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(word完整版)软件项目实施计划

软件项目实施计划

目 录
1 、项目总体实施方案 4
1。1 工程实施原则 4
1。2 项目总体推进计划 5
1.3 系统实施过程的质量保证活动说明 5
1。3。1 需求分析阶段 6
1.3.2 总体设计阶段 6
1.3.3 详细设计阶段 7
1。3。4 系统开发阶段 7
1。3.5 系统实施和试运行阶段 7
1.3.6 项目验收阶段 9
1.3.7 系统正式运行及维护阶段 9
1.3.8 各阶段辅助文档 9
1。3。9 实施过程提交文件汇总 10
1。4 项目实施计划 11
1。4。1 数据实施步骤 12
1.4。2 项目进度安排 12
2 、项目管理方案 13
2.1 项目管理组织结构 13
2.1.1 项目各方角色与责任 13
2.1。2 任务分工 14
2.2 项目范围管理 16
2。3 项目进度管理 16
2。4 项目风险管理 16
2.4。1 技术风险 16
2.4.2 需求风险 17
2.4。3 协调与沟通风险 17
2.4.4 项目人员风险 18
2。5 质量管理计划 18
2.5.1 质量管理体系标准 18
2。5。2 质量控制过程 18
2。5.3 质量评定计划 18
2.5.4 质量管理措施 19
2.5。5 软件质量控制 19
2.6 项目协调与合作计划 21
2.6。1 协调与合作管理方案 22
2.6.2 协调手段 22
2。7 配置管理 23
2。7.1 配置管理和版本控制 23
2。7。2 变更管理的方法 24
2。8 文档管理 25
2.9 人员管理 25
2.10 保密管理 25
3 、测试计划 26
3.1 测试工作准备 26
3.2 软件开发测试 26
3.2。1 模块测试 27
3.2.2 功能测试 27
3。2.3 性能测试 27
3。2.4 分系统测试 27
3。2.5 全系统测试 28
3。2.6 容量测试 28
3.2。7 压力测试 28
3.2。8 灾难恢复测试 28
3。3 设计测试用例和数据 29
3。3。1 建立测试环境 29
3。3.2 测试执行 30
4 、验收计划 31
4.1 验收组织 31
4.2 验收内容 31
4。3 软件系统的验收 31
3.用户方已经认可测试数据 32
5 、培训方案 33
5。1 培训目标 33
5.2 培训方式 33
5。3 培训对象 33
5.4 培训地点与环境 33
5.5 培训计划及内容 34
5。5.1 用户培训 34
5。5。2 系统管理人员培训 34
6 、技术支持和售后服务 36
6.1 技术支持与售后服务政策 36
6.1.1 技术后援支持 36
6.1.2 技术后援支持方式 37
6。1.3 保修及系统维护服务 37

1 、项目总体实施方案
建设xxxxxxxxxxx软件采购是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划.一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间.同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施.
1.1 工程实施原则
1．用户方项目小组的成员,争取参与项目的全过程
用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题,并对项目进度和质量进行监督。
2．采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用
对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设,除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功,很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术,而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败,很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用,开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来,在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题,从而最大可能地使系统保质保量的按时完成.
3．数据同程序同等重要
该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成,仅仅意味着系统完成了一半,数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作,充分估计数据处理的难度，在系统建设之初,就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。
1.2 项目总体推进计划
为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段,每个阶段完成相应的任务,确保信息系统的建设.
如下图所示:

