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现代企业人力资源SMS管理体系说明

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2020年4月19日
文档仅供参考

以人力资源管理为核心的

现代企业规范化管理
整体解决方案

(SMS)简介

目 录
前 言 2
第一部分 现代企业规范化管理体系(SMS)简介 3
一、本公司的人力资源管理体系——SMS体系介绍 3
二、SMS体系的特点 7
第二部分 企业发展战略规划 7
第三部分 组织结构设计 9
第四部分 职能分解 9
第五部分 职位设置 9
第六部分 职位描述 13
第七部分 职位评估 16
第八部分 薪酬福利设计 18
第九部分 股份期权制的设计 20
第十部分 管理流程设计 21
第十一部分 目标管理 25
第十二部分 绩效考核 1
第十三部分 人力资源开发 41
第十四部分 实现企业规范化管理的途径 42

前 言

当今世界,新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈,在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展,必须追求卓越,不断创新。就企业的发展来讲,无论何种形式的变革、创新,都需要经过管理的各个层次具体执行,其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见,企业管理是一项非
常重要的工作,企业只有经过有效的管理,才能调动各项资源创造最大的效益。

规范化的管理则是企业发展最基础的保障。当前,国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业, 现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制依然占据主导地位,严重阻碍了企业的进一步发展,而且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革,新的管理问题也随之而产生。在这种情况下,企业要稳步发展,首要问题是练好内功,夯实基础,解决企业管理的规范化问题。因此,建立一套保持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。

什么是现代企业规范化管理体系呢?现代企业规范化管理体系就是符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度,所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、管理秩序和管理规则。

企业怎样建立这种管理体系呢?经过以下内容,我们将这样一套完整的现代企业规范化管理整体解决方案介绍给大家。

第一部分 现代企业规范化管理体系(SMS)简介
在市场条件下,人力资源是最宝贵的资源,优秀的人才是企业的资本,如何最有效地寻找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的积极性,已经成为企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键。
人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代,总部设在瑞士日内瓦的”国际资源管理集团——CRG (Corporate Resources Group CRG) ”专门提出了一种人力资源管理模式(简称CRG模式,见图1-1)并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司—天津迅达电梯公司,近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。
近年来众多的企业进行人力资源管理实践过程中,结合中国的国情和企业特点,在CRG模式的基础上进一步发展形成了一种新颖的管理体系——以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系(Standardization Management System SMS )。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系,均收到了良好的效果。

一、一种新颖的人力资源管理体系——SMS体系介绍
SMS体系(见图1-2)针对企业现状和发展趋势,就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计,构建规范化和系统化的现代企业管理平台。SMS体系除保留了CRG模式中原有全部内容外,还特别增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。
SMS体系是一个完整的企业管理系统。它从企业的发展战略规划到企业的内部组织管理、部门职责划分、岗位的设定和岗位的职责确定、岗位评估和薪酬体系设计、管理流程设计、目标管理与绩效考核、奖惩兑现、人力资源开发等一系列的企业内部管理的科学的、系统的、具有可操作性的现代企业规范化管理方法。
v SMS-I—— 是本系统的基本方案。(见图1-2)
在SMS-I体系中我们特别增加了管理流程设计这一新的理念。业务(管理)流程再造(Business Process Re-engineering ,BPR)是八十年代初源于美国的一种企业变革模式,被称为”管理的第三次革命”。它是经过对企业的各项工作流程的重塑和再造,来提高企业的运行效率和经济效益。
在SMS-I体系中我们还经过目标管理(MBO)等手段,辅助企业进行内部变革与创新——规范内部管理体制;建立权责分明的决策系统和执行系统;构筑新的经营发展模式,帮助企业积聚新的核心竞争力,创造优异的经营业绩。
SMS-II 和SMS-III——为本系统的扩展方案。除了SMS-I中所有的管理模块外,根据企业管理的不同特点和需要(管理上的薄弱点)分别加深了部分重点管理模块的设计,使该管理体系更加满足不同企业的需要。
随着企业的发展,建立电子计算机的管理信息化系统(MIS)也逐步提到议事日程。在SMS -II体系中就是强化了管理流程设计。主要从流程再造开始,直至建立工作标准、管理表单和管理信息化系统(MIS)的设计。(见图1-3)。
SMS-III——主要强化了企业长期激励机制设计、员工股权收益设计等(见图1-4)。我们还根据企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份(股票)期权制和员工持股制度等,使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化,达到对她们的长期激励作用。
SMS-Ⅳ——则是包含SMS-I、SMS-II和 SMS-III在内的完整的拓展方案(见图1-5)。主要适合一些中型以上的、具有一定管理基础的企业所采用。

