阵制---三维立体矩阵结构的概念：
所谓三维立体矩阵结构，是相对于传统的平面矩阵结构而言的，三维分别是项目维、职能维和考核维。如下图所示：
Z(项目维)

X(职能维)

Y(职能维)

X维：
X坐标为职能管理，主要通过OEC及上、下工序间的咬合来推动。所谓OEC就是就是每个人每天、每周、每月都要定出自己的目标，每天、每周、每月都要总结，由上级来考评。所谓上下工序之间的咬合，也就是树立内部顾客的思想，下一道工序是上一道工序的顾客，在它们之间有紧密的利益的关系。
Y维：Y坐标为市场考核系统。用以验证、评审职能工作的真实性、有效性并最终给予激励。也些系统的成员并非一成不变，而是取决于项目、职能之间的组合关系。
Z维；Z坐标是项目承包系统。是确保工作水平不断提高的系统。项目承包系统分为三级。以系统总包项目为例，可将系统项目的所有工作量化成一、二、三级子项目，并按矩阵式结构进行承包。一级承包项目由集团与国际或重工签定项目承包合同书。二级承包项目由国际或重工管理团队与部长承担。三级承包项目是指将部长承包的大项目再细化，量化到具体项目，由职能部长与中层干部或一般管理人员签订承包合同，各中层干部任子项目组长。
在这个三维结构中，企业要通过X与Y的互相作用，可使Z逐步升高，从而使项目的目标值得到实现，企业呈良性的“三化”发展。 具体操作市场链矩阵图如下表所示：
市场考核系统
项目管理系统
职能管理系统
部门A
部门B
部门P
部门C或项目负责人#***
部门D或项目负责人#***
部门E或项目负责人#***
部门F或项目负责人#***
职责为
......
职责为
......
项目经理
#***
项目成员
#***
职责为
......
职责为
......
职责为
......
职责为
......

通过上述矩阵图的描述，明确了人与人之间的货币化的市场化关系，同时，如此设计组织结构既未放弃职能管理，又突出了项目承包的市场链机制。 假定：
1．项目A，M是组长，Q是M从某职能部门中所选的组员，X部门是考核系统，组长对其的评价为Ea （百分数，下同）
2．项目B，N是组长，Q是N从某职能部门中所选的组员，X部门是考核系统，组长对其的评价是Eb
3．P是Q的职能领导
4．Q全年只参加了二个项目，企业规定合格评价最低标准E0
(三)施工项目管理组织机构的作用
1·项目部是施工项目管理的组织保证
2·形成一定的项目制权力系统以便进行集中统一指挥
3.形成项目经理责任制和信息沟通体系

施工项目管理组织结构的形式
项目
工作队式项目组织
部门控制式项目组织
矩阵制项目组织
事业部制项目组织
特征
1、项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
2、项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回。
3、项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
1、项目组织机构与职能部门的结合部为职能部门。多个项目的结合部呈矩阵状。
2、既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。项目部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。
3、矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。项目经理当感到人力不足或某些成员不得力时，他可向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
1、企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
2、在事业部下边设置项目部。项目经理一般对事业部负责，有的直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
适用范围
这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于1个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有组织指挥的能力。
这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
1、适用于同时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。有利于发挥稀有人才的作用。
2、适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。
事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。
优点
1、项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中协同工作，取长补短，利于培养一专多能。
2、各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮，办事效率高，解决问题快。
3、项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
4、由于减少了项目与职能部门的结合部，使项目经理的工作易于开展。
5、不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
1、人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
2、从接受任务到组织运转启动，时间短。
3、职责明确，职能专一，关系简单。
4、项目经理无需专门训练便容易进人状态。

1、它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
2、能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去。
3、有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点
1、各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难配合。
2各类人员在同一时期内所担负的工作任务有差别，容易产生忙闲不均，导致人员浪费。特别是稀缺专业人才。
3、职工长期离开原单位，且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
4、职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难
1、不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。
2、不利于对计划体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。
3、不利于精简机构。
1、由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱。
2、管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序。
3、双重领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾。
4、矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求。
按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。

