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关键链和风险管理
保护项目的价值涉及到处理与项目支付有关的各种不确定因素。项目管理的角色就是协助在这个过程中将不确定的事件和投入转变成确定的成果和承诺。所以，项目管理的首要过程就应该是风险管理。当然，诸如范围管理、进度管理以及支出管理等其它过程对风险管理产生的辅助作用，则对项目管理的成功和使项目投入项目管理方法——基于关键链的项目管理的重点就是对不确定因素和风险的管理。
该理念自1997年被首次提出就引起了项目管理界的广泛关注，而多数关注的重点放在进度开发和管理上。识别不确定因素及其相关联的风险，是制度关键链进度表初始环节的核心。强调为关键链的进度表开发项目网络所依赖的因素，将有助于避免项目不同部分之间的联系缺失所带来的风险。使用两点评估法在项目管理的早期评审中评价和处理与任务不确定性相关的进度风险，将预先为风险的正确评价定下基调。除任务不确定性之外，项目反复的不确定性同样应被考虑在内。这些缓冲因素自身则成为项目 整体进度表风险最明显和直接的评估方式。
基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理，在约束论（TOC）对关键链理论起源的记载中对项目管理有了一个整体性的观点。即，项目管理不仅为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式，也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。
项目依赖因素和项目工期
不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用，但是，如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内，那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。
1.依赖网络
在关键链环境下项目计划的第一步是被称为网络建设的过程。这个过程通过一种多途径的方式，可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。正如所有有效的项目管理计划过程一样，在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这就要求项目管理者对项目是什么进行细致周全的考虑，并且重点放在项目能够
创造实际价值的诸多方面。约束论的关键链起源为这一解释提供了基础，它为在项目所有者约束下的项目关系以及加强项目取得组织预定目标的能力等方面提供了关注的焦点。通过这种分析可以更加明确项目目标、可交付成果以及项目成功的标准，从而确保项目内所有人共同关注项目成功与否。
2．网络建设与风险识别／规避／缓解
关键链环境下的网络建设重点应放在清楚了解支持任务可交付成果所需的该任务的输入上。因而，有关输入要求的讨论则与该任务如何达到其输出要求的能力风险直接相关。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义任务输入之前就已对任务输出有了良好的理解。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注，因为在项目计划和进度安排中，对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。
任何有效的计划过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。这些传递工作将任务链连接在一起，它们对于某些任务来说是输入因素，而对另外一些任务来说却可能是输出因素。项目计划，即项目的依赖网络，就是即将发生的项目传递工作的简单汇总，以便在实现项目目标的过程中克服障碍，并在这一过程中将潜在缺陷的负面影响减少到最低。在对必要输入的完整性进行谨慎周全考虑的情况下，通过在网络中增加额外的任务便可以有效减少或规避已识别的风险。
3．工期及反复
网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链进度安排对工期和反复都使用了一种两点式评估法。关键链法避免了追求“精确评估”这一矛盾的想法，而是将每个项目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。
项目资源首先依赖的是一个安全可靠的评估，即这种评估使项目拥有很高的自信等级且愿意承担义务、付出承诺。这为项目在时间方面定义了可能的上限要求。一旦最初确立了这个上限要求，那么接下来“大胆进取且切实可行的”项
目评估就会应运而生。如果被质疑任务的绩效运行良好，那么这种评估反映了一种“处于可能性领域”接近于“最佳方案”的状态。
关键链进度及理性项目承诺
关键链法的某些重要的有益影响来自于范围和时间管理与风险管理的结合。
在关键链法中，这些过程相互间的密切关系使它们在传统项目管理知识体系的分类法中很难被区分出来，因此，它们很容易被忽视。许多此类联系的渠道是在进度缓冲的开发和使用中以及在缓冲管理的过程中被发现的。
