项目经理负责制样本.doc
《项目经理负责制样本.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目经理负责制样本.doc(25页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、资料内容仅供您学习参考,如有不当或者侵权,请联系改正或者删除。资料 *房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法*房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一 基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1) 肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程, 如将项目实施全过程分为前期、 设计、 施工、 销售、 物业管理等过程, 每一个过程都由不同的责任部门负责, 但无人对整个项目过程负责; 肢解过程以后, 必然产生过程与过程之间的界面与接口, 这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题, 其结果往往是”铁路警察各管一段”, 可能做到局部最优, 而不可能达到全局最优; 2)
2、 责任不清房地产项目的投资效果经过开发全过程而最终在项目销售时得以体现, 如果销售业绩不好, 单独要求销售部负责可能失之偏颇, 因为销售业绩差, 可能是设计的问题、 施工质量的问题, 也可能是营销方式的问题、 价格问题、 开盘时机问题, 可能是一个部门的责任, 也有可能是几个相互关联的部门的责任, 最终说不清是哪个部门的责任。当然, 销售业绩好, 固然是营销工作做的好, 但也离不开其它过程的紧密协作。3) 由于责任不清, 导致无法对相关部门和责任人进行考核4) 上述弊端的结果必然导致投资失控。2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下, 由项目经理负责的、 进行房地产
3、项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体, 是成本中心。项目制开发模式的优点/特点: 1) 全过程集成管理2) 项目经理( 部) 对本项目的最终投资效果负责, 责任明确3) 有利于对各责任人进行综合考核4) 有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成, 打造精品、 名品5) 项目是成本中心, 对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1) 包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2) 公司总部、 子公司各职能部门、 项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。3) 建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度, 如项目经理聘任制度、
4、项目成本核算制度, 以及使项目处于受控状态的其它管理制度, 如要求项目定期上报各种报告、 报表及其内容、 格式等。4) 项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式, 人员的构成等。5) 项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力, 让她调配和整合整个公司的资源, 同时对其权力的运用一定的限制, 达到授权和监督的合理平衡, 建立项目组织机制和激励机制。6) 项目管理目标责任书, 项目经理必须和公司高层签署的责任状, 从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。7) 项目目标体系设立。项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系, 从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。项目的目标包括项目建
5、设期目标、 销售期目标、 投资回收期目标, 规划设计质量目标、 施工质量目标, 分阶段的投资( 成本) 控制目标, 安全健康目标等等。8) 项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩, 从而使所制定的目标能够落实。9) 项目考核评价指标及评价, 如对项目设立总体考核目标( 能够在责任合同中明确) : 还需设立年度考核目标、 管理措施和手段, 如签订项目责任合同, 从而达到对项目运行的动态和全程控制。10) 重大问题的决策机制和程序( 例外管理决策程序) 等。4 项目制开发模式的成功因素一个成功的项目运作, 应该达到出效益、 出精品、 出人才、 出成果这样几个目的, 为此, 项目制开发模式的成功
6、因素至少包括以下内容: 1) 一个好的项目班子及项目经理; 2) 科学的项目运作机制制度; 3) 明确合理的合同责任体系( 企业内部承包合同, 明确项目部和公司在项目运作过程中的责权利) ; 4) 项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价; 5) 总公司对项目的支撑与控制; 6) 将公司的品牌、 文化、 人力资源、 技术、 资金等在项目上进行有效的集成。二 房地产企业项目制运作模式的种类及其内容根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分, 在房地产项目开发的过程中, 项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。能够根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案
7、。1. 方案1) 介入时机及工作内容: 项目完成规划设计以后, 取得完备的设计文件和工程规划许可证, 其主要工作有, 完成工程项目的发包工作, 督导项目施工建设的全过程、 协调相关工作, 直至完成项目竣工验收, 将相关资料送交政府相关部门备案为止2) 与职能部门关系: 项目部是属于工程部领导的, 项目经理的权限不能超越工程部的职责范围, 其它相关部门经过和工程部合作间接与项目部合作3) 公司控制方式: 总经理经过工程部来控制项目部,主要是控制项目的三大目标, 即进度目标、 费用目标和质量目标。4) 项目经理的人选: 熟悉工程施工全过程、 有一定的专业水平、 协调和沟通能力强、 工程经验丰富。能