1.3 系统实施过程的质量保证活动说明
在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。
1.3.1 需求分析阶段
首先需要经双方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容,经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。
项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求,编写并向工程领导小组提交符合CMM LEVEL 3规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审,不合格的部分进一步完善调研；评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。
对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双方在此阶段多投入是值得的。而且一旦评审通过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更,如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。
1.3.2 总体设计阶段
项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》（其中包括数据库设计）,组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。
该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定,并需向工程领导小组汇报.
1.3.3 详细设计阶段
项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见,并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。
该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定,并需向工程领导小组汇报。
1.3.4 系统开发阶段
根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》；工程领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。
为了使用户能够及时获知项目的进展情况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项目客户周报》，用户项目组可以随时对项目的工作情况进行检查。
1.3.5 系统实施和试运行阶段
首先需要经双方交流协调,形成《项目实施计划》,确定现场实施的准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经双方负责人签字后生效，按此计划开始现场实施。正式开始现场实施前项目开发组应检查所有必要的准备工作是否已经完成.
现场工作首先要进行软件在服务器端的安装和调试,包括数据库中各类对象的生成，初始化数据，原有系统的重要数据的转换导入，前后台软件的安装，配置参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交《数据库安装目录》，《软件安装方法》文件，并协助用户进行软件安装。
软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关业务人员的培训；在培训开始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容，由双方现场实施负责人签字后生效,并分别开始着手准备，在既定时间内完成。
培训过程中由工程师提供《培训考勤记录》，培训应该脱产、集中、封闭进行，并要求所有参加人每日必须两次考勤；培训完成后由双方共同进行《培训总结》，针对培训效果确定是否达到目标，是否再增加培训课程；对以上内容用户项目组须进行必要的考核和奖惩，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评价。
培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后的前后台软件，《软件使用操作手册》，《软件功能清单》，这两种文档将详细描述软件的使用过程，软件所包含的全部系统功能模块.
软件试用期内用户的主要工作是根据《软件功能清单》所列的系统功能模块，检查公司所提交的软件是否满足《系统需求分析报告》、《系统设计报告》的规定，列出未完成及含有较严重、明显错误的模块清单形成《软件问题及修改记录》并提交给公司继续完善；此段时间可以对软件的细节性问题进行测试、验证，但主要精力还是应放在模块级功能的检查上，如果所有模块都已开发并可以进入试运行,其设计方法、技术可行性也都能够满足最终软件的需要,则用户各相关业务负责人、现场实施负责人需要签署各子系统的《软件交付书》,表明软件已在现场安装、调试、培训完成,基本可以进入软件试运行;此后在软件功能模块一级上不应再发生大的变化，如需要修改功能模块设计，则需由双方项目负责人协商解决。
试运行期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列的系统功能模块进行现场的系统测试，包括新旧两套系统并行工作一段时间进行验证,使每个功能模块都得到基本确认；对于其中发现的问题和软件的细节性修改意见，需以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司；公司修改完成后立即提交到现场，用户负责组织立即对软件进行确认回归测试，如验证问题已修改需要在《软件问题及修改记录》中予以说明。通过试运行及修改后证明已经基本完成的模块，用户应组织相关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项确认。
1.3.6 项目验收阶段
在试运行期内系统存在一定的细节性问题是工程项目不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性错误;因此当试运行期内所发现的真正的“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本可靠,就可以切换到正式运行阶段,开始正式运行。
正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项目验收。此时公司将向用户提交验收的各类文档，包括对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目技术报告》，最终的完整的《数据库字典》等。
验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验收报告》,并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。
1.3.7 系统正式运行及维护阶段
公司承诺对系统软件提供服务保证期,在保证期内提供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。
维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性功能的增强，用户都要以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司,修改完成后用户应组织相关的业务负责人进行确认,并在《软件功能清单》中说明；如遇紧急情况可事后补齐。
1.3.8 各阶段辅助文档
《现场工作日程安排计划》，在实施中的各阶段,对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实施计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好《现场工作日程安排计划》，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。
《现场工作周报》，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户组共同制定本周的工作计划,给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作.计划制定完成后用户项目组向所有相关部门和领导发布,开始执行;实施中双方互相监督按照原计划开展工作；周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结,对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况,未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起进行加班处理，力争按时完成；对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。
《用户项目报告》，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的,或项目处于用户试运行、维护期的情况,为了使用户能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况,公司将在开发阶段每周向用户相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。
《阶段评估报告》，实施中当某一阶段性目标实现后,公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。
1.3.9 实施过程提交文件汇总
以下是对上面的实施过程中将产生的文件汇总说明：

阶段
名称
作用
评审级别
变更控制
需求调研
《需求调研计划》
《需求调研大纲》
确定需求调研的准备工作、内容、方法方式及人员和日程安排
双方现场实施负责人
双方现场实施负责人
《系统需求分析报告》
明确用户业务需求
双方项目负责人
双方项目负责人
设计
《系统设计报告》（其中包括数据库设计）
描述整个系统软件的模块设计，详细设计，数据库设计，供开发编码使用
双方项目负责人
双方现场实施负责人
《系统详细设计报告》

