软件开发团队管理手册.doc

目　　录
1. 前言 5
2. 目的 5
3. 适用范围 5
4. 团队简介 5
4.1. 团队和群体的区别 6
4.2. 团队的类型 6
4.3. 过程总体概述 7
5. 过程活动描述 8
5.1. 进入条件 8
5.2. 输入 8
5.3. 启动期 8
5.3.1. 启动期的特征 8
5.3.2. 团队组建初期的两个工作重点 8
5.3.3. 如何帮助团队度过第一阶段 9
5.3.4. 启动期所需的管理方式——命令式 10
5.3.5. 启动期实例分析 13
5.4. 动荡期 14
5.4.1. 动荡期的特征 14
5.4.2. 动荡的要素与克服团队冲突的工具 15
5.4.3. 如何帮助度过团队第二阶段 16
5.4.4. 动荡期所需的管理方式——教练式 16
5.4.5. 动荡期实例分析 17
5.5. 规范期 18
5.5.1. 规范期的特征 18
5.5.2. 怎样帮团队度过第三个阶段 19
5.5.3. 规范期所需的管理方式——支持式 19
5.5.4. 规范期实例分析 20
5.6. 表现期 20
5.6.1. 表现期的特征 21
5.6.2. 如何带领表现期的团队 21
5.6.3. 表现期所需的管理方式——授权式 22
5.6.4. 表现期实例分析 23
5.7. 调整期 24
5.8. 输出 25
5.9. 退出条件 25
6. 团队解决问题常用工具 25
7. 附录一：《团队解决问题常用工具》 25
7.1. 思维图 25
7.2. 力场分析 28
7.3. 帕雷多图 30
7.4. 因果鱼骨图 33
7.5. 运行图 34
7.6. 网络图 36

1. 前言
团队管理是项目管理工作的重要组成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的
有效机制。本文档将对团队管理的过程作出明确的规定和说明。
2. 目的
本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效
，加强团队成员之间的合作力度，
更有效的管理和
更好地作出决定，并
提高生产率，从而获得
更高的效率和更好的绩效。
为软件项目团队的管理提供指导。
3. 适用范围
适用于公司的所有的软件开发项目。
4. 团队简介
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队由目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)等五要素构成。

4.1. 团队和群体的区别

图3.1 团队和群体的比较

4.2. 团队的类型
团队有以下几种不同的类型。

u 项目团队

项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任务的长短。
公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。例如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。

u 部门团队

在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团队。工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。对于工作团队来说，沟通和解决问题是关键任务。
公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。
例如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管理系统项目等。

u 跨部门团队

跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。例如：ERP系统开发项目等。

u 领导团队

领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。
公司领导直接负责和管理的项目属于领导团队。
例如：CMMI项目等。
4.3. 过程总体概述
启动期
动荡期
规范期
表现期
调整期

5. 过程活动描述
5.1. 进入条件
根据项目需求,经过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。
5.2. 输入
Ø 立项书
Ø 项目开发体制图
5.3. 启动期
即团队形成的初期。也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。
5.3.1. 启动期的特征
Ø 感受和想法

激动, 骄傲, 害怕 … 我们的任务是什么 ? 我们应该干什么 ?

Ø 可观察到的行为表现
警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信

Ø 团队需求

了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程…

Ø 所需领导艺术--引导
引导 -- 确定目标, 明确任务,确定团队工作流程,时间,地点
5.3.2. 团队组建初期的两个工作重点
Ø 形成团队内部的工作流程和管理框架。
Ø 建立和维护与客户的联系渠道。
项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，怎样跟客户保持联系。
(1)团队的内部体制需要考虑的问题：
Ø 团队的任务是什么？
Ø 团队成员的需要有那些资质或资格？
Ø 组建团队的必要性？
Ø 组建团队的体制是什么？
Ø 团队的规模多大？
Ø 团队工作流程是什么？工作规范是什么？
(2)团队的外部联络需要注意的问题：
Ø 建立团队与客户的联系
Ø 确立团队权限
Ø 团队考评与激励体系
Ø 团队与外部关系
5.3.3. 如何帮助团队度过第一阶段
Ø 明确团队的任务、目标及期望
Ø 团队成员分享成功的愿景
Ø 提供团队明确的方向
Ø 提供团队所需的资讯
Ø 帮助团队成员彼此认识和合作 
(1) 明确团队的任务、目标及期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，完成什么样的成果，实现什么样的目标和取得什么样的成就以及达到什么样的规模。
(2) 明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3) 为团队提供明确的方向。在跟团队成员分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么团队成员会有信心吗？
(4) 提供团队所需要的一些资讯、信息。比如让一个成员编写某系统开发环境的手顺书时，首先要提供相应的系统要求和软硬件环境及上网权限等必要的条件才行。
(5) 帮助团队成员彼此认识和合作。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
5.3.4. 启动期所需的管理方式——命令式
团队管理也是建立良好团队文化的关键因素之一。而各个阶段都需要不同的管理方式。下面将在各个阶段分别加以介绍。 
事实上在每个管理者的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的管理方式。

