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Finance&Accounting财务与会计2023 0244 中国宝武并购重组的财务变革实践 以宝钢股份并购重组武钢股份为例何宇城 赵莹 谢辉 毕凯作者简介：何宇城，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部总经理；赵莹，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部税务总监；谢辉，宝钢股份营销中心（宝钢国际）财务部部长；毕凯，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部税务经理。摘 要：本文以宝钢股份并购重组武钢股份为例，阐述了武钢股份在宝钢股份“集中一贯、协同效益最大化”多制造基地管理模式中，按照“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”的“四同”原则，通过制度流程再造、调整优化机构、集中一贯制管理、信息化系统覆盖和专业化团队组建等，开展财务集中一贯改革。通过改革，武钢股份财务管理体系重新构建，业财融合度进一步提升，财务管理呈现新局面，公司经营绩效快速增长、竞争力快速提升。关键词：财务变革；“四同”原则；集中一贯；并购重组中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1003-286X（2023）02-0044-042016年，中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称中国宝武）联合重组后，对原宝钢集团有限公司和武汉钢铁（集团）公司进行了内部专业化整合，历时两年基本完成。在此基础上，中国宝武积极贯彻落实党中央供给侧结构性改革要求，通过国有资本投资公司试点平台，以资本运作方式加大力度推进战略性重组，不断做强做优做大，通过研发协同、采购协同、产品协同、生产协同、营销协同，进一步巩固了行业第一地位。联合重组，不是简单的“1+1”。中国宝武经过实践探索，形成了从联合到整合再到融合的一套成熟做法，通过“合并同类项”，解决了“联而不整、整而不合”的顽疾。在重组过程中，中国宝武确定了“一基五元”（即以钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源与环境业、产业园区业、产业金融业协同发展）的产业组合和“一企一业、一业一企”的专业化整合原则，要求各一级子公司以战略为牵引，通过“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”，成为各自细分行业领域的“单打冠军”和龙头企业，提升市场竞争力和行业话语权。原武汉钢铁（集团）公司上市公司武钢股份作为钢铁制造业的子公司，由宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）对其进行专业化整合，正式进入钢铁板块管理。2017年3月，武钢股份成为宝钢股份的全资子公司，更名为武汉钢铁有限公司（以下简称武钢有限），成为宝钢股份的钢铁基地之一。2017年11月，武汉钢铁（集团）公司完成公司制改制，更名为武钢集团有限公司（以下简称武钢集团），中国宝武设立武汉总部，与武钢集团合署办公。一、转型变革的主要做法武钢有限在宝钢股份“集中一贯、协同效益最大化”多制造基地管理模式中，按照“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”的“四同”原则，开展财务集中一贯改革。（一）梳理制度流程构建完整体系在信息系统整合融合的基础上，为更好发挥系统优势和协同效应，武钢有限经营财务部积极开展业务流程梳理和职能边界清理工作。通过对标宝钢股份，按照预算、成本、资金、会计、资产、基建等几个方面对现行本期专题Finance&Accounting2023 02财务与会计45本期专题财务制度进行修编。通过财务制度的建设和完善，公司财务管理和核算进一步规范。