软件开发
《项目开发计划》
软件开发的日程进度，分工，检查点设置，提交成果等计划
双方现场实施负责人
双方项目负责人
软件测试
《测试计划》
《测试问题卡》
《测试总结报告》
符合ISO9000质量保证体系规定的功能测试、同行间测试文档

软件现场实施
《项目实施计划》
确定现场实施准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等
双方现场实施负责人
双方项目负责人
系统培训
《培训计划》
《培训考勤记录》
《培训总结》
明确培训环境条件及方式，参加人员,课程课时等要求
培训记录，培训效果总结，是否达到目标
双方现场实施负责人
双方现场实施负责人
系统安装
《数据库安装目录》
《软件安装方法》
《软件使用操作手册》
现场安装、调试和提交软件的相关文档

《软件功能清单》
所提交软件全部模块结构划分，功能描述
用户系统人员

《软件交付书》
软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入试运行证明
用户系统负责人

《软件问题及修改记录》
实施中发现的软件问题和用户提出的具体修改意见，以及对其所作修改和确认记录

项目验收
《验收计划》
《验收报告》
《项目总结》
《项目技术报告》
《数据库字典》
开发过程项目总结，技术总结,数据库设计字典等验收相关文档

日常工作
《现场工作日程安排计划》
需在现场进行较长时间的一般工作日程安排
双方现场实施负责人
双方现场实施负责人

《用户项目报告》
较长时间不在用户现场时向用户信息服务系统汇报项目进展和工作情况,

《现场工作周报》
现场工作周计划
双方现场实施负责人
双方现场实施负责人

《阶段评估报告》
某阶段性目标实现后进行总结，向工程领导小组提交，为下阶段打好基础

1.4 项目实施计划
xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一项庞大而复杂的信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设,逐步实现总体目标。
1.4.1 数据实施步骤
1．基础信息
协调相关部门，采集基础信息。
2．公共信息
公共信息是多个业务部门共用的公共信息,包括人员、单位、信息、基础设施等.
3．专用信息
专用信息是公章等信息.
1.4.2 项目进度安排
系统建设分阶段进行，
第一阶段至合同签订后10天，完成如下工作：
（1）组织数据的采集
(2）硬件环境的搭建
第二阶段,合同签订后20天,完成如下工作：
(1)xxxxxxxxxxx软件采购的搭建将部署
（2)二次开发
第三阶段,合同签订后30天内，完成如下工作：
（１） 系统开始正式试运行
（２） BUG修改
（３） 系统性能调优
（４） 系统培训
（５） 系统验收

