管理及其决策以流程为中心的改革和管理(2).doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度管理及其决策 第二十六辑 以流程为中心的改革和管理 第二部分1、 改革要靠一批人员发挥作用, 站在最前列的是改革的领导者, 这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导, 进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人一般具备的只有领导者才会具备这种眼光, 不过但靠领导者也无法完成改革。 改革某一特定的流程, 这是该流程主持人的职责, 这是一位由领导者指定、 为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程, 流程主持人建立一个包括两类人员, 即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于当前流程、 为这一班子贡献知识、 经验和可靠性的那些人; 与之相对并起着补充作用的外部人员, 则指那些完全不了解现有流程, 但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。 一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作, 如何协调、 推进和支持其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导, 而且保证所各项工作不但从单项角度而且从整体角度看都是成功的。 具体有如下角色: 领导人 有权批准和发动整个改革的高级主管人员 流程主持人 负责一个特定流程及其改革工作的管理人员 改革小组 由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。她们调 查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。 在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的: 领导人任命流程主持人, 流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。2、 改革领导人一般是一名高级主管人员, 她足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。一般的情况是, 并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是经过毛遂自荐、 自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司, 要使它成为本行业的最佳企业, 最终还要使它渐入佳境, 这样的人如果又有力量胜任领导人的职位, 便会成为企业改革的领导人。 领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持她们, 使她们能够进行改革。领导人对她们说: ”大胆干, 如果有人对你施加压力, 你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你, 向我报告她是谁, 我来对付。” 谁来充当领导人的角色呢? 担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中, 对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官( CEO) 担任; 事实上也很少由首席执行官担任, 首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。因此, 领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上, 因为这些人内外都管, 对外要顾到重要的顾客, 对内要管公司业务的运作。 如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话, 那么, 一名次高级职位的作人员也能够担任改革的领导人。她可能是一位部门经理。如果是这样的话, 那么, 这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。 领导人职务不但仅是一个职位问题, 也是一个素质问题。雄心壮志, 孜孜不倦、 求知好奇等等都是改革领导人必须的素质。 改革领导人又必须是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变她们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家, 劝说大家参与, 成为其中的一分子, 这样她们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。 领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定, 给予报酬, 而采取的办法必须能鼓励她们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。 对于那些有了好的设想, 进行试验而失败的人, 公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。 就改革本身来说, 领导人只需花费自己的小部分工作时间, 一般见在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时, 改革须贯彻领导人的意图和目的, 因为这是领导人思维和行动的基础。 如果对现有流程作彻底的变革, 那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判, 在随后的调整中, 有些人将会失去自己的位子。因此, 大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。 改革之因此失败, 追根究底, 其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、 执着、 有进取心和有见识的领导, 就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物, 让她们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度, 也没有人能强制推行重新安排人事, 重新规定职务、 等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人, 使她们相信, 除了改革没有其它的出路, 改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。 领导人是身处某个位置、 能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其它一切努力都告失败后, 这位领导人能够直截了当地要求人们为改革作奉献, 放弃自己的领地, 使之服从于新流程的需要。 如果改革领导者不是最高上司, 那你必须保证最高上司不挖你的墙角。3、 流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。她应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。她还应该有声望、 信誉, 在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话, 那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内, 在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时, 流程主持人的声誉、 奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。 大多数公司缺乏流程主持人这种人才, 因为在传统的公司内, 人们一般不从流程的角度去考虑问题。而且, 一个流程的职责往往被分割开来, 分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。4、 在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的, 可是, 业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割, 变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是她们参与的流程, 因此业务流程是无形的, 也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其它的工作单位都有人负责, 却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。 