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销售部考核及制度

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2020年5月29日
文档仅供参考

Interview Notes:
销售部 陈浩

1. 考核
u 第一层面的部长和副部长都是采用了年薪制,理论上按照50%的比例考核销售任务完成情况。可是如果完不成计划,还是会按照实际发放年薪。
u 第二层分公司经理。业绩考核占到100%。业绩主要指销售金额。然后会根据销售金额的8-11%来下拨销售费用。然后有处罚措施,包括串货,价格等
u 第二层销售员制度。总部开发票,回款总部,按比例下拨。下拨费用覆盖销售费用、促销员费用。
u 第三层分公司下属的员工,是由人事部核定基本工资,由分公司经理自行设定考核方法,上报批准后自行进行考核。

2. 销售员制度
u 在创业初期形成。主要是由于在慈溪一带有一批固定的自由销售员群体。采用销售员制度,有以下优势:
u 销售人员有丰富的社会经验,善于公关,操作十分灵活,能够搞定包括现代零售渠道在内的各种客户
l 无须总部进行管理
l 对初期市场的渗透能力很强
u 在96-97年时,全部是销售人员,达到46人
u 在企业大规模发展后引发问题:
l 对当地无法进行控制,公司总部的所有销售策略和市场策略都无法在当地得到有效的实施
l 各地加价严重。原因:(销售人员在现金交易时加价并留下差价部分;为了保持当地加价的可行性,在非现金交易的部分也进行加价,最终导致当地价格不断上扬)。
l 价格上扬后造成广东地区价格最高,全国串货。最后对货物编号控制后有所缓解。
l 没有信息反馈,不了解库存等销售信息。对经销商缺乏管理。
l 帐目混乱
l 和公司希望大力建设品牌,发展高端品牌的目标战略不相符。
l 1999年开始转型,首先对青岛开始突破,当前完成一半
3. 分公司管理
u 严格执行收支两条线。即将销售款项发回总部,再由总部进行划拨。
u 8-11%销售费用,每月根据上月销售进行,在淡旺季会进行调整。其中公关加返利不超过3%
u 当地对销售拜访没有明确规定。对家电行业来说,业务人员的销售拜访并不重要,关键还是分公司经理公关
u 存在问题
l 骗吃骗喝,公关费和返利无法进行控制
l 分公司和经销商勾结,牟取利益
l 现金卷款
l 分公司的灰色收入甚至超过基本收入。因此分公司完成销售任务的积极性不高。
l 财务部由总公司指派,宁波人,缺乏社会经验和专业知识,无法对分公司经理进行有效的监控
4. 年度销售计划
l 在年初,从下到上进行销售访谈
l 根据市场调查公司当地的市场调查数据由总部销售确定销售额度
l 经过销售部上报总经理,审批
l 上报董事长审批,会有较大的调整
l 指标下放,在一年中一般不进行销售计划的调整
5. 渠道
l 销售员和分公司都自行对渠道进行管理,公司内部对渠道基本没有整体的战略和规划
l 对大卖场进行统一的协调,成立重点客户部门。将国际和国内排名靠前的全国性连锁公司定义为重要客户。在和重要客户进行合作时,遵循以下的原则:
u 不赊帐,款到发货
u 提供当地的最低价格,可是客户的零售价必须不低于当地零售的保护价格
u 采用当地供货,不同意进行全国配送
6. 区域
l 根据董事长的要求,基本对区域市场没有任何偏重
l 当前有些地区分公司和销售员太多是历史原因造成的。过去向高层托关系,熟人介绍后四处割地。
7. 组织
l 当前赵和梅之间的工作有很大的交叉性,赵管理的大客户和梅的分公司有直接的管理,而梅的分公司又需要赵的配送服务支持。相互之间的协调可能会有问题
l 当前梅管理22个分公司,管理幅度太大。
l 由陈总直接管理销售人员

8. 信息沟通
l 分公司递交书面报告给梅,
l 每月一次的月度营销会议,汇报分公司的工作情况(由分公司提交工作总结,然后汇总报告)
l 每季度一次全国分公司经理会议
9. 服务
l 总部的服务中心制定政策和向下面公司提供培训支持
10. 优化建议
l 不希望改变职能划分的组织结构,而是以流程来进行划分
l 不应该全国市场不分重点,希望扶持重点市场
l 希望将服务独立于销售,包括各地分公司的服务人员由总部服务直接管理和划拨费用。否则,销售做服务,不专业。原来服务费用从8-11%的销售费用中划拨,造成分公司不重视服务
l 希望对物流进行专业化管理。现在各地库存积压情况严重,缺乏存货管理。当前总部对各地发货控制在2个月销售以内。基本维持在平均1.5个月销售的库存水平。