2 、项目管理方案
2.1 项目管理组织结构
2.1.1 项目各方角色与责任
需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供应商、其他系统供应商、设备提供商等多方面共同组成的项目组实施。而这个项目组是由项目管理办公室领导。
项目管理办公室是由用户和系统供应商的高层领导人组成,这样可以充分保证项目实施能被正确的指导和推动,可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测的原则性问题。
项目管理办公室中的用户成员有责任推动相关工作人员密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系,与项目组一起做好工作。
项目经理必须随时向项目管理办公室报告整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确的实施行动来完成项目实施工作。
双方在项目中的角色和责任如下：
单位
责任
用户
业务系统的现状调查、分析;
提出项目需求；
组织方案验收
系统供应商
项目管理
负责系统连接或软件部署、配置、软件开发等技术文件；
负责项目实施；提出项目测试计划，
配合项目验收
产品提供商
提供产品的技术支持服务
在客户特别指明时提供产品安装调试服务
2.1.2 任务分工
在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工,将会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知所措、不知何往”,这将严重影响对项目的反应能力与控制能力，最终影响实施的进度与实施的质量.
所以要完成好一个项目,建立起一个完善的组织架构后,组织中必须要有明确的分工,做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实施。xxxxxxxxxxx针对本项目的具体分工如下：
（1)项目管理办公室：
将由用户项目部领导以及xxxxxxxxxxx管理层的相关负责人构成，建议与决定项目管理组人员的组成，接受项目管理组的汇报，指导与监督项目管理组工作，对重大问题作出决定,确保项目实施所需要的资源.
该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束.
(2）专家顾问组：
将由用户、xxxxxxxxxxx、高级专家顾问组成，在整个项目执行过程中起顾问咨询等作用。
该小组在宣布中标后成立,项目验收后结束。
(3）项目管理组：
接受项目管理办公室的领导与监督，向项目管理办公室汇报；由用户、xxxxxxxxxxx的项目管理人员组成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长.该组负责协调各相关单位的关系,处理所出现的各种问题；组织各个专业小组,制定项目总的实施进度计划，推进项目进度，解决工程中出现的各种问题。
该组在项目管理办公室成立后设立，项目验收后结束。
（4）商务组：
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报,制定详细的商务计划，负责商务投标，合同的签署，按照合同定货，跟踪；处理合同执行过程中由于合同条款的修改与变动而带来的各种问题。
该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。
（5）财务组：
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报,制定资金运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审计等,保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资金需要。
该组在项目管理组成立后设立,项目验收后结束。
（6）培训组:
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的培训计划,负责协调与实施所有的培训工作，完成培训的组织、培训内容的审定、培训人员的落实、培训场地的联系、培训过程的组织、培训结业考试的组织、培训工作总结,按照合同规定完成所有培训工作。
该组在合同签署后设立，全部培训工作完成后结束。
（7）文档组：
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报,制定详细的文档递交计划，负责收集与整理各个阶段的技术文档，按照合同规定完成所有的文档递交工作。
该组在项目管理组创立后设立，验收完毕，文档全部递交后结束.
(8)技术核心组（架构设计组):
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，由用户与xxxxxxxxxxx的技术核心人员组成。
负责制定详细系统设计、完成模型实验与测试报告、终端设备参数修改测试报告，并对系统实施过程中遇到的突发技术问题给予研究解决。
该组在项目管理组创立后设立，验收完毕后结束。
（8）设计施工组（开发组)：
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报.
主要工作包括负责项目实施的技术细节方案设计、设备精确配置、精确物理连接图及设备位置安排等工作；给出详细设计的文档、图纸、资料及工程安装手册；完成文档、图纸和技术资料的质量审核；勘查施工现场环境；软件安装调试的细节方案设计、协调组织现场软件安装调试；软件集成所需的功能定制开发、接口定制开发.
该组在合同签署后设立，测试验收工作全部完毕后结束。
（9）验收组:
接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，负责现场实施的质量控制,以确保工程高质量、高效率地完成；制定详细的验收计划，负责编写测试验收手册、对安装后的系统进行测试与预验收、进行验收准备工作、配合用户验收小组对系统进行最终验收,按照合同规定完成所有的测试与验收工作.
该组在安装调试工作开始后前设立，验收完毕后结束.
2.2 项目范围管理
项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定.
2.3 项目进度管理
针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志,每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成,项目经理负责项目进度控制。
2.4 项目风险管理
通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的.如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作.首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。
2.4.1 技术风险
xxxxxxxxxxx软件采购是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度,在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。
2.4.2 需求风险
xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统,只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。同时，由于GIS专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出,需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后,最后造成项目的失败。
为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时,在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度,对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。
2.4.3 协调与沟通风险
在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。因此，建立高效的协调与沟通机制,减少相互之间的误解与拖延,是保障本项目成功实施的关键点之一。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度,提高协调沟通的效率，降低项目协调与沟通的风险。
2.4.4 项目人员风险
由于xxxxxxxxxxx软件采购项目周期较长，技术难度大，因此项目人员压力会随着项目的进展逐渐加大，工作效率也可能会随着项目的进展逐渐降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目成员的不稳定.这就需要用户与公司相互理解，明确共同的目标，发挥团队精神，同时要合理规划项目进度，作到劳逸结合，提高项目人员的积极性,降低项目人员的风险。
2.5 质量管理计划
2.5.1 质量管理体系标准
本项目实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据项目自身特点选用合适的质量控制规程。
目前,xxxxxxxxxxx主要采用ISO9001质量标准和软件成熟度模型（CMM)两种控制规程。针对本项目,公司将采用GB/T 19001-2000－ISO9001:2000质量体系标准,同时遵循SSE-CMM的安全实施标准，并在项目实施的过程中严格执行这些质量标准。
2.5.2 质量控制过程
本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。审核方面包括：质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用.
2.5.3 质量评定计划
为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于项目的检查验收规定和质量评定标准，确保工程质量.
本项目中，应实行两级检查、两级验收制度。一级检查、二级检查和一级验收由本公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施.各级检查验收严格按项目实施中制订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。对实施和验收过程中出现的重大技术问题,将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录.
2.5.4 质量管理措施
在项目实施过程中还将采取如下措施保障项目实施质量：
（1)产品到货后，对所有硬件设备应进行加电检测，同时对所有软件产品进行安装、产品授权验证。
（2）在项目实施前后对网络性能进行评估.
（3）在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试.
（4）配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整系统配置。
（5）项目实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，若出现的问题要及时查找原因并加以修正。
（6)在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性.
2.5.5 软件质量控制
2.5.5.1 阶段性评审
软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制.我公司在本系统项目组织中,由质量控制组负责质量控制和管理，采用软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品的质量进行管理。
对软件过程质量的控制通过量化并提取软件过程信息实现对软件过程的目标管理，量化的主要内容包括：产品质量、项目进度和资源占用.软件过程控制一般采用软件开发过程的节点控制的方法.
软件开发过程的节点控制是提高软件开发的计划性和成功经验的可重复应用的重要支持手段。我公司在开发本系统的过程中,将充分利用该方法，确保本系统的高质、准时完成.在本系统的开发过程中，把涉及软件开发、应用的人员分为甲方、乙方，甲方代表各种层次的软件系统的用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统的最终成功基于甲乙双方对软件开发过程的共同控制与管理,甲方侧重“需求” 与“监督"职能，乙方侧重“供求"与“控制"职能。甲乙双方实现职能的基础是软件开发过程的可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程的可见性.如下图所示：