处理一项业务流程的一个较好的方法是, 给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段, 。 这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。”制造”听起来像一个部门的名称, 不如改称为”从原材料采购到成品发货”流程。其它一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是: 新产品开发: 从概念到样品 销售: 从预期到订货 执行订单: 从订单到支付货款 服务: 从询问到解决问题5、 得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有: 战略制定、 产品开发、 为客户设计和服务、 制造能力开发、 联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。 战略制定流程把市场需求转换成企业战略, 找到本公司产品的市场, 确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入, 以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的”合适的”设计, 而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。 制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入, 以创立工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入; 其产出是对本公司产品更加关心, 并加强对客户的反应。 执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、 产品设计和制造车间作为投入转换成产品, 送到客户手中。 销售不是一种流程, 但销售人员却涉及许多流程。她们与执行订单流程有关系, 因为执行订单流程 有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。 业务流程图的构思的确会使人头痛, 因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们一般看到和绘制的组织机构图, 而是要描述出人们正在做的工作。当流程图绘制完成时, 它本不应该令任何人感到惊异。6、 事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、 传递信息不应该过多。为了对付这个毛病, 我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因, 如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地, 那么, 两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。7、 一旦选定了要进行改革的流程, 就要指定一位流程主持人, 组织起一个改革小组, 接下去并不是进行重新设计棗还未到时间; 改革小组的下一步工作是”了解”现行的业务流程。 改革小组在着手重新设计之前, 需要了解现行的流程, 由于改革小组的目标并不是要改进现行的流程, 因此也无需去分析和记录流程所有的细节。相反, 改革小组成员需要有高屋建瓴的观点, 有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。 改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数, 作为假定。了解一种流程, 其中包括了解流程的客户与产出的关系。 改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么? 如果客户说的和实际需要的不是一回事, 那么她们想要什么, 真正需要的又是什么? 客户方面有些什么问题? 她们与产出的关系表现在哪些流程上? 由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程, 那么, 改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。8、 可供改革小组用来帮助自己 改革流程地三种方法: 一是大胆地采用一项或多项原则; 二是找出和摈弃原有的设计; 三是寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。9、 在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司, 也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出众地做了一项工作, 即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是: 我们公司当前的处境如何? 为什么不能停留在这种处境? 第二种信息是: 我们公司应该转变成什么样的公司? 10、 一体化小组的工作之因此有成效, 是因为把从事不同工作的人员集中起来, 她们精力集中, 还能够直接交流联系。11、 要预计到企业改革会遇到阻力, 要做好对付阻力的准备。在生活中, 有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不 , 那就是个好兆头, 说明你做的事是很有意义的。12、 企业改革从来不会由下而上发生, 因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野; 任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限, 因此, 没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。13、 改革失败最可能源自一个基本问题, 即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解, 她们误解或不理解改革的根本性质, 采用的手段并非基于现实经验之上, 而是临时拼凑、 没有章法的。14、 改革中的十大错误之一: 实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革, 而只是对业务流程做些小修小改, 而且还称这种做法为企业改革。15、 改革中的十大错误之二: 把改革用于不恰当的方面。你无法改革一个单位, ”改革”作为一个动词, 其宾语只能是业务流程, 而不是任何其它东西。你不能改革一个部门, 因为部门不担负整个流程的责任。一般情况 , 一个部门只履行一小部分任务。如果把重点放在部门上, 你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野, 因为你受制于两端, 即你的上游和下游, 目光局限于她们的需求, 这样就会限制变革你自己工作的思路。只有改革总的流程, 唯客户需求是瞻, 你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。视野越窄, 变革的能力就越小。单纯地罗列职能程序( 如: 销售、 、 生产、 后勤、 和财务) 并不使之成为流程, 流程按其定义是跨越职能和注重结果地, 它们超越而不是拘泥于部门的界限。 要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识, 有以下快速判断法: 你应该能够描述每一流程具体的投入与产出; 每一流程应该跨越部门的界限, 一个简单的测定方法是, 如果涉及的人少于三个, 那它就不是一个流程; 应该强调目标和结果, 而不是行为和手段; 流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解; 所有的流程或者直接, 或者协助其它流程, 关联着客户及其需求。16、 改革中的十大错误之三: 花过多的时间分析现有的流程。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是非常浪费时间。分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述, 这些东西你随即就将抛弃。