随着制度废改立工作的进行，武钢有限和宝钢股份在财务制度流程上实现初步统一。2018年，通过“部长讲坛”、微信公众号等多种平台和方式，将修订后的制度和管理流程在全公司范围内进行宣讲，为新财务制度体系的修订、推广落实和规范运用打下了坚实的基础。（二）积极整合优化财务机构武钢有限经营财务部根据改革发展需要，积极推动机关财务和各二级单位财务间的组织变革和流程优化。通过实施组织变革，配合信息系统覆盖和制度流程建设，进行财务集中一贯管理的构建。2017年开始精简财务机构，科室数量由26个减至13个。在财务机构革新的基础上，对新成立的部分科室赋予全新专业化核算职能，将原财务机构的管操一体化模式剥离开来，管操界面分离，充分发挥管理能效，规范核算职能，提升风险管控能力，确保公司稳健发展。（三）积极推进集中一贯管理实践1.依托宝钢股份平台建立现金流管控体系，提升资金管控效率。（1）梳理流程体系，降低资金成本。借鉴宝钢股份资金管理经验，建立了从收款、存货、付款到评价的资金运营管控机制，强化预算编制，优化管控目标，重点针对长龄、低效、无效营运资金进行分析，控制好营运资金总体规模。制定营运资金关键考核指标并纳入公司评价体系，跟踪采购、生产和销售各个环节。联合宝钢股份经营财务部、宝钢股份资金平台与多家商业银行进行谈判，拓宽融资渠道，积极争取贷款利率下浮。（2）整合账户层级，防范资金风险。针对公司组织结构层级较多，银行账户多且分散的现状，根据宝钢股份制度和银行资金管理情况，拟定资金管理方案，对公司银行账户层次设置和资金管理模式进行调整，保障了公司整合期间资金的顺利流动和资金安全。公司专门成立销户小组，对原武钢股份和各生产厂的银行账户进行清理，陆续进行银行账户销户工作。（3）建立和完善信用管理体系，降低应收账款风险。通过开展信用业务事前风险评估、建立应收账款逾期界限预警机制、控制信用总额及限额、开展双方抹账等方式，加强对各单位应收账款的管控。通过下发 关于票据收取标准的通知 规范票据收取范围，减少票据到期不兑付和转背风险；加强收票环节的审验控制，规避瑕疵票据流入所带来的风险。2.推动成本管理变革，提升成本竞争力。（1）优化成本评价方案，强化成本削减支撑力度。为加强成本削减过程管控，通过统一成本削减规则，从采购、制造、质量、设备等方面拟定成本削减重点工作内容及责任分工，经营财务部设定各单位的年度成本削减目标，制定成本削减激励方案。通过设置“目标完成奖”“超额贡献奖”和“优秀管理团队奖”相结合的奖励机制，引导生产厂按照预设赶超目标统筹谋划成本削减工作，激励各部门充分发挥自身优势，在一贯制管理、现场指导和服务等方面为工序降本提供有力支撑。协同公司绩效评价小组拟定成本削减重点工作绩效奖励办法，加大对基层组织和个人的奖励力度，调动广大干部职工自主节约降成本、勤勉奉献创效益的积极性。（2）持续开展同上海宝山、南京梅山、湛江东山等钢铁基地的成本对标。瞄准行业先进，明确对标总体方向，制定三年成本削减计划并积极推进。将东山基地选作成本标杆，每月及时搜集、整理东山基地成本信息，与业务部门一同聚焦东山基地工艺技术、设备管理的关键指标，为成本削减工作寻找新的潜力点。（3）加大降成本宣传力度，营造协同降本氛围。对各单位成本削减实绩进行综合评比，并制定管理标准进行考核激励。为在公司营造“既抱西瓜又捡芝麻”的降本氛围，发动全体员工创建降本增效最佳实践案例。为应对公司改革进程加快、组织机构调整过程中管理人员岗位交流力度加大的情况，联合人力资源部拟定公司分层分类管理人员成本管理培训课程体系，针对不同层级管理人员，从成本战略、成本削减、成本管理等方面进行靶向性更强的成本管理辅导。3.统一预算体系，强化预算协同。（1）健全分析体系，强化业务协同。改进经营分析模式，选取瓶颈产线生产制造水平提升、重点品种盈利能力提高、采购成本降低、设备保障能力改善、公辅系统运营优化等专项开展分析，挖掘降本增效潜力点。加强对生产经营重点问题的闭环管理，在月度经营分析中明确重点问题的落实节点、责任单位、责任人等，通过强有力的监督传导压力，确保措施落实到位，问题及时整改。将预算管理和分配激励、追责问责紧密结合，增强预算管理的刚性约束。