职位设置
组织结构
职能分解
职位描述
职位评估
目标管理
人力资源开发
薪酬福利设计
图1-1 CRG体系图:

组织结构
职能分解
职位设置
薪酬福利设计
职位描述
人力资源开发
职位评估
管理流程设计
企业发展战略
目标管理
绩效考核
奖惩兑现
图1-2: SMS-Ⅰ图:

图1-3: SMS-Ⅱ图企业发展战略

组织结构设计

职能分解

职位设置

职位描述

管理流程设计
管理标准设计
职位评估

目标管理
管理表单设计
薪酬福利设计

管理标准设计

绩效考核
MIS系统设计
人力资源开发

奖惩兑现

管理表单设计
MIS系统设计

企业发展战略
图1-4:SMS-Ⅲ图
组织结构设计

职能分解

职位设置

职位描述

管理流程设计

薪酬福利体系设计
职位评估

长期激励机制设计
目标管理

股权收益机制设计
人力资源开发
绩效考核

奖惩兑现

企业发展战略
图1-5:SMS-Ⅳ图
组织结构设计

职能分解

职位设置

职位描述
管理标准设计

管理标准设计
薪酬福利体系设计
职位评估
管理流程设计

管理表单设计
长期激励机制设计
目标管理
管理表单设计

MIS系统设计
股权收益机制设计
人力资源开发
绩效考核
MIS系统设计

奖惩兑现

二、SMS体系的特点
系 统 性:SMS体系是一个完整的系统。模块与模块之间有着有机的联系,具有较强的系统性。
可操作性:SMS体系的设计着重考虑了中国的具体国情和各种企业的适应性,每个模块都具有较强的可操作性。
可选择性:根据企业不同发展阶段及管理基础,有SMS-I、SMS-II、SMS-Ⅲ、SMS-Ⅳ。

第二部分 企业发展战略规划
企业发展战略就是在激烈的市场竞争中企业为了生存和发展所制定的总体谋划。企业战略是企业发展的蓝图,指导和制约着企业经营管理的一切具体活动。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计,对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
企业战略是对未来发展的规划,具有一定的创新性,它应随企业内外部环境的发展而变化,因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。企业经过确立和实施发展战略,达到企业的市场、资金、技术、人力、信息等资源的最佳组合,从而激活企业内部资源和员工潜力,使企业在拓展业务、寻求新的增长点等方面形成较强的竞争优势。
企业领导人必须具备前瞻性的理念,以科学管理代替经验管理;以”法治”代替”人治”;以战略性经营代替战术性经营;在投资决策和运作管理上建立既具备移植复制能力,又具备创新能力的高效管理体系,从而使公司在管理机制上具备长期可持续发展的能力。
我们将经过对企业的诸多影响因素的考察和研究,帮助企业鉴别在经济、文化及行业竞争等领域中的各种特定环境特征,从而制定一系列达到企业远景目标的方法和选择方案。包括:经营发展战略规划、行业战略规划、业务组合分析、战略实施与战略控制等。
案例摘录1:某房地产开发(集团)公司企业发展战略规划
由于每个公司的业务方向和经营情况各不相同,在此我们只提供其报告的大纲供大家参考。如果您有其它需求可与我公司联系,以便提供给您更加详细地资料。
企业发展战略规划提纲(示例)

