运营管理(重点).doc

一嫩出品
运营管理
第一章 运营管理的概述
一、运营管理的概念
1、运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理
2、运营管理就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改善
3、运营管理就是对流程指导和控制
4、运营管理就是一组决策：战略性选择、流程决策、质量决策、能力/选址和布局决策、运营决策
5、运营管理是企业一项职能，也是企业所有管理职能的基础
运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理
二、流程的概念
指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。这些任务由物流和信息流有机连接在一起
第二章 竞争力、战略和生产率
企业的一切目的是提高竞争力，制定总体战略后，制定运营战略即确定企业的竞争重点。而生产率是与资源的有效使用相关对竞争力有直接影响。运营管理主要负责生产率
一、四个基本运营目标：成本、质量、交货、灵活性（成本、质量、时间、柔性）
二、竞争重点
（一）基于质量的战略
（二）基于时间的竞争战略
基于时间的竞争战略指力求缩短时间来提升企业的竞争地位，如缩减开发一个产品并将其送到客户手中的时间
1、计划时间、产品或服务设计时间、加工时间、变换时间、交付时间、对投诉的反应时间
2、并行工程，是实现基于时间竞争战略的一个战术运用
（三）基于柔性的竞争战略
1、柔性运营与刚性运营——运营效率与市场需求的基本矛盾导致
（1）刚性运营：规模效益是降低成本的主要途径、用少数品种实现规模效益、设备专业化、流程固定化
（2）柔性运营：对应市场的多样性需求、解决品种多样化与运营效率性之间的矛盾
2、柔性的定义
（1）以变应变——应变能力
能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力、灵活改变运营组织方式的能力
（2）以不变应变——适应能力
运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力，发生意外的情况下保持原有产出不变的能力
3、柔性的内容
（1）客户定制：适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力
（2）数量柔性：根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力
4、运营柔性的的实现途径
（1）设备途径：使设备具有完成多种操作（产品）的能力
（2）物流途径：采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力
（3）工艺途径：在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力
（4）组织途径：通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排序等方法适应各种变化的能力
运营战略是不可能同时满足所有竞争重点的，所以要进行权衡（订单资格要素和订单赢得要素），企业也要随着竞争重点的转移而变化

四、生产率——效率的衡量指标——反映资源的有效利用程度
（一）生产率=产品/投入
（二）生产率的计算
1、单因素度量法：某一种投入与产出的比率。例：产出/劳动力、产出/资本、产出/原料等
2、多因素度量法：一组（不是全部）投入与产出比率。例：产出/（劳动力+资本+能源）
3、总度量法：总投入和总产出的比率。例：总产出/总投入
第三章 产品和服务设计企业的根本是产品与服务
一、构思主要来源
1、顾客2、供应链3、雇员4、研究人员5、竞争对手（逆向工程） 6、产品（产品和生产工艺）
二、产品与服务设计中的指导思想
（一）面向顾客的产品设计
（二）面向制造的产品设计与开发
1、面向制造与装配：
DFM（可制造性设计——目标是在保证功能和性能的前提下使制造成本最低）
DFA（可装配性设计）
2、并行工程
3、计算机辅助设计CAD：将人的创造能力和计算机的高速运算能力、巨大存储能力和逻辑判断能力很好的结合起来；把工程技术人员从繁重的计算、制图劳力中解放出来，极大提高了技术人员的生产率；缩短了新产品开发周期，提高企业竞争力
4、计算机辅助制造CAM：使用计算机来设计生产过程，可以帮助企业获得线型流程的效率
5、计算机集成制造CIM：是信息技术和生产技术的综合应用，以计算机数据库为核心集成各个独立的过程及功能并实践计算机化

