项目管理实验指导书.doc

项目管理实验指导书

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2020年4月19日
文档仅供参考
<项目管理(A)>实验指导书
课程名称:项目管理(A) 课程编码:
课程总学时:48 实验学时:10
适用专业:工业工程
使用教材:
1．项目管理(第一版),孙新波,机械工业出版社,
2．项目管理知识体系指南(第4版),(美)项目管理协会,王勇,张斌　译,电子工业出版社,
3．项目管理,丁宁,清华大学出版社,
一、课程性质和任务
本课程是我校工业工程专业三年级本科生的专业必修课。
本课程在西方发达国家应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改进了管理人员的运作效率,因此项目管理已从最初的国防和航天领域(如”曼哈顿”计划”阿波罗登月计划”)迅速发展到当前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。
项目管理的吸引力在于,它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题,并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队,这个团队因而具有广泛领域的知识—不但仅是技术知识,而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式,需要时将专家召集到团队,任务完成后她们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同,项目运作不是经过等级命令体系来实施的,而是经过所谓”平面化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
本课程要与计算机应用技术紧密结合,介绍项目管理的概念定义、与其它学科的关系、项目管理的发展历史与演变过程,以及项目管理认证与从业规范。阐述项目管理的基本过程组,包括:项目启动、项目计划、项目执行、项目控制与项目收尾。对项目管理的十个知识领域,项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理的理论,进行比较深入的分析,每一章都针对一个知识领域,并安排部分内容说明PMBOK所述的相应过程。
二、教学要求与教学方法
1、教学要求
(1)了解项目管理流程、术语,项目管理知识体系的构成;项目生命周期的概念与内容;项目管理团队建设与团队合作等基本原理。
(2)理解项目管理的基本原理,理解项目生命周期的理论,项目时间和成本、项目风险管理、项目执行与控制等原理与方法;认识不同时期的项目特点与管理方法,以有效促进项目管理知识的应用和发展。
(3)掌握项目管理的十个知识领域,项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理的理论。
(4)掌握项目管理的工具和技术,能够制定一套可用于实际工作的行动计划,并有效地执行、控制,以达到预期的目标。能充分运用团队管理的方法与技巧,掌握项目管理的基本技能及有效实施。
2、教学方法
本课程采取课堂教学与案例分析相结合的方法,辅之以课堂讨论的学习方式,使学生对项目管理有一个全面的了解、领会和掌握。课堂教学主要采用以PPT为主的多媒体教学手段。
三、教学学时分配和安排
本课程实验教学根据实验教学安排表具体安排,实验教学全学时共10学时。
四、详细实验指导书
实验一:Project基本操作
软件介绍
MicrosoftProject(或MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件,凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法,能够帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。
MicrosoftProject不但能够快速、准确地创立项目计划,而且能够帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测,使项目工期大大缩短,资源得到有效利用,提高经济效益,软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、打开软件
单击Windows【开始】菜单,单击【所有任务】/【Microsoft】/【MicrosoftProject 】打开Project 的应用程序

二、开始新项目
1、新建项目文件
在【文件】选项卡中,单击【新建】,然后选择【空白项目】

2、设置项目开始日期
选中【文件】选项卡,单击【信息】,在信息页面的右侧,在【开始日期】框中选择一个日期

3、项目日历
单击【项目】选项卡,选择【更改工作时间】,为您的项目确定工作天数、时间和非工作天数

4、保存项目文件
选中【文件】选项卡,单击【保存】,在文件名称框中输入项目名称

5、设置基本信息
大纲数字:选中【格式】选项卡,勾选【显示/隐藏】选项组中”大纲数字”
项目摘要任务:选中【格式】选项卡,勾选【显示/隐藏】选项组中”摘要任务”

三、规划项目日程
1、输入任务
选中【视图】选项卡,在【任务视图】选项组中单击【甘特图】,在任务名称字段中输入任务

2、决定如何安排任务
在Project 中,能够选择手动安排任务,也能够自动安排任务,默认情况下是手动安排,要改变安排方式只要在【任务】选项卡中,单击【任务】选项组上的切换按钮