图（a)表示一个对甲乙双方可见性极差的过程，甲方给出需求后，经过乙方的开发过程得到的是最终结果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体的开发人员了解局部的软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体的过程状态信息，不能根据过程状态做出决策.
图（b）表示一个对甲乙双方可见性较好的软件过程,在软件开发过程的特定阶段设置阶段控制点（也称为里程碑），甲乙双方依据阶段成果,从各自的角度提出过程改善与修改意见，控制软件系统生产的质量、开发过程的效率及项目资源消费。
2.5.5.2 测试
测试是确保本系统质量的重要手段，不经过认真测试的系统是不能被用于生产的.虽然，对各阶段的文档的审核也可认为是测试，但本项目所指的测试是指对应用软件的测试.做好测试是测试组的责任,测试组是与开发组相互独立的两组，且需要相当的技术和经验，对业务的理解要十分透彻。为保证测试的效率和质量需要主意以下几点：
1．建立高效合理的测试流程，包括：
建立尽量模拟真实环境的业务数据模型（即运行业务的初始环境）；
对测试案例的设计要有深度和广度;
特别在系统测试和验收测试阶段，安排好项目组的全体人员的任务和责任；
做好测试阶段文档和源程序的版本控制；
做好测试中发现的BUGS的记录及存档工作；
对发现的任何BUGS都要做好原因分析并记录归档;
做好回归测试；
防止对程序的修改而引起的其他问题.
软件测试是一个过程，涉及到软件生命周期的各个阶段。下图描述了软件测试过程模型：