三、产品设计与服务设计的区别
1、由于服务的无形性，例如高尔夫课程、私人教练健身课程以及NBA篮球赛，都很难描述和传递给比别人，当服务要在相当长的一段时间内实现时（如一周的户外探险、6个月的减肥塑身计划），它的复杂性将提高，并更难于定义与描述，因此服务设计通常需要所有参与人员必须从顾客需求与期望的角度出发来开展工作
2、服务的表现具有潜在的改变性，由于服务是员工向顾客提供的，不同的员工提供的服务，服务产品可能差距很大，几乎没有两种相同的服务，或者顾客经历过两种相同的服务方式
3、服务的生产和消费时同时进行的，所以在服务设计中，要比顾客提前发现和改正服务中的错误就更加困难，员工配型，服务流程设计、处理好与顾客的关系就显的更加重要
4、服务不能存储，例如未售完的体育比赛的门票，为租出去的体育场地都不能回收，所以服务无法用库存来缓和需求的变动，因此需要更加重视服务系统的设计
5、顾客的参与是服务质量更加难以控制
6、服务流程容易模仿，这给服务设计提出了更大的挑战
7、需求的交替变化造成了等候和闲置的服务资源

四、服务设计
（一）完整服务产品（一揽子服务）
1、环境：高尔夫球场 2、物品：高尔夫球
3、显性服务：漂亮的球场和服务到位的球童 4、隐形服务：高尔夫会员的身份象征
第四章 生产能力
能力战略对于组织很重要，根据预期需求水平去计划企业的长、中、短其能力供应，使供需匹配
一、生产能力度量
（一）设计生产能力—— “最大”含义
（二）有效生产能力——“正常”能力
（三）利用率： 生产能力利用率=平均产出比率/设计生产能力×100％
（四）效率：效率=实际产出/有效生产能力×100％（分子、分母要单位相同）

二、生产能力战略——使供需平衡——两大基本思路
1、扩张设备设施的物理性能力：扩张主义战略、观望战略、中间战略
2、利用能力弹性：（综合计划的功能）
三、预测能力需求——计算能力需求【例题1:P81例4-3】
四、评估不同能力方案——成本产量分析、现金流方法、决策树【例题2：P90 8】

五、服务能力
（一）服务能力的限制因素：劳动力、时间、设施、设备和工具
（二）最大服务能力与最佳服务能力
（三）服务供需管理的基本思路
1、改变需求以适应能力——需求管理策略
当服务能力小于需求时
当服务能力大于需求时
优先满足老顾客和重要顾客的需求
向顾客告知服务需求高峰期
转移高峰需求
采取预约制度有效管理服务需求
提高服务定价或减少服务优惠
服务创新
降价和提供优惠
开展广告和促销活动
改变服务传递的时间和地点
2、改变能力以适应需求——能力管理策略
需求高
需求低
扩展现有能力（时间、人手、设施和产地）
交叉组织员工，培养多重手
租用或共享设施和设备
改变服务地点
改变或移动服务设施
人力、设备和场地进行修正
进行员工培训，提高员工素质
进行战略规划
流程再设计、服务创新
开展市场调研
第五章 流程选择和设施布置
一、运营系统类型的分类（流程类型）
单件小批量、批量、重复性、连续性、项目（非持续运营，有期限）
（划分依据：顾客参与程度与产量两个指标）

单件小批量
批量
重复性/装配
连续性
描述
定制的产品和服务
半标准化的产品和服务
标准化的产品和服务
高度标准化的产品和服务
优点
能处理差异很大的工作
富于柔性
单位成本低、产量高、有效率
效率极高、产量极高
缺点
效率低、单位成本高、计划和进度安排复杂
单位成本一般、计划和进度安排复杂性一般
柔性低、停工成本很高
高刚性、缺少变化、改变成本高、停工成本极高