3、输入任务
单击一个任务的”工期字段”输入工期,手动安排以文本和数字方式输入日期,自动安排一数字方式输入工期

4、链接任务以显示关系
选择【视图】选项卡,在【任务视图】选项组中,单击【甘特图】,选择您想要链接的任务

四、分配资源
1、添加资源
选择【视图】选项卡,在【资源视图】选项组中,单击【资源工作表】,在”资源名称”字段中,为项目输入资源

2、分配资源的任务
在”甘特图”视图中,单击待分配资源任务对应的”资源名称”列,在下来选项中选择需要分配的资源,或者使用工作组规划器

3、输入花费在任务上的工时资源
在实际经验中工时比工期更能够反映真实的进度,为分配的任务输入工时,需要将工作列添加到”甘特图视图”,右击一个列,单击【插入列】并选择插入”工时”列

4、确实出影响任务时间表的因素
选择【任务】选项卡,在【日程】选项组中,单击【检查任务】

五、更新进度
1、跟踪实际日期工期
您能够输入完成百分比,实际开始日期和完成日期,实际工期和摄于或者实际工作和剩余工作来跟踪任务进度
选择【任务】选项卡,选择您想要输入实际进度的任务,在【日程】选项组中,选择”任务完成的百分比”

2、跟踪实际工时和成本
如果你想要输入实际工时、剩余工时或实际成本、剩余成本,能够使用”跟踪”表格,切换至”甘特图”视图,右键单击表格左上角空白处,然后单击【跟踪】

六、查看信息和生产报表
1、选择视图
选择【视图】选项卡,在【任务视图】或【资源视图】中,选择您想要的视图
工作组规划器视图
时间表视图
甘特图视图
日历视图
2、打印视图和报表
按照您希望的打印效果,设置当前视图,选择【文件】选项卡,然后单击【打印】,右段显示了该视图的打印预览,单击该视图的预览部分,查看打印后的实际尺寸

3、生成报表
单击【项目】选项卡,然后在报表选项组中,单击以下的其中一项
可视报表:您能够在Excel 和Visio中数据透视表的方式下查看数据
报表:您能够在不需要Excel或Visio支持的表格报表中查看项目数据
比较项目:利用比较项目报表,能够查看当前项目相对另一个项目的变化

七、关闭项目
另存为模板
选择【文件】选项卡,单击【另存为】,然后在保存类型下拉列表中单击【模板】,点击【保存】

实验二:构建项目计划
MicrosoftProject(或MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件,凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法,能够帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制以及工作管理,不但能够快速、准确地创立项目计划,而且能够帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测,使项目工期大大缩短,资源得到有效利用,提高经济效益,软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、实验内容
项目管理软件Project操作实例将围绕一个小型的”排水工程”项目管理进行,经过上机操作学生应该了解并熟悉项目管理软件project中涉及的管理技术和基本操作,本次实验的重点是熟悉软件基本操作并画出项目甘特图。
排水工程项目基本情况
项目名称:排水工程
项目的开始日期: 4月4日(这是以前的实践,学生能够将日期改成实际实验日期)
日程排定方法:从项目的开始之日起
项目日历:标准日历
工作时间:每周工作6天,每天8小时
经过项目启动会议得到:项目目标是确保小区排水通畅,大雨天不积水;结果衡量标准是通畅的排水管道,闭水2天不渗漏,不影响小区景观。
任务清单列表:
大纲级别
任务名称
工期
每工作日使用的资源
约束条件
1
放线
1工作日
普通工2个技术员2小时

2(摘要)
挖沟

2.1
机械挖沟
2工作日
普通工1个挖掘机2台
机械挖沟与人工清沟之间负反搭接一天
2.2
人工清沟
11工作日
普通工6个

3(摘要)
铺管

3.1
撒管
1工作日
普通工2个管子50根
放线介绍后延迟一天再撒管
3.2
铺设管道
5工作日
普通工4个管道工1:4个

3.3
管道接口
5工作日
管道工1:1个管道工2:2个技术员半天

4
砌检查井
5工作日
普通工4个瓦工4个

5
闭水实验
2工作日
工程师1个管道工1:2个

6
回填土方
5工作日
普通工4个挖掘机1台

7
竣工验收
1工作日
工程师1个技术员1个

8
结束
0工作日

可使用资源:
资源名称
最大单位
标准工资率
每次使用成本
成本累算方式
普通工
8
4.00/工时

按比例
管道工1
4
5.00/工时
20
按比例
管道工2
2
10.00/工时
30
按比例
瓦工
4
5.00/工时
20
按比例
技术员
1
100.00/工作日