一、总则
二、企业内外部环境分析
1.企业外部环境分析
2.企业内部环境分析——企业自身的优劣势分析
3.当前企业各个领域的经营状况分析
三、当前企业各个领域长期发展战略的选择
1.企业总体发展战略方向
2.企业的经营方针
3.市场发展展望
4.技术、工程及产品发展战略
5.各子公司的基本发展战略
四、企业经营发展目标
1.集团的产值
2.集团的利润
3.集团的净资产
五、集团公司的职能定位与管理模式
1.战略研究
2.投资发展
3.企业管理
4.企业服务
5.管理模式
六、市场战略
1.市场定位
2.市场发展的阶段性计划
3.基本市场战略
4.市场开发体系的建立与完善

七、企业管理发展战略
v 1.企业管理工作的总原则
v 2.企业管理工作的总目标
v 3.企业管理战略发展步骤
v 4.管理方式和体系
v 5.投资管理
v 6.项目管理
v 7.目标管理
v 8.信息管理
v 八、品牌战略
1.品牌战略的总原则
2.品牌战略的阶段性计划
3.品牌战略的实施措施
v 九、人才战略
v 1.总体战略
v 2.人才战略的阶段性计划
v 3.员工管理
v 4.员工培训
v 5.企业人力资源开发
v 6.员工福利建设
v 十、企业文化建设战略
v 1.企业文化建设的宗旨
v 2.企业的基本理念
v 3.企业文化建设的原则
v 4.企业文化建设的阶段性计划
v 5.企业文化建设的核心——强化企
v 业命运共同体建设

第三部分 组织结构设计
企业组织结构是实施企业发展战略的一项重要工具,一个好的企业战略要经过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。
企业组织结构是随着战略而定的,它必须按战略目标的变化而及时调整。在企业组织变革中,企业不应局限于某一基本的组织形式,应从实际出发,适应市场、适应客户的需求,对自身的组织结构进行有效地调整。
在SMS中,组织结构设计是一个很重要的模块,我们结合企业经营特点和经营目标来进行组织结构方案的整体设计,以此确定与企业匹配的组织形式、合理的管理幅度和管理层次,并在此基础上建立有效的管理体制和领导体制。经过组织结构设计,为组织过程和整个组织的有效运行,提供一个固定与稳定的框架,以完成企业预定的目标。
企业组织结构设计主要包括三个方面的内容,即公司管理体制、组织结构设计和组织运行规则。

第四部分 职能分解
职能分解是经过组织结构设计使公司各职能部门的责、权相互匹配,形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的各职能部门的工作内容进行三级分解,科学合理地来明确她们的具体职责、任务。
按照最新的管理理论,企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分,更重要的是按照公司的主导业务流程去划分。因此在进行这一步工作时,首要的是设计企业本身的主导业务流程,然后再按照主导业务流程分解各部门的职能,这样才能收到较好的效果。

第五部分 职位设置
职位设置就是根据各部门工作目标分解、职能分解、工作类别、岗位所要求的知识、技术和技能、工作的难易程度和所承担的责任,以及整体组织设计中各部门的横向、纵向沟通渠道、信息渠道等对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编,并进行有效的分工,最终规范公司所有部门和下属单位的职位设置。
经过对公司内部各部门的职位进行重新整合,使企业事事有人做、人人有事做、职位设置不重复、各项工作不遗漏,从而达到公司所有职位设置的规范化、合理化、科学化。职位设置同时还要做出员工晋升路径图,这样有助于员工的自我规划和职业生涯设计。

案例摘录2:某集团公司组织报告概要

一、序言
二、组织设计思路
1.组织现存问题
2.组织设计原则
3.组织设计基本思路
三、组织设计方案
1.组织设计方案综述
2.组织设计方案(一)
3.组织设计方案(二)
四、推荐实施方案的职能分解和岗位设置
1.经营计划部职能分解和岗位设置
2.项目管理部职能分解和岗位设置
3.物资部职能分解和岗位设置
4.质量部岗位设置和岗位设置
5.生产部职能分解和岗位设置
6.仪器设备部职能分解和岗位设置
7.基础研发中心职能分解和岗位设置
8.应用研发中心职能分解和岗位设置
9.财务部职能分解和岗位设置
10.人力资源部职能分解和岗位设置
11.信息中心职能分解和岗位设置
12.办公室职能分解和岗位设置
13.行政保卫部职能分解和岗位设置
五、管理岗位设置总表