二、流程设计中需要考虑的几个基本流程决策
1、流程选择
（1）项目流程
①工作的客户定制化程度很高②每个项目设计的范围很广③项目结束则实物资源就分散了④高定制，低批量⑤提供服务、不涉及到制造活动
（2）单件流程
①客户定制化程度较高②批量少③劳动力和设备极具柔性④一般按订单生产⑤产生杂乱流⑥线性流：物料，信息和客户按照某一固定的选后顺序从一项业务向另一项业务线性地流动
（3）批量流程
①批量流程的产品批量更大②所提供的产品与服务的范围相对狭窄③处理的产品或服务的数量更多些④一般依靠按订单装备战略实现产品多样化
（4）流水线流程
①产品批量很大②产品或服务标准化③有线性流④不同作业活动之间很少有存货⑤产品或服务单一⑥标准化服务战略或备货型生产战略
（5）连续流程
①批量大②生产标准化③固定的线性流④资本密集型⑤连续运行⑥服务部门极少有连续流程
2、纵向一体化：企业自己的生产系统或者服务机构掌控这个供应链的程度（自制/外购）
3、资源柔性：劳动力与设备柔性
4、客户参与
5、资本密集度：自动化程度
三、设施布置的四个基本类型
四、产品原则布置方法——生产线平衡【例3：P109例5-2】
五、工艺流程原则布置的设计——行程矩阵：【例4：P118 3】

产品原则布置
工艺流程原则布置
固定位置布置
混合布置

生产单位或设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的，所以常称为生产线或装配线
在这种布置方式下，相似的生产单位或设备被放在一起
工人和生产设备移动到要加工的产品处，而不是产品移到加工设备处
混合布置即在一个中心内既有产品原则布置单位，又有工艺流程原则布置单位
适用于
流水线流程或连续流程
适于小批量、多品种生产的单件流程中，服务业很常见
通常只限于体积和重量都非常大、不易移动的产品，如船舶、重型机床、建筑物等
主要目的
在产品产量不足以达到使用生产线的情况下，也尽量根据产品的一定批量、工艺相似性来使产品生产有一定顺序，物流流向有一定秩序，以达到减少中间在制品库存、缩短生产周期的目的
优势
产量高，人员和设备利用率高，在制品库存水平低，切换和物流处理的无效时间少，材料处理成本低，无技能工人的劳动力成本低，生产控制简化
通用资源，资本密集度低，受故障的影响较小；设备和人员灵活，对产品适应性高，设备利用率较高，监督员工更专业化，员工工作满意度提高（工作多样性和挑战性）
使最终产品的材料处理成本最小化，并使管理者能够使用项目管理的方法
劣势
工序相互依赖，整个生产线的产出速度取决于费时最多的中心的产出速度；系统缺乏柔性；专门化设备的成本高；工作单一乏味
（1）产品物流较复杂、无序，在制品库存量较高，从而整个产品周期较长，每种工作的材料处理成本较高，生产计划和控制更复杂，高技能工人的成本较高，每个员工监督成本提高（2）经常进行工艺路线选择及进度安排，设备利用率低
需要较高的成本来吸引具备专业技能的个人到工作场地作业，设备也并非总能得到充分使用
混合布置的方法
（1）一人多机
（2）成组技术

主要课题
（1）如何使每一中心的操作速度大致相等，即生产线平衡问题
（2）如何利用最少的资源来完成工作目标
如何设置各个不同的中心，使无序的物流稍加有序且成本合理