按比例
工程师
1
150.00/工作日

按比例
挖土机
1
1000.00/工作日
1000
结束
管子

20
500
开始
任务之间的相关性:

二、具体步骤
1、设定项目信息
鼠标单击新建按钮,新建一个空白项目,再点击”项目”中的”项目信息”,系统启动”项目信息”对话框,项目开始日期设为当前日期,项目日历选择标准日历,具体如图所示

2、设置日历工作时间
选择”项目”工作栏,点击”更改工作时间”选项,弹出对话框,按要求将星期六设置为”非默认工作时间”,星期一至星期六的工作时间更改为8:30-12:00,13:00-17:30两段时间,学生也能够自主设置时间。

3、建立任务列表
在甘特图视图下建立任务列表,打开甘特图视图,双击选择一个空白列,会弹出”任务信息”对话框,对话框分常规,前置任务,资源等选项,在常规中填入任务名称等信息,而且能够经过”任务”工作栏中”升级/降级”选项改变任务级别,特别提醒:任务结束的工期设为0,表示它为里程碑任务。

根据案例任务清单列表输入所有的任务以及其它的相关信息
4、设置任务相关性
在”任务信息”对话框中,选择”前置任务”选项,在”任务名称”中选择该任务的前置任务,在”类型”中设置两个任务之间的完成关系,当然也能够直接在任务栏中设置。

按上图显示设置好任务相关性,当完成任务相关性设置后,请问当前排水工程的工期是多少?
5、设置任务详细信息
在”任务信息”对话框中,选择”备注”选项,在备注栏中输入备注信息。如在竣工验收任务备注中输入”验收专家组人数不能少于5人”

6、识别关键路径
选择”格式”工作栏,在”条形图样式”中勾选”关键任务”,在条形图上红色表示项目关键任务,蓝色表示非关键任务。

请找出项目的关键路径?
7、建立资源库
选择”任务”工作栏,单击”视图/甘特图”下拉框,选择”资源工作表”或者直接点击”视图”工作栏,选择”资源视图”中的”资源工作表”,输入案例的资源信息。

双击某个资源的名称,可对资源进行详细信息的设定,例如为资源挖土机输入备注内容”东风设备有限公司制造”,其它信息设定学生可自行练习,要对项目资源进行分组,可在”视图”工作栏中,”数据”选项中选择分组依据按”资源类型”进行分组。
8、资源分配
使用”任务信息”对话框进行资源分配
1、利用”视图”工作栏中”甘特图”按钮切换到甘特图视图
2、双击某个任务,弹出”任务信息”对话框,选择”资源”选项,在对话框中输入要分配的资源名称及单位等信息。

自行练习为任务分配一种或几种资源。
进行到这,整个项目计划就构建完成了。
三、课后作业
建立一个项目计划
表1项目分解结构
WBS编码
任务名称
工期
1
确定项目
1工作日
1.1
定义需求表
1工作日
1.2
定义所需服务范围
1工作日
2
征求前的过程
3工作日
2.1
定义需求
1工作日
2.2
定义采购策略和计划
1工作日
2.3
市场调研
1工作日
2.4
资源选择计划和策略
0.5工作日
2.4.1
选择委员会成员
0.5工作日
2.4.2
制定评估标准
0.5工作日
2.4.3
完成资源选择计划
0工作日
2.5
起草RFP
3工作日
2.6
最终确定RFP
1工作日
2.7
发布RFP
0工作日
3
征求后过程
5工作日
3.1
接收口头和书面建议书
5工作日
3.2
评估建议书
1工作日
3.3
确定具有竞争力的投标商
1工作日
3.4
接收和分析最终的建议书
1工作日
3.5
进行法律审查
1工作日
3.6
签订合同
0工作日
表2任务链接关系
任务WBS编码
链接关系
1.1和1.2
完成--开始
1和2
完成--开始
2.1,,2.2和2.3
依次都是完成--开始
2.1和2.4
完成--开始
2.4,1.2,4.2和2.4.3
依次都是完成--开始
2.3和2.5
完成--开始
2.4和2.5
完成--开始
2.5,2.6和2.7
依次都是完成--开始
2和3
完成--开始
3.1,3.2,3.3,3.4,3.5和3.6
依次都是完成--开始
表3项目资源库
编号
名称
类型
材料标签
组
最大单位
标准费率
加班费率
1
市场部
工时