1．关键链进度
一个关键链进度表可以利用上述的两点评估过程将依赖网络转化成为一个可靠的项目承诺。可靠性首先来源于可行性，而可行性是通过在项目关键链／路径的决策中明确涵盖资源依赖因素和项目交接依赖因素而得以确保实现的。
其次，在计划过程中制订出来的这两种评估用于关注和聚焦项目安全，这将对保护项目承诺及其预期价值发挥最大的益处。关键链任务的“安全可靠的”评估与“大胆进取且切实可行的”评估之间的差异被用于开发关键链进度的原有特性，即缓冲性。一个项目缓冲，即保护最终项目免受各种项目任务绩效变化的影响而得以按期交付，是建立在对关键链项目的评估之上的。接驳缓冲涉及与关键链进给或合并的任务链，它同样根据大小排列并放置以使关键链从那些链的整体影响中隔离出来，最主要是使关键要素发挥其关键作用。
2．关键链进度及风险评估／认可
一旦作出整个项目的评估，包括缓冲对项目交付工期的促进作用，这种项目评估则对项目已识别的潜在进度风险有了很清晰的审视。一个项目的根本风险不是在规定时间内交付项目承诺。如果项目进度表最终导致产生了一个并不支持项目商业需求的交付工期，那么关键链进度表就提供了两个减少工期量的原始来源，即关键链和项目缓冲。我们可以重新审视对于关键活动的假设，评估是否可通过增加额外的项目行为或活动来减少项目缓冲的可变性及规模，或评估任务交接是否可进行结构调整以便允许更多平行的项目活动同时进行且减少关键链的长度。在某些情况下，项目已达到纠正行为的极限，最终导致产生缓冲进度表，它反映了项目工期及进度承诺已接受的风险。
减少帕金森法则的影响
那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期(里程碑进程表)所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于，将使项目遭受共同资源行为的影响，降低提前完成进度的能力。帕金森法则即“工作在最终期限到来之前是不可能被完成的”，就是这些行为的真实描绘。既然从根本上讲项目绩效
依赖于恰当的行为，那么关键链方法论的最终目的就是为预期的项目实践提供策略和程序。
1．接力赛式而非火车时刻表式
多数项目的管理是完全依照日程表进行，而我们现在却是以基准进程表为参照依据。这种基准进程表是由一系列前后连贯的项目任务的起始日期和终止日期组成的，且前一任务的到期日期与下一任务的开始日期相衔接。正如一个列车时刻表一样，如果一个任务按时或提前完成，则称项目的该部分是“在正轨上”。后续资源开始在该日期前后计划将要开始的工作及其可利用的资源。如果前一阶段的任务提前完成，则后续资源可能无法顺利接替。即使可以获得后续任务的资源，也几乎没有立即开始后续任务的紧迫必要，因为我们“提前了时刻表”，而那部分资源通常被优先使用在别的用途。
这种通常做法的问题在于，对于火车来说按照预定时间离开起点和到达终点是非常重要的，而项目价值更要依赖于从项目起点到终点的绝对速度。项目早完成一刻，项目利润便可早一刻产生。因此，对项目管理的一个更恰当的比喻就是接力赛。它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入，一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。
2．关键链进度表、资源行为及风险的缓解
关键链进度表通过两个方面来解释这种安全性缺失的问题。第一，任务终止日期本身的一般体系消失。在项目关键链进度表中，唯一的日期是没有上任交接的任务链的发起日期和项目以外且受项目缓冲保护的可交付成果的终止日期。任务的起始日期直接与其前任任务的终点相衔接，而且通过缓冲管理控制过程得以沟通。
第二，安全性从任务转移至缓冲，从而排除了那些一方面需要被保护而另一方面已足够好的承诺。在假设任务的工作量将需要完成本身所需时间的前提下，不管进程表如何假设，资源将会在毫无干扰的情况下用于任务的完成，直到完成该任务并交付了其可交付成果。至少在这种情况下任务不会被外界因素的影响所耽搁。更重要的是，项目管理必须对这种能力提供支持，以避免不必要的干扰或冲突性的资源占用。如果各种资源在接力赛中表现有效且高效，那么有些任务会耗费比进程表预期更长的时间，而有些却可以节省时间。项目需要充分利用那些
可以节省的时间。这样一来，与终止日期行为相关联的项目累积性风险便可被缓冲的消费和补充所取代。
对未来风险有预见性的管理方式
关键链的项目管理方式为支持风险管理及保护项目价值提供予一系列的工具和过程，是一种有预见性的项目管理方式。运用网络建设进行项目计划可在考虑实现项目目标的活动路径之前就预见这些项目目标，关键链进度表可不受仅局部优化进度绩效的中间任务影响预见到最终的项目可交付成果，“接力赛”式的资源行为方式关注并预见到进行高质量的任务及时交接，而缓冲管理预见到的是未完成的工作及其变更和风险。
项目管理就是管理项目的不确定性及风险以便能够确定地交付所承诺的项目价值，而风险和不确定性都存在于未来。关键链进度安排及缓冲管理不仅是开发和跟踪进度表的一种技巧，它是构成和影响项目管理其它过程和实践的一种连贯和综合性的项目管理方式。更重要的是，它对于预见并采取恰当行动以接受、避免和缓解项目风险是重要和有益的。