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胜任-员工胜任能力模型手册胜任能力模型的概念、原理和实施方法 胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。仔细看来公司发现，负责日常员工招聘以及销售人员管理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。通常情况下，用于雇佣决策的标准经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要并不能代表岗位要求。公司的解决方案就是要建立一个销售胜任能力模型(表1.1)，来清楚界定胜任工作所需要的个性特点。胜任能力模型有两种应用方式。首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。表1.1一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型能力思维敏捷具有处理多个问题和细节的能力；细心观察；学习能力；定量推理具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；能从容地处理定量的数据资料；发散思维具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力； 品质强大的情感承受能力面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；自主在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；社交能力渴望与人交流；有热情；交际范围广阔；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛的精力能够进入并保持快节奏 技能基本的销售技能建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；解决问题的技能预见问题；征询别人的看法；区别现象与本质；修改提案，并实施解决方案；表达能力和无论大小的群体都能有效沟通；建立和这些人的亲善关系；向他们清晰地表达思想；捕捉人们的意见；明察秋毫；控制局面；辅导/培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保理解；强化理想行为并激励学习者； 知识财务分析理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响；懂电脑能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；产品知识熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；竞争的环境明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争； 进一步理解胜任能力模型美国词源大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。这是一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更详细的定义，则是根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即 “影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，p.50)胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；技能也可以是相当抽象的能力，例如战略性地思考问题或者影响他人。显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的事情。同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？知识也可以是更复杂的东西：你理解巴西金融市场的运作吗？全球金融市场的发展对它会有怎样的影响？但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。一个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能或知识的潜力。例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发” (齐姆克克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征比方说领导气质当被转化成行为术语时，也可以被测量以及评估。在我们的顾问公司Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔(如表1.2 所示)，这个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。表1.2 胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义(预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案)给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事(一些人可能说不可能)。但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发来培养。因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实：模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情)也是地区经理所必须具有的能力(通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情)。其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型(例如经理或者顾问人员)、职务(例如分公司经理或者市场分析员)的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大的差别(尽管能力和个性特征可能是一样的)。在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地知道它所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际情况进行改造，即使不是专门定制的 “一般性”胜任能力模型，也会非常有效。谁发明了胜任能力模型在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维C麦克莱伦(David C. McClelland)主持的一个研讨会。戴维C麦克莱伦(David C. McClelland)是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。 他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与习惯。这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦(McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试更合适的标准来选拔雇员？ 麦克莱伦(McClelland)的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳定，但是却一点都不出众。