市场部
400%
30
60
2
总经理
工时

项目领导小组
100%
90
无
3
项目经理
工时

项目领导小组
100%
40
无
4
工程师
工时

工程部
400%
20
40
5
物料部
工时

物料部
200%
20
40
6
采购
工时

采购部
200%
30
60
7
法律顾问
工时

专家顾问
100%
40
无
8
电话联络
材料
次
办公费

10

9
打印耗材
材料
包
办公费

30

表4资源分配情况
WBS编码
任务名称
分配资源
1.1
定义需求表
市场部
1.2
定义所需服务范围
市场部
2.1
定义需求
市场部[400%]
2.2
定义采购策略和计划
采购,项目经理
2.3
市场调研
市场部[400%],打印耗材10包
2.4
资源选择计划和策略

2.4.1
选择委员会成员
项目经理,物料部,电话联络10次
2.4.2
制定评估标准
物料部[200%]
2.4.3
完成资源选择计划

2.5
起草RFP
市场部[400%]
2.6
最终确定RFP
市场部,项目经理,打印耗材8包
2.7
发布RFP
项目经理
3.1
接收口头和书面建议书
市场部[400%]
3.2
评估建议书
市场部[400%]
3.3
确定具有竞争力的投标商
采购,项目经理,物料部,市场部
3.4
接收和分析最终的建议书
市场部[200%]
3.5
进行法律审查
法律顾问
3.6
签订合同
总经理

实验三:项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
一、project中项目进度管理的内容
在制定项目进度计划时,必须以项目范围管理为基础,针对项目范围的内容要求,有针对性的安排项目活动。
1.项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。经过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系,作到每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调,充分考虑客观条件和风险预计,确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图,经过绘制网络计划图,确定关键路线和关键工作。根据总进度计划,制定出项目资源总计划,费用总计划,把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段,从而进行项目实施过程的依据与控制。
2.成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长,以项目副经理为常务副组长,以各职能部门负责人为副组长,以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确,责任清晣;定期不定期召开会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟,项目管理问题。
3.制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的,是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。
二、实验操作
本次实验利用上次实验所构建好的项目计划,对其进行项目进度管理操作。
具体步骤如下:
1、设置比较基准
使用project进行项目动态跟踪,能够按3个步骤进行:首先保存基准计划;其次项目实施过程中更新项目信息,如果项目计划需要修订能够保存为中期计划;最后比较实际进度与比较基准或中期计划,查看是否存在偏差,如存在则分析原因并根据需要再次调整项目计划。
步骤:打开软件,完善项目模型,将项目开始时间设置成当前时间,执行”项目”工作栏,在”日程”选项中选择”设置比较基准”,并保存。

2、查看比较基准
比较基准保存后用户能够随时查看,例如将前项目计划及执行情况与比较基准进行比较,以了解项目的进展,用户可经过多种方式查看
2.1、比较基准表
在”甘特图”或”跟踪甘特图”视图下,执行”视图”—”表”—”更多表格”,弹出”其它表”对话框,选取”比较基准”表,再单击”应用”按钮,在比较基准表中,能够查看比较基准的开始时间、完成时间、工时和工期等信息。

2.2、项目统计信息
使用”项目统计”对话框也能够查看项目的比较基准信息,步骤为:执行”项目”—”项目信息”命令,弹出”项目信息”对话框,再单击”统计信息”按钮,能够看到项目的比较基准与当前计划在开始时间、完成时间、工期、工时和成本等方面的差异。

注意:差异可正可负,差异为正表示当前计划推迟,差异为负表示计划提前
3、与比较基准计划比较
在”跟踪甘特图”视图上,查看比较基准与实际项目的对比,发现比较基准与实际的差异

在”跟踪甘特图”视图上,双击”放线”任务,在”任务信息”对话框中将完成百分比设为100%,单击确定按钮,双击”机械挖沟”任务,在”任务信息”对话框中将完成百分比设为40%,单击确定按钮,观察甘特图上的变化
4、使用”更新项目”对话框快速更新任务进度
1)、在”跟踪甘特图”视图上,不要选择任何任务,以更新整个项目
2)、执行”项目—更新项目”命令,启动对话框
3)、按图中选项选中,按确定,如下图