图4.3.4 四种不同的管理方式

命令式的管理指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。
(1)命令式的管理风格特点：
Ø 从行为上说,指挥得多,支持得少。他总是告诉你做什么,怎么做。
Ø 从决定权来说,这个命令多半是由管理者自己做出。
Ø 从沟通上来说,多半是单向的沟通方式,也就是管理者说下属听,自上而下。
Ø 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。
Ø 从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。

团队解决大量的问题

命令式的管理风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。
(2)第一阶段团队的管理者所要做的：
Ø 协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。
Ø 从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
Ø 从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
Ø 从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。管理者对成员，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
这是第一种管理方式，也叫S1，就是命令式的管理风格(见图4.3.4)。
5.3.5. 启动期实例分析
根据项目需求和公司资源的不同，可以有不同的组建方式。
下面我们就以汽车回收项目为主，逐一说明各个时期的问题和状况。
2003年12月，公司和客户达成了开发汽车回收系统项目的协议。根据项目开发的特殊需求和当时公司的人员状况,组建了十人的开发体制。其中PM一名,SE两名及七名编程和测试人员。
项目组的组建方式有若干种,例如类型A和类型B等。本项目采用的是类型B。

类型A

类型B

5.4. 动荡期
第一阶段完成以后，成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张。这一时期就是
团队建设的第二个阶段——动荡期。
5.4.1. 动荡期的特征
Ø 感受和想法

A.每个成员最适合去做什么?
B.任务分配和监督机制是什么?
C.我们将如何去合作?
D.发生冲突后，解决分歧的机制和方法是什么?

Ø 可观察到的行为表现
A. 争论,防卫,竞争,分歧,抱怨
B. 考虑如何一起工作

Ø 团队需求

达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题
…

Ø 所需领导艺术--辅导
辅导 -- 探讨差异,提供咨询,说明理由,解释方案,作出最终决定

5.4.2. 动荡的要素与克服团队冲突的工具

图4.4.2 动荡的要素

团队中动荡的要素如图3-1所示。
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。
以下几点是工作当中常用的克服团队冲突的有效工具：
Ø
Ø
Ø
Ø 针对问题, 而非个人。

Ø 关注于什么能做, 而非什么不能做。

Ø 鼓励不同观点和诚实的对话。

Ø 用非责怪的方式表达你的感受。

Ø 接受应属于你的问题。

Ø 倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。

Ø 对他人的观点表示尊重。
Ø 在建立关系的同时解决问题。
5.4.3. 如何帮助度过团队第二阶段
Ø 最重要的是稳定团队成员的工作状态
ü 认识并处理冲突。
ü 化解权威与权力，不容以权压人。
ü 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
Ø 根据公司的管理体系，建立工作规范和准则。
Ø 调整管理角色，鼓励团队成员参与决策。
(1) 渡过动荡期最重要的问题是如何稳定团队成员的心态和工作状态
l 首先要认识各种矛盾和冲突并利用工具做有效的处理，比方说某一个人力量绝对强大，那么作为管理者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
l 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2) 准备建立工作规范和准则。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，管理者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3) 需要调整管理决策，鼓励团队成员参与决策
5.4.4. 动荡期所需的管理方式——教练式
教练式的管理是一种双高阶段的管理模式，在这种管理模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的管理恰好对应的是团队发展的第二个阶段。用S2表示。
(1)教练式管理风格的特点:
从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
从决策权来看，管理者是在征求意见以后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，建议管理者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
如果说第一阶段团队的管理者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于管理权已经产生了怀疑和不满，建议管理者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
(2)教练式的管理者所要做的：
应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，管理者要帮助团队成员确认问题所在。
要帮助团队设定这个阶段的目标。说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。支持和赞美团队的发展、进程。做最后的决定，并继续指导任务的完成。
这是第二种管理方式，也叫S2，就是教练式的管理风格(见图4.3.4)。
5.4.5. 动荡期实例分析
在汽车回收系统的开发过程当中,由于式样，业务等存在不明确之处，或者客户需求变动，加上项目组各成员对系统，式样的理解尚处于初始阶段，造成这个阶段作业不稳定。根据作业状况，人员也会进行调整，从而出现反复调整和人员变动的情况,对项目的顺利进展造成了一定的困难和障碍。具体情况如下:
例1：需求变动：原本40人月（作业时间为2个月）的项目，由于客户需求变动，临时增加5人到开发组中。
　　　A作业： 20人　　→客户需求变动→　25人
例2：式样不明：式样存在不明确之处，对于提出的QA,一周过去了仍得不到回答，致使某个模块的编程作业无法正常的往下进行，处于等待QA回答的状态。问题较多时，甚至会影响10个人/日。
例3：技术变更：原先考虑采用的技术，在开发过程中发现不能完全解决问题，不得已中途改用其它的技术来实现，造成作业上的混乱，以及时间上的浪费。
5.5. 规范期
随着时间的推移，技能的提升，团队成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常。这一时期被称为
团队建设的第三个阶段，也就是规范期。
5.5.1. 规范期的特征
Ø 感受和想法