改革的前提是, 现有工作方式已经严重背离你的需求, 无法加以修理, 唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析与记录会扼杀想象力, 过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其它任何方式, 你会只见树木不见森林。最后, 在长时间研究了现有流程后, 该流程会显出它的合理性, 你会觉得它还不错, 你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。结果是, 你失去了进行清晰和创造性思维的能力, 在与原流程融洽相处之后, 你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。既然分析很明显如此浪费时间, 那它为什么又这样司空见惯呢? 因为它是安全、 熟悉和令人欣慰的。 你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、 目的效果怎样、 效果为何不能更好。你当然不必描述它所采用的每个机制, 因为你的目的正是要创造新的机制。 理解现有的流程是改革中必须的第一步, 但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间, 而且严格限制所些报告的篇幅。17、 改革中的十大错误之四: 没有必须的领导力量的情况下便进行改革。坚强有力、 尽忠竭智、 管理有方的领导是改革必不可少的前提条件, 只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。处于机构较低层次的人员, 不论她们多么聪明能干或满怀善意, 并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角, 也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。改革从来不是自下而上的, 它是一个自上而下的现象, 因此, 没有自上而下的领导, 改革必然归于失败。 当你力求把新流程的设计方案为现实时, 领导是一个绝对必须的条件, 毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时, 人会反抗, 因此一开始就发挥领导作用是十分重要的。假如你直到实施改革时才发挥领导作用, 抵制力量早已形成, 自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施 , 这不是为了战胜对手, 而是为了不让对手出现。18、 改革中的十大错误之五: 改革时缩手缩脚。改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考, 许多人不无担忧地认为, 想出这些新主意是改革中最困难的环节。 实际上, 我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。在许多公司里, 作为其地下文化的一部分, 已经流传着许多突破性的想法, 拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革( 即改革运动) 浮出水面, 以提出自己的想法。 从事改革的领导人必须创造一种环境, 让人觉得产生突破性的想法不但是安全的, 而且是必须的。一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。当员工提出渐进变革的建议时, 她们会被严厉斥责并被告知重新再试。与此同时, 任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时, 高级管理层都会给予现金奖励。换句话说, 在这家公司, 如果你有一个了不起的新设想, 会有两种可能的结局: 管理层或者采纳你的设想, 或者给你一笔钱。这里没有任何不利后果, 因此人们不怕说出自己的想法。 改革需要对流程设计具有彻底的、 突破性的想法, 改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标, 突破旧的思维框框。为此, 领导层必须奖励创造性思维而且乐意考虑任何新建议。19、 改革中的十大错误之六: 从新流程的设计直接进入实施。在把一个流程放入真实世界实施之前, 先创造一个实验室环境, 以测试你的想法是否有效, 你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误, 这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。20、 改革中的十大错误之七: 改革步伐不够快。从你开始考虑一个流程, 到你获得一些具体的企业绩效, 时间不应超过12个月, 这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施, 也不是指新流程到时必须在全公司铺开。它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果, 这样你就能以次为证据, 说明新设计会在真实世界中完全起作用。 这意味着在12个月中, 你必须了解旧流程, 拿出你的突破性想法, 在实验室中测试新流程的设计方案, 而且将其部分实施于真实的业务活动中。也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。舍此则必定失败。假如你把改革努力拖拉到超过一年, 它就会中途而废。 必须迅速地进行改革, 假如你无法在一年中拿出明确的结果, 你将失去推进改革成功的支持与势力。为此, 必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延, 为了快出效果, 应当集中力量于重点, 必要时甚至缩小范围。21、 改革中的十大错误之八: 限制改革的范围, 从而让机构的某些部分不受制约。假如你彻底重新设计流程, 但又拒绝改革报酬计划、 公司结构、 岗位要求等, 你必定会失败, 这是不可避免的。任何时候你改变一个流程, 你就改变了人们所做工作的性质, 因而要求她们学习新技术, 于是考核员工、 支付报酬的方式以及奖惩也必须随之改变。然而, 有些组织尽量回避这些必然的步骤, 她们避而不对公司的基本方面作出必要的改变。报酬制度是高度敏感的核心问题, 它往往是显示改革诚意与决心的试金石, 可许多公司拒不跨越这一关键界限, 最终给她们的改革大业带来致命后果。 你无法孤立地改革一个流程, 一切都必须摆到桌面上来, 任何划出限制范围、 为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革。22、 改革中的十大错误之九: 采取不恰当的实施方式。许多公司觉得在开始改革以前必须把一切都安排得井井有条, 它们批准成立一个改革领导 , 拟订详细周密的计划, 为即将到来的进程的每个阶段都规定精确的里程表, 进行全面和严格的成本效益分析, 而且保证组织中的每个人都坚定地追随改革。这些公司必败无疑, 它们在追逐一个虚幻的梦境, 采用一种文不对题的实施方式。这些工作表面看似合情合理, 实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好, 改革不是以细致的规定, 而是以一种眼光、 一个使命和一个概念起步的, 其结果的轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、 至少是分陌生世界的征程, 试图在起步前即获得高度的精确性和完整性, 轻者浪费时间, 重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算, 里程表实际上只是猜测, 计划不过用铅笔写写而已, 而且改革启动时不可能每个人都来加盟, 有的人永远不会响应。不认识到这点的公司将永远停留于为改革作准备, 永远无法真正开始改革。改革的方式是动手做, 而不是思考、 计划于讨论。23、 改革中的十大错误之十: 不注意组织中人们所思所想。任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程必须为人们提供某种好处, 毕竟你在要求她们接受巨大变革, 并从旧流程向新流程过渡时必须高度关注她们的思想感情。24、 无情地处理妨碍改革的人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作的人心慈手软, 这等于使领导者关于改革其关键的言论不攻自破。有时, 按自己的信念办事的确会痛苦不堪, 一位改革领导人共事最久的同事, 也是个人的 , 不支持改革努力, 事实上还在积极地阻挠改革, 最终, 领导者只能采取了极其困难地决定, 她解雇了这位朋友。这件事使公司上下反响巨大, 大家一致得出结论: 这家伙可不是在开玩笑, 是动真格的。