8、够从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘, 也能够从外部聘任。在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域, 技术和造价等岗位进行锻炼, 并要参与协调项目的参与方: 监理, 施工单位, 以及相关政府部门的工作能力5) 项目部的组成: 项目经理、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师等6) 考核: 对项目经理的考核, 应主要集中在工程的内容上, 即工程的三大目标: 即工期、 费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡, 其中将工程的投资作为主要的控制内容, 不但因为施工阶段是一个成本中心, 而且因为当前的工程施工方法趋于规范, 质量一般都有所保障。同时工期都有完备的计划。2. 方案
9、 1) 介入时机和工作内容: 在全程策划阶段的后期, 得到详细的规划设计大纲以后, 主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程2) 与职能部门关系: 项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、 支持、 监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作3) 公司控制方式: 公司经过总经理来直接控制项目部, 在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标, 在项目的运行过程中, 经过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员, 用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后, 经过对项目经理责任状中的内容
10、考核来对项目经理奖惩4) 项目经理的能力和素质: 熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力强、 设计和施工实践经验丰富、 决策能力强。能够经过岗位轮换来提高职员集成工作的能力, 让部门经理或中层干部参与相关部门的工作( 主要是前期部、 工程部) 5) 项目部组成: 项目经理、 建筑师、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师等6) 考核: 对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性, 以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下, 完成公司全程策划中设计和施工的内容。3. 方案1) 介入时机和工作内容: 在全程策划阶段的后期, 得到详细
11、的规划设计大纲以后, 主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程, 以及项目的市场推广和销售阶段的工作。2) 与职能部门关系: 项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、 支持、 监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作3) 公司控制方式: 公司经过总经理直接控制项目部, 在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、 在项目的运行过程中, 经过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人, 用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后, 经过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩
12、4) 项目经理的人选: 项目经理要熟悉规划设计、 工程施工以及营销全过程的工作, 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力很强、 类似工作经验丰富、 有独立的决策和创新能力、 有市场开拓精神。能够经过岗位轮换来提高其集成工作的能力, 让部门经理或中层干部参与相关部门的工作( 主要是前期部、 经营部、 工程部、 营销部) , 培养职员的全局观和整体把握能力5) 项目部的组成: 项目经理、 建筑师、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师、 估价师、 销售策划、 销售主管、 置业顾问等6) 考核: 不但要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性, 工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外, 对项
13、目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面, 即投资的回报水平, 除此之外, 项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面4. 方案1) 介入时机和工作内容: 在已经获得土地使用权( 和/或取得立项批复) 以后, 主要工作包括( 项目立项) 、 全程规划中的各种方案策划、 以及规划设计方案招标或竞赛、 工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。2) 与职能部门关系: 项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、 支持、 监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作3) 公司控制方式: 公司经过总经理直接控制项目部, 在项
14、目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、 在项目的运行过程中, 经过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人, 用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后, 经过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理人选: 项目经理要熟悉项目立项、 全程策划、 规划设计、 工程施工以及营销全过程的工作, 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力极强、 类似工作经验丰富、 分析能力和创新能力突出、 有很强的决策能力、 有很强的市场开拓精神。能够经过岗位轮换来提高其集成工作的能力, 让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作( 主要是前期部、 经营部、 工程