（2）组织开展产品收益管理，支撑购销体系经营决策。充分利用现有平台，完善生产、营销、研发、财务等多部门协同工作机制及四大会议分工，围绕强化价格管理、深化产品盈Finance&Accounting财务与会计2023 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利能力分析、铁水资源流向模型、推进“四同”体系建设、技术降本、优化品种结构、提升产品质量与服务等方面梳理编制产品收益管理课题研究方案，确保可执行、可衡量、可检查、可评价。通过改善产品能力，强化产销研协同、价格管理，快速响应市场，增加品牌价值，提升产品市场竞争力。分析对销售价格、成本变动、效益测算等带来的影响，加强购销体系沟通协调，及时传递经营压力，为销售定价和接单提供决策支撑。依托宝武采购、销售协同项目，发挥“1+12”的合作机制，积极为公司降本创效作出贡献。（3）完善费用制度，组织业务集中管控费用。借助信息系统定义“部门管理费用表”，实时统计分析部门发生的各项费用，进一步加强重点可控费用的削减力度。加强与业务部门的沟通，重点进行部门专项费用的预算和实绩发生情况的比较分析，对于因合同签订滞后或因结算受阻导致实际进度显著低于预算进度的费用项目，定期做好销管费用及专项费用的执行跟踪、分析，追踪费用异动原因，确保费用持续受控。4.积极配合宝武协同，加强提质增效，提升资产使用效率。（1）积极配合宝武协同，大力推进整合融合。按照中国宝武统筹安排，根据宝钢股份多基地管理模式，武钢有限对管理的子公司和参股公司进行了系统梳理，对各项资源进行了重新部署和优化，确保发挥资产最大使用效能。在采购、销售、剪切服务等业务方面进行整合融合，销售子公司和海外公司逐步整合，剪切配送公司统一托管宝钢股份运营管理，精干主体稳步推进。金资公司、焦化公司推进聚焦融合，部分业务划转宝钢股份进行管理。通过推进宝武协同的整合融合，逐步增强武钢有限主体竞争力。（2）梳理管理界面，提升管控效率。按照中国宝武整合融合、提升管理效率的有关要求，组织各单位从资产、业务等方面梳理与武钢集团的权责界面，与武钢集团进行沟通，为理顺管理关系、提升管理效率打下基础。为实现管理权和使用权的统一，着手推进代管资产收购有关工作，对前期未完全掌控的物流运输、设备检修、数据计量等进一步加强管控，实现了关键环节的自主控制，对主业的质量提升、生产保障、产品创新都有着积极意义。（3）积极落实宝武提质增效，策划扭亏增盈和参股公司瘦身。在宝武协同的业务背景下，部分子公司业务进行了整合和调整，多个子公司经营情况发生变化。针对各子公司和参股公司的经营实际，武钢有限对管理的子公司和参股公司进行梳理，制定扭亏增盈目标和参股公司瘦身方案。通过管理关系转移、法人压减、内部管理协同等手段减少亏损企业，提质增效有序进行。（四）全力以赴推进信息化系统整合1.整合融合财务系统，构建武钢有限标准财务系统。标准财务系统的整合融合可实现宝钢股份财务管理理念、管理模式、管理流程的快速移植；推进财务系统“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”，可实现信息共享，满足宝钢股份多基地协同运作需求、发挥协同效应；通过提高财务系统与业务系统的集成度，提升业务到财务全流程的运行效率和数据质量，可进一步降低财务风险，推动武钢有限管理技术水平的提升，支撑武钢有限经营管理决策。2.积极统一语言，推进成本核算系统建设。按照宝武整合融合工作计划，组建成本信息化工作组，对武汉青山、上海宝山钢铁基地成本系统差异进行梳理和分析，针对27项业务流程类、12项成本管理系统类差异点，分别制定调整方案。针对成本核算系统涵盖子系统多、外部关联业务接口多、各相关系统上线时间不一的特点，分区块梳理财务与业务交界面及系统接口，与相关业务部门共同商定任务清单，拟定系统推进工作计划，明确各阶段重点工作，制定周边集成配合方案，确保成本核算、管理系统顺利上线。2019年1月1日新系统正式开始运行。3.提升资产使用效率，推进设备管理系统建设。在宝钢股份的指导下，制定新的标准财务抛账规则等，确保固定资产业务顺利进行。