测试过程是与开发过程并行的，软件测试的实施过程是与改错过程既是交错的、同时又是并行进行的。在集成测试阶段中，测试一般应当由独立的软件测试人员来实施。这种方法一方面可以有效地压缩测试的总周期，但更重要的是可以避免开发者自身的思维局限，更加客观全面地进行有效的测试。
2.6 项目协调与合作计划
对项目实施中的沟通是项目完成的顺利与否的重要因素，所以在整个项目实施的过程中要有一套完善的沟通机制。
2.6.1 协调与合作管理方案
在项目实施中，将以项目经理为核心，实现全面、有效的沟通管理。其中:
（1)项目经理从始至终控制整个项目的工作进展与步骤,是信息的收集者和发送者.
（2）项目经理要密切联系了解各干系人信息,及时传达给项目组其他成员。
（3）项目经理要每周与项目领导小组交换项目工作进展情况，确保项目按计划有步骤地进行，并提交全部项目管理报告给项目领导小组。
（4）项目经理要每周组织项目组成员召开会议，了解项目进展情况,分派工作，了解项目实施中的问题，及时解决。
(5）项目主管定期联系用户负责人,倾听用户对项目的建议和意见，并采取相应的措施,最大程度保证用户满意度。
（6)销售人员和用户保持正常通畅的沟通渠道，及时接受用户反馈意见。
2.6.2 协调手段
作为沟通的手段，采用如下方式进行项目的交流：
（1）进程报告(工程简报）：工程实施期间,各实施人员每天向项目经理报告工作进展；项目经理按照ISO9000质量管理体系的要求每周向公司提交《项目进展报告》；同时，项目经理每周向用户单位提交项目进展文件。
（2)周例会：必要时参加由项目管理组、用户方在每周共同召开的周例会，会议将对一周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由项目管理组发布会议纪要.
（3)工程阶段总结：在实施的每一个阶段,进行工程阶段总结,评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的预沟通，解决隐患问题；
(4）多种形式的交流:项目经理与项目领导小组、用户、其它厂商之间、以及项目队伍成员之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通.
2.7 配置管理
2.7.1 配置管理和版本控制
公司采用相应的配置控制程序来管理新系统的各个部分，包括文档，需求，设计，数据库设计，编码，文件和数据。并在项目实际实施时制定配置管理计划，并委任一名配置管理员。
配置控制的目的是控制系统的物理和功能特性，确保整个系统的完整性。配置控制既是技术活动又是管理活动，它的过程包括：
配置项目发现和保存
每个配置项目要有一个编号，用来区别有不同需求和实施要求的其它项目.它还有一个版本号，用来标明该项目所处的阶段，在配置项目修改时，版本号要更新。配置系统要能够容纳新的配置项目，不必修改现存项目。
配置项目要保存在软件库里面。为确保足够的安全以及对所有可交付软件项目的控制必须建立如下典型的软件库:
名称
状态
开发库
动态的
主库
控制的
静态库
静态的
开发库是软件作为一系列模块进行开发和测试的动态库。主库是一个被控制的库，项目的放入和取出必须按规定并以一定的控制方式进行。例如，在单元测试成功之后，模块可以被转入到系统主库,然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块都要放回开发库，以供测试。
当主库达到一定程度的稳定后，就可以将它合成一个基准。每当基准发布以后，相关主库都要进行拷贝产生静态库。之所以叫做静态库，因为以后不再更新,并且归档。
2．配置变动控制
只有当项目已经成为基准的一部分时，软件配置控制才能够进行，它主要控制:
评估对配置项目的变动
协调批准的变动
在本项目的执行过程中，项目经理将与用户一起定义处理配置变动以及变动授权管理方法。作为对于已经通过的单元，系统的验收测试项目的变动，需要更高级别的授权.
3．配置状态记录
配置状态记录包括所有配置项目跟踪报告，并且贯穿整个系统开发周期中，配置项目状态将通过配置管理员来跟踪和控制。
为有效进行配置状态记录，应该详细记录以下信息:
每个基准版的日期，版本和问题；
每份问题审阅以及文档修改的日期状态；
每份软件问题报告、修改请求、和修改报告的日期和状态；
每个配置项目的总结描述.
软件版本
公司将在版本文档内记录软件的版本,后续版本要附一个版本说明。该说明列出了版本内的配置项目，并且说明其安装步骤.而且，所有已经修改的错误和已经合并的新的需求都要有记录。要在提交新版本之前重新测试修改过的软件。对于每个版本公司保证文档和代码的一致性，而且保存旧版本。
2.7.2 变更管理的方法
产品的完整性需要通过变更管理来维持。用户需求的变化、系统需求的变化和系统设计的变化都被监控和跟踪，从而了解被批准变动的实施状态。控制变更的目的是为了确保只有经过批准的变更才能实施，确保变更情况传达到了相应的有关方面,提供它们考虑和获得它们的批准。
用户需求、系统需求和系统设计文档在通过评审并批准后将作为基准。当一个文档变为基准以后，就自动进入变更控制范围。任何变动都需要提交变更请求。变更管理由以下四个部分组成：变更请求、变更评估、变更批准、变更实施和跟踪.
2.8 文档管理
文档必须真实地反映实际工程状态。
文档的验收,不能是在项目验收时统一移交给用户单位，而应当根据项目实施的不同阶段