变更前

变更后
二级机构
三级机构
四级机构

二级机构
三级机构
四级机构
泰富国际
综合管理部

项目管理部

物流管理部

质量安全部

合同预算部

财务部

泰富重工
综合管理部

人力资源部

营运部

研究院

工艺技术部

物流管理部

质量管理部

项目管理部

财务部

装卸机械事业部

皮带机事业部

电气事业部

商务总部

1、项目制调整方案一
泰富国际与重工全面重组，重组后分为2大部分：项目管理职能与人员、单机产品制造职能与人员
对项目监督考核：项目进度由营销总公司监督；项目质量由风险管理总部监督、项目成本由财务总部监督；项目综合考核由营运总部实施。
2、项目制调整方案二
泰富国际与重工部分职能调整，
A. 重工项目部-->单机项目主计划，分别为自制件、外协件、外购件、发货计划、安装计划
B. 物流-->系统项目和单机项目物资由集团实施集中采购
C. 装卸机械事业部-->增设发运中心
D. 考核监督职能部门实施派驻制（项目过程督察由风险管理总部派驻，客诉由营运总部受理并督促处理）
3、项目制组织机构调整方案三
项目部实施经营单元制，下设部门，权力下放。
项目经理部组织机构框图
工程施工一队

工程道施工二队

工程管理部
质量安全部
计划合同部
物资设备部
综合办公室
工程技术及施工计划
工程风险预报及处理
工程测量及监控
外业管理及内业资料
工程材料试验与检验
工程质量管理
施工安全管理
环境保护与文明施工管理
计划统计、计量支付
财务工资管理
合同管理及工程预决算
物资设备采购租赁储运
机械维修保养与管理
文秘、资料、行政管理
后勤及卫生保障
工地治安保卫
劳动人事及调度管理
生产副经理
项目总工程师
财务部
项目经理部 经理
经营副经理

说明：1.项目经理部为该工程的全权实施机构；
2.项目经理部对工程实行直接领导，对工期、质量、安全及环保负全面责任；
3.项目经理作为泰富集团的全权代表对本合同项目负全面责任，全面负责工程施工期间的各种重大决策的确定和对外关系协调，全权负责对工程质量、安全及进度管理；全权处理好与业主、监理和地方的关系，总部及时予以支持、帮助、监督和检查。

变更前

变更后
二级机构
三级机构
四级机构

二级机构
三级机构
四级机构
泰富重工
综合管理部
综合管理室

泰富重工
综合管理部
综合管理室

行政管理室

行政管理室

安环管理室

安环管理室

人力资源部
人事管理室

人力资源部
人事管理室

人力开发室

人力开发室

营运部
经营规划室

营运部
经营规划室

营运监测室

营运监测室

核算管理室

核算管理室

外揽业务室

外揽业务室

研究院
大连技术研究所

研究院
大连技术研究所

带式输送机研究所

带式输送机研究所

科技管理室

科技管理室

新产品研究所

新产品研究所

装卸机械研究所

装卸机械研究所

控制技术研究所

控制技术研究所

工艺技术部
综合工艺室

工艺技术部
综合工艺室

机加工艺室

机加工艺室

装配涂装工艺室

装配涂装工艺室

铆焊工艺室

铆焊工艺室

物流管理部
外购管理室

物流管理部
外购管理室

外协管理室

外协管理室

仓储管理室

仓储管理室

质量管理部
质量管理室

质量管理部
质量管理室

质量内控室

质量内控室

项目管理部
综合管理室

项目管理部
综合管理室

发运室

发运室

技术支持室

技术支持室

计划核算室

计划核算室

安装售后室

安装售后室

财务部
财务管理室

财务部
财务管理室

会计核算室

会计核算室

装卸机械事业部
生产管理室

装卸机械事业部
生产管理室

技术支持室

技术支持室

下料车间

下料车间

结构车间

结构车间

装配涂装车间

装配涂装车间

设备动力室

设备动力室

其他(产品)事业部

其他(产品)事业部

变更前

变更后
二级机构
三级机构
四级机构

二级机构
三级机构
四级机构
泰富国际
综合管理部
人事行政室

泰富国际
综合管理部
人事行政室

运营管理室

运营管理室

项目管理部
项目管理室

项目管理部
项目管理室

设计管理室

设计管理室

安全管理室

安全管理室

物流管理部
物流室

物流管理部
物流室

采购室

采购室

质量安全部
质量安全室

质量安全部
质量安全室

合同预算部
预决算室

合同预算部
预决算室

财务部
财务管理室

财务部
财务管理室

会计核算室

会计核算室