案例摘录3:某公司财务部职能分解

×××公司财务部职能分解
编号:HL -Z-002
一级职能
二级职能
三级职能
财
务
核
算
与
管
理
1．制定财务管理规章制度
1.组织制定公司的财务管理规章制度;
2.制定、研究和调整财务制度和财务考核办法;
3.报领导审批并负责执行和监督。
2．组织会计核算与费用控制
1.实施会计核算和帐务处理;
2.及时、完整、准确编制会计报表;
3.现金出纳管理;
4.根据经营计划制定成本、费用目标;
5.对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价
6.其它事项(纳税等) 。
3．财务计划管理
1.根据公司经营战略制定相应的财务战略;
2.按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算;
3.落实和检查预算的执行情况;
4.分析并上报预算的执行情况;
5.编制年度利润计划、资金计划;
4．资金、资产管理
1.建立融资渠道,作好资金筹集工作;
2.按照制订的资金计划,严格控制资金的使用;
3.和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。参与固定资产的核查、盘点工作。
4.作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。
5．财务监督
1.监督国家和公司的财务规章制度的执行;
2.建立内部相互制约的内部控制流程;
3.严格监督各下属单位的业务收支情况。
6．财务考核与分析
1.设定财务工作考评标准;
2.根据标准定期对各下属单位进行工作考评;
3.定期进行财务综合分析;
4.针对问题,及时提出财务控制措施和建议。
7．提案建议
1.参与公司的经营决策;
2.协助领导做好经营前景的预测。
编制: 核准:

案例摘录4:某集团公司总部职位设置

×××集团公司总部职位设置
编号:HE-E-0
部门名称
集 团 公 司 总 部
本部门职位设置数量( 个)
6
部门总人数
6人
职位编号
职位名称
职位人数(人)
主要职责分工
HT-G-0001
总 裁
1
全面负责集团日常管理和决策,以及董事长下达的其它事务。
HT-G-0002
市场总监
1
主要负责集团的市场开拓,产品营销、公共关系、物资采购、储运等方面的工作;
分管营销公司和涡流中心。
HT-G-0003
运营总监
1
主要负责集团的企业管理、资产管理、生产计划管
理、设备管理、安全管理等方面的工作;分管企业管理部资产管理部、生产管理部。
HT-G-0004
技术总监
1
主要负责集团的技术质量管理、新技术与新产品研发管理;
分管技术发展部、质量管理部。
HT-G-0005
财务总监
1
主要负责集团的财务管理、融、投资管理以及审计管理等方面的工作;
分管财务部、投资管理部和审计部。
HT-G-0006
行政总监
1
主要负责集团后勤保障、人力资源管理等方面的工作;
分管行政部和人力资源部。
备 注

第六部分 职位描述
职位描述又称为”岗位描述”、”岗位分析”或”工作分析”。职位描述是企业规范化管理中的一项重要工作,它是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、管理与开发等职能工作的基础和前提,只有做好了职位描述与设计工作,才能据此有效完成众多具体的规范化管理工作。