有团队的归属感,团队成员间能够相互信任并且能够完成任务

Ø 可观察到的行为表现
强烈的团队本位意识,团队内的人际关系进一步发展并经受住了考验,合作态度明显,流程和行为规范得以建立并得到认可和实施,沟通频繁。

Ø 团队需求

解决问题,作出决定,指导的技能

…

Ø 所需领导艺术--支持
支持 -- 参与,倾听,鼓励
5.5.2. 怎样帮团队度过第三个阶段

图4.5.2 规范期的要素

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。
5.5.3. 规范期所需的管理方式——支持式
支持式的管理方式是一种高支持，低指挥的管理方式。支持式的管理适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
(1)支持式管理风格的特点：
从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
从沟通上来说，管理者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
(2)支持式的管理者所要做的：
管理者要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。
应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。
必要时提供一些资源、意见和保证。
管理者和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。
支持式的管理者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
这是第三种管理方式，也叫S3，就是支持式的管理风格(见图4.3.4)。 
5.5.4. 规范期实例分析
在汽车回收系统的开发过程里,随着动荡期内的反复调整,业务和式样书变的进一步明确及前期的适应和调整，项目组成员进入各自的角色的同时工作效率也会大幅度的得到提升。例如：编程和测试的担当各就各位，按照式样书进行编程，前后台有计划地逐步顺利展开。
5.6. 表现期
度过第三个阶段，团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果。这样
就可以进入到表现期，也叫高绩效的团队。
5.6.1. 表现期的特征
Ø 感受和想法

愉快, 激动,通过团队参与自我受到鼓舞,强烈的成就感

Ø 可观察到的行为表现
挑战自我/管理能力,工作热情,高水平的相互支持,把团队的进步看成是个人的进步,有能力解决团队内的问题,工作流程流畅,自愿尝试新办法
。

Ø 团队需求

保持团队动力,接受新成员和新的资源,衡量绩效表现

Ø 所需领导艺术—授权
授权 -- 观察,监控,提供很少的指导,只要定下目标,团队就会完成,走上了自我发展/管理的良性轨道

5.6.2. 如何带领表现期的团队
对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？
Ø 变革：随时更新工作方法与流程。
Ø 团队领导行如团队成员而非领袖。
Ø 通过承诺而非管制追求更佳结果。
Ø 给团队成员具有挑战性的目标。
Ø 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。
(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
5.6.3. 表现期所需的管理方式——授权式
授权式的管理指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的管理行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的管理方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
(1)授权式管理方式的特点：
从行为上来说，是少指挥，少支持。
从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在管理者身上。
从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
从监督上来说，要尽可能少。
从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。
通过授权式的管理，团队真正实现了分担管理权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
(2)授权式管理者需要做的：
跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。
行动计划由下属自己来做。
鼓励下属挑战高难度的动作。
酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。
定期检查和跟踪团队的绩效。
这是第四种管理方式，也叫S4，就是授权式的管理风格(见图4.3.4)。
5.6.4. 表现期实例分析
在汽车回收系统的开发过程里,经过规范期，随着开发作业的进展，项目组成员加深了对系统，业务的理解，也熟悉了各自的角色，各司其职，作业效率得到再次的提高。例如：新人已适应了各自的作业，原先一周才能完成的作业，2天即可完成，生产性大幅提高。整个项目组得以高效运转。
规范期 表现期
（新人）　7天　　 →　　2天
5.7. 调整期