4)、将人工清沟的完成百分比设为9%,即人工清沟的进度落后9%,撒管的完成百分比设为0%,即未开工
5)、执行第2)步命令,启动对话框。选中”重排为完成任务的开始时间”,查看人工清沟和撒管是如何重排的。
5、项目工期的决定
项目工期是指完成任务所需的有效工作时间的总范围,一般按照项目日历和资源日历定义为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量
任务工期的决定因素包含环境的变化、参与人员的熟练程度、突发事件、工作效率和对计划的误解等,现实中工期保证措施主要有以下几个:
5.1．合理的施工部署
①将本工程列为某单位的重点工程,全力以赴优先保重点,发挥某单位的集团优势,调集精锐力量,加大人力、物力、财力投入,为确保施工顺利进行提供充分的资源保证。
②选派具有类似工程施工经验的管理人员和较高技术素质的施工队伍参加本工程施工,从人员素质上保证施工的顺利进行。
③应用科学的方法,合理配置各种资源、设备,统筹安排、合理调配,编制、优化总控制进度计划。
5.2．合理的编制计划
①制定6个节点控制时间,确保总计划的实现。
②制定2级网络控制计划,即施工总体网络计划、结构施工进度计划、装饰施工进度计划、机电安装施工进度计划。
③依据总进度计划,项目总调度室编制月度进度计划,并于每天生产例会提出,经各专业队平衡认可后作为第二天的计划,发给各有关执行人。经过这样编制的计划确保了其可操作性及实用性。
5.3．强化施工进度计划管理
①建立定期的生产计划例会制度,下达计划,检查计划完成情况,解决实际问题,协调各施工队之间的工作,统一有序地按总进度计划执行。
②以控制关键日期(里程碑)为目标,以滚动计划为链条,建立动态魄计划管理模式。在总控制进度计划的指导下编制阶段、月、周、日等各级进度计划,一级保一级,绝不能拖延总控制进度计划。
③月进度计划、周进度计划的控制:采取多种形式的施工计划;三周滚动计划;日检查工作制;周汇报工作制;月分析调整制度;加强计划的严肃性。
5.4．建立良好的外围环境,以保证施工的顺利开展
积极主动与各级政府主管部门联系,为施工提供方便。做细致的工作,争取有关人员的理解和支持,减少扰民,尽量延长工作时间。
6、在project中缩短项目工期的策略主要有两个:
6.1.强制缩短关键任务的工期,要压缩项目工期,只有经过压缩关键任务的工期才能达到目的,需要注意的是,当原来的关键任务压缩工期后,有可能就不再是关键任务,原来非关键任务可能转变成关键任务,因此关键任务与非关键任务是相互转换的
6.2、调整工作的链接关系,这种方法同样能够压缩压缩关键路径上的工期,在调整任务链接关系时,要密切关注工序对关键路径的影响,当然,改变任务链接关系要建立在可行的前提下。
三、实验作业
利用实验二的课后作业,按实验三分析项目的实验成本,并查看相应报表。
实验四:成本管理
成本是项目管理者必须考虑的一个重要因素,而且往往决定着项目的成败,人们常常认为成本是评价项目经济效益的尺度,不但如此,成本还与项目的进度、资源等因素息息相关,例如成本可能会影响任务的日程排定,也可能关系到资源(人员、设备和材料)的使用方法,在某些情况下,用户能够经过比较项目的实际成本与预算成本判断项目成功与否,本次实验主要是经过对案例进行成本管理与分析,了解project软件在成本模块的操作以及掌握成本管理的基本方法。
一、project中成本管理的内容
1、制定预算
预算计划在项目和每项任务上花费的成本,它是今后成本管理的依据,项目成本管理的目标就是讲项目的实际成本控制在预算够之内,不要出现超支的现象。
预算不但指项目争议计划花费的总和,project得出预算的过程是这样的:先计算详细的任务的成本,然后根据详细任务的成本累算出摘要任务的成本,如果用户需要从某个层面了解预算的特定信息,project会经过筛选和统计得出相应数据
2、根据预算管理实际成本
项目成本管理的主要目标,就是讲实际成本控制在预算之内,因此预算是管理成本的基础,project管理成本的思路是:先将实际发生的成本记录下来,然后对比实际成本与预算,找出它们的差异,如果出现不利的情况,分析原因,及时调整。
记录项目的实际发生成本有两种方式:一是记录资源花在任务上的实际消耗量,project会根据资源费率自动计算实际发生成本;二是直接记录任务的实际成本,对比预算和实际成本,能够经过project提供的各种视图、报表和工具进行。
3,、成本信息统计
统计成本信息是管理成本的一种工具和手段,project提供了多种视图、报表、对话框和其它工具,供用户从不同角度浏览项目的成本信息。
常见成本管理视图如工作表视图、任务分配状况视图、资源分配状况视图等,与成本相关的报表有现金流量、预算、超出预算的任务、超出预算的资源、盈余分析等,另外,还能够经过project提供的对话框、筛选、分组等功能进行成本统计。
4、根据成本评价项目业绩
用户能够经过盈余分析评价项目的执行业绩,最常见的方法是”盈余分析”,它根据当前已经完成的任务、资源和工时量信息,确定当前应该花费的预算成本,再与实际成本比较,从而评价当前的项目业绩,例如成本是否超支、进度是否滞后等。
二、实验操作
本次实验利用上次实验所构建好的项目计划,对其进行成本管理操作。
具体步骤如下:
1、查看项目成本信息
Project不但能是用户了解项目的基本成本信息,而且能够帮助用户分析成本、优化成本,掌握成本信息查看方式是后续操作的基础,Project提供了如下几种查看成本信息方式:
1)、经过项目信息查看。选择”项目”工作栏,点击”项目信息”选项,会弹出项目信息对话框,单击”统计信息”就能够查看当前项目的成本信息