职位描述有助于以下各项工作的进行:
* 企业人力资源规划的编制
* 员工招聘、甄选和录用
* 工作分析与生产力提高
* 薪酬设计与薪酬管理
* 员工的目标管理与绩效评估
* 人力资源开发与培训
v
职位描述的主要成果是”职位说明书”。职位说明书是对公司主要职位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,同时定性表明职位所负责的程度。一般职位说明书是具有和劳动合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到规范化管理的作用,又能够作为员工招聘、员工考核的标准文件。
职位描述具有极强的可操作性,它有利于公司分权、授权的正确运用以及员工自我管理和潜能的开发。
案例摘录5:某公司财务总监——职位说明书
职位说明表
第1页(共2页)
单位:ABC公司
职位名称:财务总监
编制日期:
部门:
任职人:
任职人签字:
直接主管:总经理
直接主管签字:
任职
条
件
学历:大学本科以上
经验:
以上财务工作经验,在相关工作岗位三年以上经验,具有高级专业技术职务任职资格,有大型、外资企业相关工作经验者优先。
专业知识:
财会、金融、企业管理等相关专业知识,有较好的外语及计算机基础。
业务了解范围:
国家财政税务政策及有关法律、法规;熟悉税务、银行工作及集团公司各个部门的业务情况;熟悉银行融资、信贷手续;熟悉经济、统计、审计等专业知识。
职位目的:
依据董事会的决议和集团公司的经营目标,组织建立各项财务制度、疏通融资渠道、对财务核算工作和资金运作进行总体控制。及时做出财务分析和财务预测报告,为集团公司经营决策提供依据,以维护投资方及全体员工的权益,保证经营目标的实现。
沟通关系:
董事长
公司相关部门
总经理
内部:

财务部

税务局
财政局
银行
外部:

统计局
工商局

下属人员
人员类别
人数:13 人
经理: 2 人
直接: 2 人
工作人员: 11 人
间接:11 人
其它:
职位编号:HT-G-0003

职位说明表
第2页(共2页)
职责范围
负责程度
评价内容
按重要顺序依次列出每项职责及其目标
全责∕部分∕支持
数量、质量
1. 组织编制财务制度:
组织建立并完善资金使用(资金调配、融资)管理制度、财务(成本)核算制度、财务分析制度、固定资产管理制度、管理费用摊销制度、财务岗位责任制等有关规定、以及财务系统人员的培训、评价制度。
全责
所有制度应在就职后半年内组织编制完毕,以后每年年初组织修订一次。
2. 组织、指导财务管理:
应用现代化会计方法和技术手段,提高财务管理水平;定期评价、督促、检查,以提高核算质量,为经营决策提供准确的核算数据;强化资金管理,加速资金周转,提高资金利用率和使用效益。
全责
管理执行到位
3．财务监控:
执行董事会决议,对公司的日常资金运作和财务运作进行监控,以保证股东、债权人和全体员工三方的利益。
全责
财务运作效果
各项财务指标
完成情况
4．预算审查与费用审批:
参与董事会对预算的审批,并按照董事会批准的预算审批费用计划以及支票和各种报销单据。
全责
及时、准确
5．财务分析与预测:
对公司的经营状况进行阶段性的财务分析并进行财务预测,向董事会提出财务分析报告。
全责
及时提出报告
6．疏通融资渠道:
根据董事会的指示,做好资金筹集、供应和使用管理工作。依据公司对日常资金的需求量,寻找融资渠道,疏通融资渠道,与银行建立正常的信贷、结算关系,满足公司经营运作资金的需求。
全责
渠道畅通
7．员工管理:
参与财务部门员工的培训、评价工作,经过激励、挖掘潜力,达到开发人才的目的。
全责
员工满意度
职位编号:HT-G-0003

第七部分 职位评估

职位评估(又称职位评价或岗位评价)是指经过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在职位说明书的基础上,按照一定的客观标准,从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发,对职位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。

职位评估具有以下几个特点:
v * 职位评估的中心是客观存在的”事”,而不是现有的人员。
v * 职位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
v * 职位评估是对性质相同岗位的评判,最后按评定结果,划分出不同的等级。

职位评估的结果为企业报酬的内部均衡提供了调节的依据。职位评估,能够使员工和员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,各类工作与企业对应的报酬相适应。职位评估在企业内部的岗位之间建立起一种联系,这种联系组成了企业整个薪酬支付系统,在这种系统中,劳动报酬能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有经过职位评估,企业才能实现”以事定岗,以岗定人,以职定责,以责定权、定酬”的目标。

案例摘录6:某集团公司企业管理部部长——职位评估表
职 位 评 价 表
公司名称:某科技集团有限公司
岗位编号
HT-G-
岗位名称
部长
所属部门
企业管理部
评价因素
评价分数
备注
(一)组织影响力
80