为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦(McClelland)和他的同事查里斯戴雷(Charles Dailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清楚地了解他们说了哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发现一个模式：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能。麦克莱伦(McClelland)对纽约时报的科学记者丹尼尔格雷曼(Daniel Goleman)解释说：其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令说你必须上映这样或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清楚地知道如果他们放映这部电影，第二天他们住的地方就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影很棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话说，他们具有社会敏感性，因此他们知道当地的人民会如何反应，也知道他们提前应该怎样处理这种问题。这个例子也体现了我们所发现的另外一种胜任能力：政治判断力。它是在政府部门工作时需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，p.36)有趣的是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的技能，跟麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)采访的员工的日常职责是没有任何关系的。为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷(Dailey)发现，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效确实有关联。在1973年，麦克莱伦(McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣员工实践方面的文章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。他问道：“让一名准警察能找出单词辞典的定义到底有多大必要？有没有人相信，如果具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。就像他所说的：“如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱伦( McClelland)，1973，pp.1-14)。当然，这同一条建议，也可被应用于企业采用的标准化测试。这些测试预测的是员工学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发现学业不太好的员工不一定在生活中的表现就差。跟大多好的想法一样，麦克莱伦(McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父的弗莱德里克泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科学家的任务就是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰弗拉那根(John Flanagan)研究出一种被他称之为“关键事件”的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观察，来确定成功的绩效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan)然而，跟麦克莱伦(McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。它主要局限于观察到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为非常重要的内容。但是，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜任能力模型过程中的关键一步。它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观察都包含在内。小结为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有帮助，请问自己以下几个问题：你是在招聘和雇佣具有你们企业现在和将来所需技能的员工吗？ 当你雇佣到了你所能找到的最优秀的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？你们有没有开发计划来帮助他们发挥最大的潜能？ 如果员工的行为有助于商业目标的实现，他们会不会获得赞赏和奖励？ 如果组织的文化或者战略在发生变化，员工是否明白他们需要怎样来支持这些变革？在确保组织的成功所需的行为方面，员工是否有共同的看法？如果要利用360度反馈流程，员工是否清楚他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清楚他们需要哪方面行为的反馈信息？他们是否很了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？如果对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是很常见的情况。几乎没有一家组织对未来有充分的准备，或者目前拥有所有的体系来对员工甄选、发展、培训和继任计划方面作出做出最佳决策。在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采用了胜任能力模型来取得它们的商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的一些具体方式。胜任能力模型如何加强改善人力资源系统作为人力资源管理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型可以解决满足的一些商业需要。现在，我们来看一看它们如何被应用到员工甄选、培训与开发、评估和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采用胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和继任计划系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统的连续性就可以使组织获益，但是许多组织还是选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进员工甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得管理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源管理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源管理系统的价值以后，会有助于你判断怎样更好地把它应用到你的组织中去。这也会帮助你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表2.1概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源管理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。