图4.7 调整期的情
调整期的团队可能有三种结果:
Ø 团队解散。为完成某项特定项目而组建的团队，佯随着项目开发任务的完成，整个开发团队也会因项目的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，而是项目团队的收尾工作。比如ISO文档的整理,项目总结报告等。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。
Ø 团队休整。对于另外一些项目团队，在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
Ø 团队整顿。对于表现差强人意的项目团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任等。
汽车回收系统的开发项目属于第一种情况,即团队解散。
5.8. 输出
Ø 团队管理评价报告书
Ø 团队成员个人评价报告书
5.9. 退出条件
Ø 团队完成既定任务
Ø 团队管理评价报告提出
6. 团队解决问题常用工具
常用工具有:
Ø 思维图
Ø 力场分析
Ø 帕雷多图
Ø 因果鱼骨图
Ø 运行图
Ø 网络图等。（参照附录一(团队解决问题常用工具)）。
7. 附录一：《团队解决问题常用工具》
7.1. 思维图
思维图就是将思维绘制成画面，再通过寻找画面之间的联系将思维有效地组织起来。思维图强调用右脑进行形象化思维，是一种直觉解决问题的方式。
思维图的作用：
Ø 激发右脑思维，发现好的创意；
Ø 寻找概念间的关联，将创意组织起来；
Ø 在会议中帮助我们集中注意力，提高倾听和回答问题的效果；
Ø 快速记录和反馈（应用于会议中）。

怎么做
1. 找一张A3或更大的白纸，纸上没有任何线条
（i）在白纸的中央写出主题或迅速绘制一个主题图案

例：创办一家新公司

思维图-图1

（ii）在5分钟内写出尽可能多的好主意 结束时间15:05

我的公司

（iii）休息5分钟，思考创意之间的相关性
（iv）运用不同的形状将创意分类
地点△；营业执照□；钱○；市场◇；人◎

我的新公司

思维图-图3

（v）将创意绘制成思维图
另找一张没有线条的白纸或白板。
在纸的中央用彩色笔绘制一个主题图案或写出关键词，再用圆圈圈起。
或
我的新公司

思维图-图4
从中心图案或关键词引出分支。

位 置

思维图-图5
7.2. 力场分析
力场分析通过找出各种有利于解决问题的力量和因素，加强积极因素，排除消极因素，解决问题，达到期望的目标。
分析的作用
Ø 反映某问题的“正”和“反”两方面，便于比较
Ø 迫使项目小组共同思考如何从各方面做出努力以实现期望的目标
Ø 容易使小组成员对“对照表”的相对优先因素取得一致意见
Ø 易于分析出问题的实际根源和解决办法，为进一步的行动打下基础

怎么做？

在挂图上写一个大字母“T”。在T的上面写上计划要分析的问题。在T右上方描写出期望的目标。
集中想出达到期望目标的内在或外在的推动力，写在T的左边。
集中想出阻碍达到期望目标的阻碍力，写在T的右边。

立场分析举例：推出新型手机
理想的目标：领先时代潮流，更好的满足顾客需求
+ 推动力
阻碍力 —
新机型会吸引更多的顾客
手机潜在用户正在增长
竞争对手已开始研制新型手机
只有不断创新，企业才能生存
手机原有功能有待不断升级
现有手机的配件可继续使用
R&D部门研发能力较强
有成熟的分销渠道
品牌优势不明显
对市场前景把握不准
新项目资金缺乏
项目失败，负责人会面临困境
手机市场价格日益下降，利润渐薄
市场上手机品种已经很多
需要大量的广告投入
新机型可能会影响原机型的销售

推出新型手机的前3项推动力和前4项阻碍力及相关的方法：
推动力 增强方法
1 手机潜在用户正在增长 迅速推出新产品，抢占市场
2 R&D部门研发能力较强 加强市场预测，增强研发的命中率
3 有成熟的分销渠道 加强新产品宣贯，增强对渠道的激励
阻碍力
市场上手机品种已经很多
品牌优势不明显
对市场需求变动前景把握不准
需要大量的广告投入
克服方法
作好细分市场定位
做出产品特色，吸引追新的年轻一族
加强市场调研
同时在多家地方电视台播出广告

7.3. 帕雷多图
帕累多图采用直方图的形式，根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列，帮助我们把精力集中在最重要的问题上。
帕雷多图的作用
Ø 为80%的问题找到关键的20%原因(帕累多律)
Ø 一目了然地显示出个问题的相对重要程度
Ø 有助于预防在解决了一些问题后，却使另外一些问题变得更糟

怎么做
i明确问题
例：某公司刚推出一种电脑，但销量不佳：为什么销量会不好呢？人们对它的哪方面不满意呢？
ii找出问题的各种可能原因
iii选择评价标准和考察期限
iv收集各种原因的发生频率或费用数据
v将原因按费用或发生的频率从大到小排列
例：经现场采访，人们不购买此新款电脑的原因如下：
原因类型
发生频率
百分比%
价格较高
无品牌优势
配置不好
服务不佳
外观无特色
其它问题
35
30
25
6
2
2
35
30
25
6
2
2
总数 100 100

vi将原因排列在横轴上，频数或费用排列在纵轴上
每一直方代表一个原因，纵坐标为频率或费用。
vii可以画一条递增的累计百分比线
例：新款电脑对顾客缺少吸引力的原因分析：