(二)监督管理范围
25

(三)工作责任领域
60

(四)任职资格与条件
50
此项分数为最低标准的基数。在使用中根据具体任职人的资历再做上下调整。
(五)工作环境与条件
10
按室内工作的标准计算
评估分数总计
225

第八部分 薪酬福利设计
薪酬是企业为劳动者提供的生活保障,也是企业留住员工并调动员工积极性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系,能够让企业在不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。随着管理的不断创新,薪酬体系设计也在不断更新,现代薪酬福利体系的建立能够使企业与员工利益紧密地结合在一起,同时建立在公正、互惠原则基础上的薪酬体系也能够促使企业均衡、快速发展。
现代薪酬福利体系是企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和,除了静态工资、人态工资、动态工资、各种福利,还有员工相应的股权效益——股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的工作环境、发展的机会等等。
激励机制不但需要有形的薪酬系统提供动力,更需要员工行为规范和企业文化深化有形薪酬对员工产生影响,在给予员工合理报酬、福利的同时,以企业文化的培养、渗透、融合、创造来增强员工的内在薪酬满足。薪酬政策是要服务于企业的长远经营战略的,因此建立长期激励机制有利于员工和企业的利益有机地结合在一起,建立股东和员工的命运共同体。

案例摘录7:薪酬体系设计
由于薪酬福利体系设计方案的内容较多,在此只附上某公司薪酬设计方案的序列工资与职位对应表,人态工资、福利制度等有关内容从略。

某公司行政管理序列工资职位对应表
职级
高 层
中 层
基层
月静态
工资额
月静\动态工资总额
年工资
总额
对应职位
月静态
工资额
月静\动态工资总额
年工资
总额
对应职位
月静态
工资额
月静\动态工资总额
年工资
总额
对应职位
1
4000
10000
1 0
总裁(1)

2
3536
8840
106080
总裁(2)

3
3120
7800
93600
总监(1)
4680
7800
93600

4
2752
6880
82560
总监(2)
4128
6880
82560

5

3648
6080
72960
下属单位经理(1)

6

3216
5360
64320
下属单位经理(2)

7

2838
4730
56760
A类部门部长(1)

8

2508
4180
50160
A类部门部长(2)

9

2214
3690
44280
B类部门部长(1)
2952
3690
44280

10

1950
3250
39000
B类部门部长(2)
2600
3250
39000

11

2296
2870
34440
下属单位区域经理/部长(1)
12

2032
2540
30480
下属单位区域经理/部长(2)
13

1792
2240
26880
A类部门专员(1)
14

1584
1980
23760
A类部门专员(2)
15

1392
1740
20880
B类部门专员(1)
16

1232
1540
18480
B类部门专员(2)
17

1088
1360
16320
内勤/办事员/文员/司机
18

960
1200
14400
19

848
1060
12720
20

744
930
11160
21

656
820
9840
22

584
730
8760
23

512
640
7680
24

456
570
6840
25

400
500
6000
注: 1. 以上对应关系为原则对应,是根据公司设定的职位基准值,具体落实到人时,可根据实际情况加以调整。
2． 凡是属于(2)职位的是指任职条件不足者(在2年以内),或是新调任该职位者(在1年以内)采用本职级工资,待任职期满且考核合格后调整为(1)职级工资。
3． 下属单位是指研发中心、物流中心、营销公司、邯郸公司(生产厂)、石家庄生产车间;A类部门是指生产管理部、品质保证部、工程技术部;B类部门是指总裁办、企业发展部、人力资源部、财务部。

