责任成本管理与控制总结.doc
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1、责任成本管理汇报材料尊敬的各位领导:大家好!成本管理是企业管理的核心内容之一,是企业生存和发展的必由之路。只有抓好责任成本管理,企业才能更快、更好地发展。恩利项目从进场之初就紧紧围绕公司“全面工作争第一,细节服务创效益”的先进理念,狠抓责任成本控制,自进场以来在公司领导的大力关心和支持下,在全体员工的共同努力下,克服了山区施工自然存在的各项困难,抵御了百年不遇的旱灾、雪灾和特大地震所带来的影响,尤其是政策性材料价格上涨给工程施工造成很大压力的同时,我们一方面要保证工人工资的及时发放,确保社会的和谐稳定,还要保证工程施工的顺利进行。从目前的施工情况看,虽然合同工期已经接近业主初步核定的合同工期,
2、但从整条线路所有标段来看,我标段不论是在工程进度还是效益方面算是比较好的。当然这离领导的要求还差的很远,还存在着不少的问题值得我们去总结。今天在这里简单的把我们几年来是怎么做的向大家作一个汇报,不足之处请各位领导批评指正,取众家之长,补己之短,把我们今后责任成本管理工作做的更好。一、工程基本概况二、队伍的部署及任务的划分多年的施工经验告诉我们,项目管理的好坏队伍选择是关键,好的队伍能够使我们轻松顺利的上天堂,烂的队伍可以把我们拖入地狱。所以恩利项目施工队伍的选择,都需经过公司层层筛选,其原则有两条:一是要有能力干好活,为此我们选资质齐全、信誉良好、设备资金有一定保障,且与公司长期合作的施工队伍
3、;此外还要专业,根据队伍施工业绩和特长,并经过现场实地考察,最终拟投入四个专业施工作业队伍,分别为路基施工队、两个桥梁施工队、一个隧道施工队。对于各队承担的任务除了考虑专业项目和构造物外,尽可能的与自然段落划分相一致,减少彼此间的交叉作业和干扰。对于需要交叉作业的我们提前考虑,并在合同中进行约定。三、深入实地考察、审核图纸、分析合同投标报价无论是有意识的还是无意识的,都存在着不平衡。对此进场后首先进行实地考察,找出这些因为投标报价的不合理产生的不平衡,并且进行评估。根据评估意见在签订对下劳务合同时给予调整。对项目单价高的降下来,低的进行补差,使每个项目队里都能干下来,能有微薄利润。如果我们仅是
4、对照主合同单价提点下包,利润大的队里赚了大头,亏损的最终队里干不下来,要么扯皮要么无理取闹,最终还是项目部堵窟窿,给公司造成经济损失。在图纸审核过程中,发现路基顶面的30 cm厚级配碎石价格较高,且对材料质量要求不高,有利润空间,就提前安排收集储存级配较连续的细料,很多都是自己料场的废弃物,有的还是从别的标段低价买来的,但最终效果都很好,所交验路基各项指标全部合格,仅这个项目节省之处就超过30 万。合同分析就是对业主的每项合同条款和图纸都要理解透彻,哪些有潜力可挖要提前准备,哪些风险巨大,也要提前想办法规避,同时在对下劳动队伍合同的签订时明确规定标准,不夹带模棱两可的条款,避免以后在结算时,因
5、对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿以及不必要的矛盾。四、签订相关合同、积极配合公司对项目进行合理评估合同签订要做到内容齐全,条款清楚,不漏项,明确双方的权利和义务。通过实地考察,掌握当地材料价格,认真分析分包单价,实行互利双赢的原则。例如恩利项目在签订合同时,经过实地调查,当地水源紧缺,施工用水需拉水施工,一次性给予各队一定费用补偿;还有就是路基清表,考虑路基施工时地形陡峭,地表清理等路基施工人工费用较高,故劳务单价比业主合同偏高;另外就是桥梁的桩基施工中,从安全因素考虑,20米以下的桩基均采用钻孔桩,且通过对地材价格的调查后分析,故桩基单价比业主合同价偏高;桥梁的桥面铺装,按照业主合同