15、部、 营销部、 预算合约部) , 培养其的全局观和整体把握能力。能够从曾担任过不同部门的部门经理, 公司副总、 分公司经理或办事处负责人中选聘。5) 项目部组成: 项目经理、 建筑师、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师、 估价师、 销售主管和策划、 置业顾问、 咨询专员、 调研专员等6) 考核: 对项目部的考核, 除了各个阶段的阶段目标和投资的回报水平以外, 还要顾及项目的策划方案的水平以及具体的执行情况, 项目的品牌效应以及社会影响力5. 方案1) 介入时机: 在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中, 负责项目的全程运作过程。2) 与职能部门关系: 项目部直属于
16、总经理, 相关部门对项目部有监督和审核的权力, 体现在远程控制上, 项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权, 其它部门要配合项目部的工作。3) 公司控制方式: 项目部能够采取项目公司方式, 实行自负盈亏、 独立核算的运作模式。公司经过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。4) 项目经理的人选: 项目经理要熟悉整个房地产项目开发过程中的所有工作, 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力极强、 类似工作经验丰富、 分析能力和创新能力极为突出、 有卓越的决策能力、 善于捕捉市场机会, 有极强的市场开拓精神。能够从曾担任过不同部门的部门经理, 公司副总、 分公司经理或办事处负责人中选聘。能
17、够经过岗位轮换来提高其集成工作的能力, 让某些部门经理轮换工作, 让公司副总兼任某些部门的部门经理、 或派驻外地或分公司的高管工作。提高决策和分析能力, 全局观和对项目的整体把握能力。5) 项目部的组成: 项目经理、 建筑师、 土建、 结构、 造价、 给排水工程师、 估价师、 销售策划和主管、 置业顾问、 咨询专员、 调研专员、 市场分析人员等6) 考核: 对项目经理的考核, 主要体现在投资的回报水平以及各个阶段的阶段目标的实现上, 以及项目的品牌效应以及社会影响力, 对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。附注: 正如阶段示意图所示, 其实方案、 、 都能够将物业管理阶段包含在其中, 但考
18、虑到当前物业管理的市场现状和国家新颁布的物业管理条例, 都明确表明以后房地产公司将物业管理阶段的工作外包出去或者交给独立运作的物业管理子公司是一个趋势, 不但能明确区分物业管理公司和房地产公司的责任, 而且将占用时间较长的物业管理排除在外, 对于项目部运作的成果考核会变得比较容易。 各种项目制方案的特点对比表项目制方案 跨越阶段 工作内容 考核目标 控制方式 项目经理的能力和素质要求 项目部组织及人员岗位 项目部与职能部门关系方案 施工阶段 工程招投标、 工程建设的全过程、 竣工验收 工程的进度、 费用及质量 经过工程部来控制项目部 熟悉施工全过程的工作、 有一定的专业水平、 协调和沟通能力强
19、、 经验丰富 项目经理、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师等 项目部是属于工程部领导的, 项目经理的权限不能超越工程部的职责范围, 其它相关部门经过和工程部合作间接与项目部合作方案 规划设计阶段、 施工阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、 工程招标、 建设全过程、 竣工验收 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性。工程的进度、 费用、 及质量 总经理直接控制, 项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标, 及对项目部的考核和奖惩( 包括年度和解体时) 熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力强、 设计和施工实践经验丰富、 决策能力强。 项目经理、 建筑师
20、、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师 项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、 支持、 监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作方案 规划设计阶段、 施工阶段、 市场推广和营销阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、 工程招标、 建设全过程、 竣工验收、 市场推广和销售 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性, 工程的进度、 费用、 及质量, 销售资金的回笼, 投资的回报水平, 除此之外, 项目的品牌效应、 社会影响力 总经理直接控制, 项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标, 及对项目部的考核和奖惩( 包括年度和解
21、体时) 熟悉规划设计、 工程施工以及营销全过程的工作, 有跨专业的综合知识、 协调和沟通能力很强、 类似工作经验丰富、 有独立的决策和创新能力、 有市场开拓精神。 项目经理、 建筑师、 结构、 电气、 造价、 给排水工程师、 估价师、 销售策划和主管、 置业顾问等 项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、 支持、 监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作方案 ( 项目立项阶段) 、 规划设计阶段、 施工阶段、 市场推广和营销阶段 ( 项目立项和编制可研报告) 、 全程策划、 组织规划设计招标或方案竞赛、 工程招标、 建设全过
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目经理 负责制 样本
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。