第九部分 股份期权制的设计
”期权”是一种可在一定日期,按照买卖双方所约定的价格,取得买进或卖出一定数量的某种金融资产和商品的权利。”股份期权”是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格,购买未来一定时期内公司股份(股票)的权利。
股票期权计划是当前国际上普遍采用的一种有效的激励方法,已经被世界上许多企业所采用并收到了很好的效果。实施股份期权的最终目的,是激励经营管理者与员工共同努力,以实现企业的长期发展目标。在实践中,股份期权作为一种长期激励的报酬制度,虽然还不能尽善尽美,但有其特殊的优势作用,具体表现在如下三个方面:
Ø 股份期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。
Ø 股份期权能减轻公司日常支付现金的负担,节省大量营运资金,有利于公司的财务运作。
Ø 股份期权能避免公司人才流失,并能为公司吸引更多的优秀人才。
这三方面的特殊优势,对众多的企业都具有极大的吸引力,它解决了企业发展过程中不可避免又急需解决的问题。
为此,我公司特别编制了股份期权实施办法。并已被多家企业所采用,取得了良好的效果。

案例摘录8:某公司股票期权制设计方案概要

一、总则
二、股票期权制的定义
三、股份期权制的实施原则
四、股份期权制的股份来源
五、股份期权获授条件与授予程序
六、股份期权的授予额度
七、股份期权获授者业绩目标的设定与考核
八、股份期权的行权价
九、股份期权的行权方法
十、股份期权权利变更和丧失的处理方法
十一、期权委员会的组成、职责及工作制度

第十部分 管理流程设计

管理 ( 业务 ) 流程再造(Business Process Reengineering,BPR)是90年代由美国MIT学院教授哈默和CSC管理顾问公司的董事长钱皮提出的。她们认为,为了快速地改进成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对管理 (业务) 工作流程进行重新思考和彻底改革。
正因如此,当前,管理流程再造(BPR)已为国内外许多企业所广泛采用。管理专家认为,管理流程再造是二十一世纪企业管理方式中最有效的十六种管理方式之一,它的产生被称之为管理的第三次革命,经过对企业原有的管理流程不断的理顺、改造、更新能够极大地提高企业的运营效率和经济效益。
当前国内的一些企业,尽管有着各自不同的历史变迁,其管理内涵也各不相同,但就企业内部的管理方式和管理流程而言,大多数企业的组织结构都建立在职能和等级的基础之上,基础管理薄弱,业务流程不规范,企业的程序化、制度化管理水平较低。随着国内市场日趋规范化,企业运营逐步规模化,特别是对于今天日益激烈的市场竞争环境,原有的管理模式已明显的落后,企业的综合竞争力被落后的管理所削弱。
因此加强管理流程再造的工作已成为当前企业的重点工作。管理流程设计工作本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原则,力争经过规范、科学的管理流程系统的建立,解决企业动态运行过程中的有效管理和控制问题,从而使企业高效、合理的运行。

案例摘录9:某公司经营决策流程与管理标准
(一)公司经营决策流程图
编号:
部门名称
公司
流程名称
经营决策流程
层 次
1
任务概要
公司经营决策管理
节点
董事会
总 裁
相关副总裁
企业管理部
各部门、各下属单位
A
B
C
D
E

1

2

3

4

5

6

7

8

9

批示意见成文
审核、补充
权限内召开总裁办公会议
召开董事会
审 定
审批
审批
权限外
权限外
审批
召开董事会

审批
权限内召开总裁办公会议

审 定

结 束

总结成文
汇总反馈意见
开 始

Yes
执行情况总结
No
执 行
反馈意见
按决策批示意见执行
执行中发
现问题
提出需要决策的问题
拟写决策请求报告

公司名称

密 级

共 页 第 页
编制单位

签发人

签发日期

(二)经营决策管理标准
编号: ( 共2页 第1页)
任务
名称
节点
任务程序及控制重点
时 限
相关资料
提出需要决策的问题
E2
任务程序

由公司各部门及各下属单位根据工作情况将本部门、本单位对超越权限而不能决定的问题在内部会议上提出并讨论,准备提交公司总裁或董事会决策。
1个工作日内
要点

提出问题要明确。

决策请求报告审批
E3
任务程序

<决策请求报告>
1.由提出问题的部门或下属单位拟写决策请求报告,报告中应详细说明问题的原因、现有条件、存在的困难、备选的解决方