6、文件要求,高标号砼需采用河砂施工,通过对地材价格的调查后分析,故C50砼单价比业主合同价格偏高。五、建立各项机制,制定各项制度项目管理失败往往根源在于“粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算”,这也是多年来惨痛教训得来的经验总结。恩利项目自开工伊始,成立了以项目经理为组长、项目总工为副组长,相关职能部门和各责任中心负责人组成的责任成本管理领导小组,组织实施责任成本的各项具体工作,切实执行公司责任成本管理各项规章制度。08年3月,项目部按照公司责任成本管理规定,设立了专职成本经理、成本预算室、核算室,同时建立健全了相关制度和职责,为进一步深入开展责任成本管理工作奠定了良好的基础。同时项目部管理人
7、员不定期的到施工一线与现场员工进行探讨,对特殊项目进行施工成本测定,落实责任成本管理时有的放矢,为项目部的成本管理打下了坚实的基础。二年来,项目部除了落实公司的规章制度外,还结合项目部的实际情况制定了劳务队伍验工计价管理制度、物资采购管理制度、项目部内部成本控制制度、经费管理等一系列规章制度,为项目的成本控制起到指导性的作用。六、工程完成及工程变更情况1、工程完成情况2、工程变更情况在施工过程中由于不可预见等因素,合同内存在部分负变更,投资额减少,使当初的评估利润目标减少200多万元,其主要原因有以下几方面:(1)、在正式的路基施工图纸下发后,再次对清单工程量进行复核时,发现原图纸挖石方工程数
8、量汇总有误,使得原清单挖石方工程量减少20万方,减少投资约340万元;(2)、隧道中部分段落围岩开挖揭示情况比原设计的要好,经各级部门现场核实后,围岩类别由IV级变更为III级围岩,相应减少投资320万元;针对以上不可预见等因素带来的负变更,对我部原评估利润率带来严重影响, 项目部根据自身特点专门成立了以项目经理、项目总工组织,由计划经营部门牵头,工程技术等相关部门参与的变更、索赔小组,积极落实公司“变更索赔创效益”的企业理念,加大变更力度。(1)、我部施工的路基大部分为软土路基,地基承载力无法满足设计要求,(2)、对新增项目的单价审批过程中,积极与指挥部相关部门沟通,并结合施工现场,特别是在
9、碎石桩检测费和机械费、抗滑桩混凝土外加剂上下功夫,使单价批复最大化。(3)、项目进场后,按照业主的要求,隧道超前地质预报必须由相应八、项目管理与项目经费开支项目的特点是战线长、项目全、队伍多、环境差、管理团队年轻,如何把项目建设管理好,尤其是把责任成本控制好是我们项目部进场之初首要考虑的问题,对此我们首先做了以下几方面的工作:1、物资采购管理建立健全岗位责任制,项目部根据工程量及施工生产的具体情况加强物资设备管理。明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责,认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度, 恩利以结构物为主,主材需求量大,所占建设成本高,成为项目成本管理成功失败的关键,我们
10、对此采用的是大宗主材项目部采购制。项目部物资采购的目标是“质优价廉,后付钱”。首先物资部门依据施工组织设计和规范要求,并结合公司物资采购管理办法的规定组织招标,实行货比三家,进行阳光采购,保证质量,同时集中采购因量大价格明显比各队分别购置要低很多。其他零星材料由各施工队自行询价采购。2、分包队伍管理一是通过实地考察确定合理的分包单价后,与各施工队伍签订劳务施工合同,二是对施工队资金的划拨及使用进行有效控制,对农民工工资的发放进行监督,防止施工队资金外流;三是严格执行项目部验工计价制度,严格执行工程量签证制度;四是加强技术指导,减少劳务队伍窝工、停工现象;截止目前,项目部未出现外包劳务队伍外调资
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