（35）
（30）
（25）
（6）
（2）
（2）
0%
20%
40%
60%
80%
100%

应用范围
改变评价标准：如“费用”和“频数”互换
提示：频数最大并不一定费用最高。如上例中，“价格”占电脑缺乏吸引力原因的35%，而在变换为费用时，只占提高吸引力费用的15%：
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
元
品牌
配置
价格
服务
外观
其他

分解主因：将原图中“最高的直方”在第二个帕雷多图里进行分解。
例：后天性近视占近视人口总数的90% ,对其进行分解：60%
20%
后天近视
40%
80%
100%

改变数据来源：从不同的样本群体收集同一问题的数据。
提示：如没出现明显差距，可改变一种数据的来源。

数据来源：班组：X 数据来源： 班组Y

前后对照：采取措施后的不合格零件数与采取措施前相对照。

7.4. 因果鱼骨图
因果鱼骨图帮助项目组用直观的图形找出问题或现象的所有潜在原因，从而追踪出问题的根源。
因果鱼骨图的作用
Ø 使项目组将问题的原因而不是症状放在首位；
Ø 提供一种运用集体智慧解决问题的新方法；
Ø 直观、简明易操作。
怎么做
i 将问题简明扼要地写在右边的方框里
上周手机用户
得到维修服务的时间过长

ii 确定问题潜在原因的主要类别，将它们连到鱼的脊骨上
上周手机用户得到维修服务的时间过长
设备
人员
程序
政策

iii 用头脑风暴法寻找原因并归类
人员
上周手机用户得到维修服务的时间过长
设备
程序
政策
没有空闲维修人员
维修设备故障
维修人员没能一次修好
维修材料找不到
维修部接到维修电话太晚
没有信息流动政策
没有服务质量保证政策

7.5. 运行图
运行图将项目运行的数据绘制成折线图，通过观察和研究某段时期项目的运行状况，来发现项目工作过程的趋势或规律。
运行图的作用
Ø 督促项目小组随时收集和处理项目数据，持续跟踪项目的工作进展；
Ø 发现项目进展中的趋势、周期性或重大变化；
Ø 简洁直观地将当前表现与前一段的工作表现和目标相对比；
Ø 将采取措施前后的折线对照，帮助项目小组判断采取措施的有效性。

怎么做
i收集数据
ii确定X轴和Y轴的单位，如：每周和费用
iii绘制运行图
例：2000年1-12月份和2001年1-12月份的空调销量：
2001年年平均目标销量

运行图—图1
iv观察和研究运行图
观察当前工作表现与目标和前一时期表现的差异；
观察运行图中有无重大变化和变化趋势，判断其原因所在，以便采取措施。
例：从以上空调销售的运行图看：
i 空调销售呈明显的季节性;
ii 相对于2001年，2000年空调销售的旺季来得较早，在7月份达到顶峰，春节前期出现小高潮（2001年8月份达到销售高峰，春节无特殊表现）;
iii 2001年的销售目标是突破年均销量10000台大关;
iv 2001年均销量（8500）低于2000年均销量（9000台）。

分析变化的原因发现：
i 2000年天气异常炎热，且持续时间长；2001年天气热得较晚，并且炎热程度和周期都不如往年；
ii 2000年空调厂商开展价格大战，使市场呈现旺销状态。2001年主要空调厂商达成联盟，空调价格上扬。
7.6. 网络图
例：建立数据仓库POS (Project Objective Statement)为了解决移动电话统计报表不准确、不及时的问题，决定在省公司建立数据仓库系统，利用“在线分析”技术实现以下功能：
1． 统计结算经营分析规定的报表
2． 利用规范化后的数据提供动态报表
3． 通过数据控制技术提供决策支持分析

该系统总投资300万元人民币，从4月1日开始建设，于7月底前完工。该系统建成后，将适时提供数据报表，作为全省移动电话经营分析的数据来源。

Activities:
1． 需求分析
2． 结构设计（总体设计）
3． 数据建模
4． 数据逻辑设计
5． 主题分解
6． 开发系统安装
7． 编程调试
8． 联调验收
Milestones:
1． 确认需求
2． 系统设计
3． 安装调试
4． 投入使用

建立数据仓库（Data Warehouse）的网络图

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