2)、按照任务查看成本。从任务的角度看,项目的总成本等于各任务成本和。
用户转到”任务分配状况”视图下,并选择”视图—表格—成本”,要知道详细信息可选择”格式”工作栏,在”详细信息”选项中勾选你想了解的内容

3)、按照资源查看成本。从资源角度看,项目的总成本等于每项资源的成本总和再加上任务的固定成本。
转到”资源使用状况”视图下,并选择”视图—表格—成本”,要知道详细信息可选择”格式”工作栏,在”详细信息”选项中勾选你想了解的内容

2、任务的固定成本设定
选择”视图”工作栏,选择”数据”选项中的”表格”下拉框,选择”成本”选项

在任务验收的固定成本框中输入1000,按比例累算成本,观察总成本的变化
3、优化预算成本
如果项目或部分任务、资源的预算不符合要求,即超出允许范围,那么就需要对预算进行优化,在project中,降低预算的途径有如下几种:
调整资源以降低总成本。经过替换、删除或调整分配给任务的资源,能够降低该任务的成本
调整任务以降低总成本。常见的放法有:在为任务分配资源是尽量使用成本较低的资源,有效控制每次使用成本,尽量减少或消除加班工时以避免加班成本,有效的控制任务的固定成本。
调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内,请合理控制项目的范围。方法:合理控制任务的工期,删除或尽可能压缩冗余的任务,在缩小范围时还要删除部分不需要的资源。
4、跟踪项目的实际成本
4.1、更新实际成本
一般project会自动计算项目实际成本:随着任务的实际进展,project将按照用户设置的成本累算方法和费率自动更新实际成本,如果用户不需要project按照任务的进度自动计算实际成本,而是要自己输入实际成本,则必须先关闭自动更新实际成本的功能
1)、按照任务审视实际成本
与按任务查看成本操作相同,选择”任务分配状况—视图—表格—成本”,在”详细信息”选项中勾选”工时”和”成本”两项

2)、分析任务”放线”,该任务已全部完成,涉及两项资源”普通工”和”技术员”,标准费率分别为”4/工时”和”100/工时”,普通工任务的工时为24工时,分三天完成,每天完成8工时,因此每天的实际成本为32,任务的总成本为96
其它任务分析,请学生自行分析
3)、实际成本与预算对比
在上图中将实际成本与设定的比较基准成本进行对比,核定项目成本的利用情况,并将项目成本控制在预算之内。优化成本常见的方法如下:调整资源分配以减少总成本或合理调整项目的范围或经过应用、组合不同费率的资源。
5查看成本报表
单击【项目】选项卡,然后在报表选项组中,单击以下的其中一项:
1)可视报表:您能够在Excel 和Visio中数据透视表的方式下查看数据
2)报表:您能够在不需要Excel或Visio支持的表格报表中查看项目数据
3)比较项目:利用比较项目报表,能够查看当前项目相对另一个项目的变化