表2.1 人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统益处 员工甄选 给出全面的工作要求 更有可能雇佣到具有成功潜力的员工 尽可能减少在不能满足达不到企业期望的员工身上的(时间和资金)投资 保证更系统化的面试过程 帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来 培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面 确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩 最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金 为持续辅导和反馈信息提供了一个框架 评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识 调整并促进了关于绩效评估的讨论 使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢 继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点 提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面 允许组织来测量“中坚力量”(具有很大潜力员工)的数量采用基于胜任能力的绩效评估系统的益处三十年来，许多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评估系统。尽管在一个局外人看来，绩效评估体系已经取得了很大的进步，但是，这个过程两方面所涉及的人中，很多会说这其中还有很大的改善余地。依据我们的经验和来自客户的信息，我们确定了以下几个关键的问题：? 绩效标准缺乏一致性? 在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡? 很难收集相关的充足的数据? 监督者缺少机会去观察行为表现? 不能够处理关于一个人的大量的数据? 在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体我们并不把基于胜任能力的绩效评估系统看成是万灵药，但是我们相信把胜任能力模型纳入这个系统会带来以下几个优点，能够解决许多问题。让人们对监测以及衡量内容有一个共识在这种情况下，把胜任能力模型纳入评估系统可以有针对性地解决上表中我们所列出的前两个问题。把胜任能力模型纳入评估模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间的平衡。胜任能力模型表明，一个组织关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。如我们在其他人力资源系统中看到的那样，胜任能力模型使得老板和他或她的直接下属可以共同了解：什么与高绩效相关并且是非常重要的。这个模型同直接下属的具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功与否的绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中的效率和成功的。因此，在评估中，雇员关于组织对他们的期望，就会有更少的主观臆测和误解。有重点地进行以及促进绩效评估讨论我们还没见到哪一位老板会期望绩效评估讨论(也许直接下属也是如此)。当然，只有在有好消息的时候例外，但是，这种情形非常罕见。经理们也会面临一定的挑战，他们需要用一种专注而且妥当的方式来讨论一个员工的行为表现，而不是让员工觉得是在冒犯他们。但是有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发现有待改进的地方，是一件很困难的事情。在其他时候，可能大量需要讨论的行为使得经理头晕目眩。基于胜任能力的评估系统降低了解决这类问题的难度。那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点被清楚地描述出来，并提供关于行为表现的例子来说明有效地利用这些能力的时机。胜任能力模型让经理可以清楚地了解从何处展开讨论，以及讨论应该着重于哪些方面。这可能不会使坏消息变成好消息，但是，它至少有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢理想化的评估过程应该包括一种简单且准确的方法让老板评估工作绩效。然而，假如员工不在老板身边工作，或者老板的直接下属在不同的地方工作，或者他要负责的员工数量庞大，那绩效评估的过程就不可能那么简单或者准确。如果，这个老板是刚到一个商业单位新的事业部或一家新企业的，那情况又是怎样呢？他或她从哪里可以获取有关直接下属绩效的可靠信息呢？胜任能力模型可以确定哪些行为对提高绩效重要，因此就为老板提供了一个出发点。例如，如果 “团队工作”能力被认为是关键的，那么老板就可以寻找特定行为表现的证据，例如，通知他人关于需优先处理的事情方面的变化、帮助他人解决争端以及诸如此类的事情。一些企业开始采用360度反馈过程来帮助实现这类数据的收集。你也许还能记得，这个过程涉及到从大范围中收集关于绩效的观察数据：同事、直接下属、顾客、供应商和其他的人。在这个例子中，老板不仅可以依据他或她自己的观察来进行评估反馈，也可以参考那些拥有更好的视角来评价该员工的那些人的反馈。在做出关于工资和提升方面的决定时，尽管利用360度反馈过程会有很多的问题，但许多组织发现它能够使组织对个人绩效有准确而全面的了解，因此还是会去考虑360度反馈。一家管理顾问有限公司， TEAMS International 的创立者和首席执行官马克爱德华兹(Mark Edwards)说：“胜任能力模型是一种非常有效的工具，它让雇员清楚地了解公司对他们的期望以及如何才能获得成功。一个客户的雇员(一家大型的公共事业单位)在看了第一次对他的反馈信息后，说：我最终理解了这个组织是干什么的。这种反馈确实是一件宝贵的礼物，它能够认可、开发和激励员工去获得成功”(个人交流，1999年1月18号)。采用基于胜任能力的培训与开发系统的益处培训和开发培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识。但是并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力上。经常的情形是，培训与开发要受当前的商业需要或者问题所驱使(时间管理、在没有管制的环境内工作、洽谈)，或者有时候影响来自最新的趋势或者最受欢迎的书(全面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位的自我实现)。如果培训和发展培训与开发系统把胜任能力模型作为基础，会有助于避免将眼光局限于当前或者盲目跟风而且也可以确保培训和开发培训与开发系统把重点放在正确的事情上，而不是最流行的事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下就是基于胜任能力的培训和开发培训与开发系统的四个主要优点。组织是如何利用胜任能力模型的不论企业面临什么样的商业问题因为合并而引发的文化变化，或者商业战略和价值观的形成或转移，或者企业应对竞争对手战术变化的需要解决方法的起点和终点都是员工。企业的员工必须适应任何变化、随着新的商业重点调整他们的行为，或者准备好迎接明天的挑战(霍奈(Horney) 和库恩斯( Koonce)，1995)。就正如你在以下的案例中会发现的一样，胜任能力模型给出了一种方法，这种方法可用来确定为解决商业问题，员工需要具备哪些能力，并且可以确保人力资源系统把重点放在有助于组织成功的关键行为表现上。利用公司战略来确定培训需求：捷安公司捷安以前是B.F.Goodrich Company旗下的一个运营分部？。现在(在“杠杆收购”之后)它是一家独立的制造公司，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运营以来，企业一直经历着翻天覆地的变化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人变成了决策者和战略制定者，因此，组织的成功就越来越依赖于每个员工绩效的最大化，以及确保针对变化的顾客和市场需求做出快速而且有效的回答。