全面梳理公司固定资产情况，为数据初始化做好准备，重分类和重新匹配资产相关数据，顺利将资产从之前的7大类切换为9大类，相应的10.5万条数据整理成4.2万条。拟定新系统业务处理流程，确保业务运行更加高效有序。（五）组建专业化团队选取业务骨干赴宝钢股份交流和接受培训，同时还请宝钢股份的专家到经营财务部给予现场指导。遴选一批优秀领军人才担任各业务模块团队负责人，既让管理团队充满活力，又能稳定军心，为经营财务部的未来蓄力。二、武钢有限财务变革的主要成效（一）业财融合度提升，财务管理本期专题Finance&Accounting2023 02财务与会计47决策支持能力更强改革以来，随着业财系统逐一上线，财务信息的完整性和实时性不断提升。财务更加重视与业务的沟通交流，打破原有思维的壁垒，协同合作，共同制定企业战略定位，提高运营效率，揭示隐藏在报表数据背后的信息。在报支、报表、采购结算、销售结算等业务实行集中管理后，通过统一规则、统一流程、统一标准进行财务基础管理，实现了数据传递不落地，极大地提升了真实性、有效性、及时性。一方面通过财务向业务前端延伸，打通财务与业务、财务与外部利益相关者的界限，实现信息集成与实时控制。另一方面成立三个区域成本管理室之后，成本联系密集的上下工序划到了一个区域室，厂际之间的界限无形之中被打破，更有利于实现上下工序之间联动降成本。（二）思想角色积极转变，管理思路和方法得到改进通过共享集中一贯管理模式，把原先分散在各个分支机构的数据汇总在共享中心统一处理，实现了物流、资金流、信息流的“三合一”，为形成财务基础数据库提供了源源不断的可靠基础信息。财务人员积极转变思想，利用财务集中后的便利和条件，坚持价值创造，进一步挖掘财务价值。实施财务集中一贯管理，财务的核算职能与管理职能实现分离，核算职能集中到了共享服务中心，财务人员有更多的精力聚焦职能管理方面的工作，深入业务、了解业务、服务业务，开展生产经营分析，挖掘有价值的数据信息，为生产经营提供决策支撑。（三）集中管理优势明显，企业经营更加规范曾经每个二级单位都有财务账户，有些账户长时间闲置，甚至成了“久悬户”。2018年取消了二级单位的银行账户80多个，减少了资金沉淀，提高了资金利用效率，降低了资金管理风险。随着财务的账越算越精、越算越透，公司召开的生产经营例会上，不管大品种还是小品种的盈利情况都可以一目了然，财务信息质量明显提升。通过集中核算，掌握各单位经济业务，对各单位的收支事项和凭证进行合理性、合法性审查。对不符合政策、法规规定的收支和凭证可以要求有关单位纠正或补办手续，从而加强各单位的法律意识及规范意识，提高会计信息的合法性、客观性，降低企业风险。开展了客商代码统一清理，使所有客商代码保持唯一性，进而可在整个中国宝武范围内快速查询客商往来，方便公司通过购销联动往来进行抹账，有利推动了公司应收账款压降。（四）管控模式实现对接，财务整合融合全面加深深化财务专项整合工作，以标准财务系统覆盖为依托，以财务专业职能整合对接、成本管控模式衔接、资金管理集中统一、全面预算和经营分析体系覆盖为重心，推动财务管理规范、高效、职能转型发展。预算管理实现专业计划、预算管理和经营管控对公司的覆盖，围绕三年宝武协同效益目标，建立跟踪分析监控机制，对2018 2020年效益进行策划。资金管理纳入宝钢股份集中管理，降低融资成本，支撑武钢有限海外公司融资获得免担保且利率下降突破。成本管理全面设计，分步实施成本管理体系覆盖和成本管理信息系统建设。按照“统一语言、统一规则”，确定成本核算方法和原则，提升成本信息质量、效率，提高决策支撑能力，为信息系统、管控模式覆盖、管理方法移植奠定基础。资产管理上落实进出口险、产成品运输险等保险管理的衔接，完成代管武钢集团资产收购。工程投资全面对标，投资成本精确控制。从财务实现集中一贯管理以来，现金流、有息负债、财务费用和营运资金指标得到显著改善，创造了可观的经济效益。2018年创十年业绩最优水平，经营活动现金流实现翻番，重组以来偿还有息负债超过300亿元。资产负债率由2017年的65.63%降至2021年年底的48.07%，同比降低17.56个百分点。责任编辑 刘霁本期专题图/中国宝武