三、实验作业
利用实验二的课后作业,按实验四分析项目的实验成本,并查看相应报表。
实验指五:项目管理沟通与协作
在项目管理中,由于项目各方对于项目的期望值不同,因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如,在项目实施时,项目的客户可能期望质量高于一切,将质量作为首要目标,而项目实施组织可能会将成本作为首要目标,面对这种差异,项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。
项目沟通管理(projectcommunicationmanagement),就是为了确保项目信息合理收集和传输,以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息,而且必须理解她们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改进都有促进作用。
一、项目管理沟通的内容
沟通管理是项目管理九大知识体系中的一个,为其它管理如进度管理、成本管理等提供必要的保障。
1.1项目管理沟通体系
一般而言,在一个完整的沟通管理体系中,应该包含以下几个方面的内容:沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。
1)、项目沟通计划——它是对于项目全过程的沟通工作,沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言,沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时,项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查,必要时还需要加以修订。因此项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作,项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的,因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。
项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备相应项目”语言”进行沟通,而且要明白:每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到她们手中就好经过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要,沟通计划的依据包括沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面,确认项目沟通要求的信息一般包括项目组织和各利益相关者之间的关系、该项目设计技术知识、项目本身的特点决定的信息特点、与项目组织外部的联系等等。
沟通,能够很简单,也能够很复杂,不但是把意见表示出来而已,而在于在什么样的时间,运用什么样的方式,将什么样的信息,传达给什么样的人。项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么,这些信息一定有重复的地方,然后将这些信息做个整理归类,不等你开口要,我就先提供给你,让你对项目没有疑惑,化被动为主动。这些信息整理归类的动作,直接就纳入在项目经理的工作管制之中,这样对项目经理而言,也没有任何的意外。
主要包括以下几个步骤:
(1)认识项目干系人
(2)分析项目干系人的信息需求
(3)依照信息需求找出信息种类
(4)将信息种类归类
(5)决定信息传递的周期
(6)决定信息传递方式
(7)搜集信息
(8)传递信息
(9)检讨信息传递成效
2)、信息发布——根据沟通计划使需要的信息及时、准确地发送给相关的项目干系人,这是信息沟通的渠道
3)、绩效报告——收集和传递执行信息,包括状态报告、进度报告和预测,及时、准确的获得项目的执行信息,是管理者正确判断和科学决策的基础,许多项目的失败就是因为管理者没有得到真实可靠的执行信息,而是根据经验或想象判断,结果问题没有得到及时处理,最终导致项目的失败
4)、管理收尾——项目在达到目标或因故终止后需要进行收尾,管理收尾的一个主要任务就是形成项目的成果文档,包括项目记录、相关过程符合特定规范的证明,对项目的效果的分析总结。
1.2沟通的关键原则
在项目管理中,很多人知道需要沟通,可是沟通的效果却不理想,似乎总是不到位,由此引起的问题总是层出不穷,要达到有效的沟通有很多要点和原则,其中重要的有:
尽早沟通。这要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员建立沟通,不但容易发现当前存在的问题,很多潜在的问题也能暴露出来,在项目中的问题不可怕,可怕的是问题没有被发现。
主动沟通。它体现了对沟通的态度,在项目中我们极力倡导主动沟通,特别是当已经确定必须要去沟通的时候,对于项目经理面对用户或上级的沟通、团队成员与项目经理的沟通,主动沟通不但能够建立密切的联系,更表明对项目的重视和积极参与,会使沟通效果更好。
二、项目文件传递具体步骤
如果用户的计算机上已经安装了MicrosoftOutlook或任何与MAPI兼容的电子邮件系统(MAPI是Microsoft公司提供并支持的用于访问电子邮件的标准编程界面),用户就能够直接将project项目文件传送给相关的人员进行审阅和批注
用户能够一个接一个地向接受者传送项目文件,也能够将项目文件同时传给多个收件人。
2.1、下面主要介绍三种传送项目文件的方式:
1)以附件的形式发送项目文件
打开项目文件,选择”文件”—”保存并发送”—”作为附件发送”选项,弹出对话框,如下图所示:

下图为系统启动的默认的电子邮件处理系统:

将收件人填入”文本框”和”抄送”文本框,在”主题”文本框内,系统自动以当前项目文件的名称作为标题。
2)将部分项目作为日程备注进行发送
创立项目文件,选中其中部分任务,如图所示,将任务发送给项目管理人

选择”文件”—”保存并发送”—