由于高层管理者意识到组织内发展各个层次的员工的重要性，因此原来任顾客管理总监的卡罗尔施密特(Carol Schmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为公司文化的一个部分。作为组织学习的领导，她的任务是把学习变成每项工作的组成部分。这样就使得员工时刻准备好来迎接新的挑战。这个时机对于捷安的化合物产业也相当不错：捷安的化合物产业刚刚明确了2000年的愿景，而且希望确定要实现目标，员工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模型是帮助改善发展和学习的有用工具，因此她召集在建立胜任能力模型方面有经验的人组成了一个顾问团队，计划开始实行。这些顾问对高层经营团队和其他其他级别的25名员工做了采访。他们提出了以下几个问题：? 2000年的目标对你和你所负责的领域提出了什么样的明确要求？? 哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么因素能增强你的能力来实现这些目标？? 为获得成功，目前在捷安应用的哪些领导行为或者技能必须保持？为什么？? 在捷安，哪些领导行为或者技能必须改变或者是所缺乏的？为什么？如何改善它们？?为了实现2000年的目标，你个人认为需要加强哪些方面的优势或者需要发展哪些方面？当采访者询问员工，在化合物事业当中，为了取得商业的目标，人们需要展示出哪类行为时，他们得到的回答很具有一致性。从这些列出的行为当中，很容易就可以确定关键的技能。例如，每个人都同意他们需要更多解决问题的能力和分析能力，以及更有效的地解决冲突的技能。在最初的采访之后，施密特和顾问们研究了一个草拟的模型并进行了论证研究。在这当中，他们让被采访者依据对有效工作绩效的重要性来给胜任能力进行排序。这样，组织就可以确定它已经发现了哪些被认为相关的且重要的胜任能力。最终完成这个模型后，他们把它上交给化合物事业部的职能领导，用来和他们的职员讨论以及确定培训和发展培训与开发需求的优先所在。在这个采访过程当中,施密特还发现各级别的员工都需要改善他们使用信息技术的能力。实际上，这个方面的能力被绝大多数的被采访者认为是最重要的。施密特自己也说，她认为技术培训“是我被授予这项工作的首要原因”。我们未来的竞争优势要依赖科技。我们需要建立一种更正式的结构来开发员工在这方面的技能，尤其是现在我们使用互联的企业软件，这是每个人都必须了解和会使用的。即使是在使用个人电脑最基础的层面上，也有许多技能缺陷需要弥补。因此，我们也在为个人电脑用户开发一种胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到2000年达到初级水平。化合物事业部现在已经开始把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，此外还将其用于培训目的以确定及解决雇员在重要技能方面的缺陷。该事业部的总经理已经在使用它来评估他的直接下属，并且鼓励他们对手下的员工们也采取同样的做法。这种模型还将被用于从外部招募新人的甄选过程以及提升内部员工担任新的职务。它也帮助员工弄清楚关于文化变革的问题。正如施密特所说的那样，“在捷安内，如果三年前某人看到这种模型，他会说它仅仅是为经理开发的胜任能力模型。现在我们期望组织中的每一个人都具有主人翁的观念、具有主观能动性，来帮助他人进行发展；那样的话，每个人就都扮演了管理者的角色。”如果其他人也想进行一个类似的项目，施密特给他们的主要建议是要确定能够得到高管层的坚决支持。“另外一件极其重要的事情是，要向员工展示这个项目是如何与人力资源的各种活动联系在一起，因此也就同竞争优势密切联系在一起，以此让他们了解这个项目的价值所在。有些时候这是一件很困难的事儿。因为培训的收益很难衡量，因此，并不总是能够给他们一些可靠的数据。你所需要做的是给他们提供一个案例，证明这些东西能改善企业普遍的面貌，而且有助于确保服务的可靠性和产品的质量。”施密特发现向捷安的职员讲述其他组织采用胜任能力模型的情况，有助于她证明她的理由。“当我们的经理发现竞争者和顾客花时间和精力在这类项目上时，他们更觉得这个过程是必要。”施密特的下一个项目是开始与总经理组成的团队合作，来开发经理的胜任能力模型。依据他们得出的模型，企业便可以开始设计经理的培训项目。以原来的模型作基础，根据部门经理对他们的员工需要哪些技能的看法，她也在开发一种职能性的胜任能力模型。她希望捷安最终具有用于每一个职能职位的模型(分公司经理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企业的每一类特定工作都有一个特定的模型。调整人力资源管理系统：布鲁克林联合天然气公司布鲁克林联合天然气公司，是一家向纽约的私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯的部分地区提供天然气的企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一种选出和发展挑选和开发具有经理潜质的员工的方法。正如马克巴卡(Marc Baca)以前是原布鲁克林联合石油公司的管理流程顾问，就像他提出所说的，“我们采用一套专门用于我们行业和组织的测量工具，来评估具有高潜力的个人。我们寻求的不是现有现成的工具。我们面临的困境是我们没有评估他们的标准。我们没有标准来进行评价以及提供反馈。”高级管理阶层就决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这样就可以用来衡量部门经理，而且可以把模型引入评估工具来确定个人在工作中获得成功的潜力。巴卡(Baca)说：“依据这些胜任能力，高级管理阶层开始获得关于具有高潜力员工的反馈信息，并且在以后把他们发展成为成功的部门经理。”这个过程一开始，人们就普遍认识到开发用于各阶层管理的胜任能力模型是非常有用的。人力资源部决定修改最初的一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为的是减少它们的数量，而且使模型更具有一般性而且易于管理。他们用到通过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得到了十种核心能力，这十种核心能力对企业内每一个管理阶层的职员都很重要。最初开发胜任能力模型的时候，采访的对象是管理者和部门的领导，为的是了解他们期望公司在未来的五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部与以及表现出众的经理交谈，为的是了解他们对这同一问题上的看法。在开发胜任能力模型的第二个阶段，他们随机选取了大量的管理类工作；对工作说明进行了研究，并且进行了工作分析。整个组织内的专家组成的小组得出了经理们普遍适用的胜任能力模型。之后，这个模型经过更深入的焦点团体访谈法研究讨论和更进一步的采访得到了证明验证。依据在第二轮的小组讨论和采访中得到的东西，对模型进行了修改来尽可能准确地反映现实。在最后的阶段，每一种已经确定的胜任能力被分成两类或三类可观察的行为。例如，“为顾客创造价值”的能力被分为“问问题”、“积极的聆听”和“利用顾客的反馈信息来确保他们的需求得到满足。” 重点是放在了那些由价值驱动的具体的行为上面，从而使得胜任能力模型不仅可以帮助经理完成日常的工作，而且还帮助他们实现与企业的战略方向一致的目标。由于在建立第一种模型的时候考虑到的只是一小部分人，因此关于项目的前期沟通是非常有限的。尽管对这个项目有高层的支持，但是员工对此的感觉是这个模型的应用范围很小，结果，胜任能力模型并没有像起初计划的那样得到利用。第二轮的时候，这个项目通过访谈、焦点团体访谈法和调查的方式，使更多的管理层成员参与进去，因此，沟通就成了第一需要。这种努力再加上明显的高层支持(项目的拥护者是公司的总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了胜任能力模型被用于实践当中。现在，胜任能力模型已经成为