第七章 选址规划与分析
一、影响制造业与服务业选址的主要因素
（一）制造业
1、适宜的劳动力环境2、靠近市场（饮料，食品）3、基本生活条件
4、靠近供应商与资源（钢厂，出口加工）5、靠近母公司的设施（汽车制造业）
6、公共事业费、税收与不动产成本：能源、通讯、环保7、其他因素
（二）影响服务业选址的主要因素
1、靠近顾客（客流量）2、运输费用与靠近市场
3、竞争对手的选址4、区域特有的因素：居民密集度、消费者购买力
（三）不同思路
1、首先对于制造业企业，由于没有顾客参与到生产系统中去，所以设施选址的主要考虑因素是物流成本和物流合理化；而对于服务业企业来说，由于需要考虑顾客在其中的参与，因此主要考虑因素是与顾客的相对位置
2、其次，对于制造业企业的设施选址来说，与竞争对手的相对位置并不重要，而在服务业，就可能是一个很重要的因素，有些情况下，选址时应该有意识地避开竞争对手，但商店、快餐店靠近竞争对手可能有更多的好处，因为在这些情况下，可能会有一种“聚集效应”即受聚集于某地的几个企业的吸引未来的顾客总数，大于分散在不同地方的这几个企业的顾客总数
3、制造业企业的选址决策重点在于追求成本最小化，而服务机构的目标是实现收入最大化，这是因为制造业成本往往随着地区的不同而有很大差异，而服务机构的成本在一个市场范围内变动很小，因此，对于一个服务机构内容，特定的选址更多的是影响其收入，而不是成本，这也就是意味着服务机构选址决策的重点应在于确定销售量和收入的多少。
二、决策方法
1、盈亏平衡分析2、因素评分法3、负荷距离法（重心）
第八章 质量管理
一、全面质量管理TQM

二、全面质量管理的工具
（一）戴明循环——PDCA循环
（二）质量管理分析工具
1、流程图
2、检查表——主要用于记录某种产品或服务与质量有关的特征的发生频率
3、直方图与柱状图——频率高低程度分布，可以比较直观地看出质量特性的分布状态
4、排列图（帕累托分析图）——只针对重要的错误根源
5、散点图——显示二者是否相关
6、控制图
7、因果分析图
8、趋向图
（三）改进质量的好主意是如何产生的
1、头脑风暴法2、质量小组3、标杆法（雷达图）
第九章 质量控制
一、抽样检查
检验：评价产品或服务符合标准的程度。检验点——生产前、生产中、生产后
二、过程控制——统计过程控制方法
（一）计量值变量的控制图
1、极差控制图（R图）：用于监控流程变异
2、均值控制图（ 图）：用于度量均值。当找到可控原因变量处于统计控制之中后，可构建 图来控制流程均值
3、均值控制图：对过程均值的偏移敏感；极差控制图：对工序散差的变化敏感
（二）、计数值变量的控制图
1、P图：用于控制流程产生的缺陷产品或服务的比例
2、C图：用于控制当前产品或服务中出现一个以上缺陷时的次品数目
第十、十一章 综合计划与主生产计划、物料需求计划
流程规划

战略能力规划
长期

综合计划

主生产计划

中期
物料需求计划

需劳动力与顾客计划
生产能力计划

自劳动力与与顾客计划

短期

一、综合计划
是对企业为未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求的预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存投资等问题所做的决策性描述
1、生产计划（制造型企业）
2、员工计划（服务性企业）
（一）输入
资源（劳动力，生产率，设备设施）、需求预测、劳动力变化的政策状况报告、转包合同、加班、库存水平/变化、延迟交货、成本
（二）输出
计划总成本、计划库存水平（产成品、聘用、转包合同、延迟交货）
（三）综合计划考虑的成本
1、雇佣和解聘成本
2、库存持有成本
3、缺货成本
4、正常成本
5、加班和转包成本

二、综合计划的两种基本方案
（一）进攻性方案——指试图通过调节型需求模式，影响、改变需求
（二）反应型方案——为了应对市场需求而制定的相应的计划
1、追逐战略
（1）在计划时间范围内调节人员水平，以适应需求、不使用预期库存或部分开工
（2）方法：招聘、解聘、加班、外包、休假
（3）优点：库存投资小、无订单积压、劳动力利用率保持高水平
（4）缺点：①在每一计划内均需调整生产率或人员水平使要话费成本的
②频繁的招聘解聘员工，生产率和质量会下降
2、平稳生产能力战略——均衡战略
（1）在计划期内保持生产速率或人员水平不变，使用预期库存或部分开工来适应需求
（2）方法：保持员工稳定、加班、临时聘用、消耗预期库存、工时不足、休假、分包、积压订单、库存出清等
（3）优点：产出均衡，人员水平稳定
（4）缺点：①增加了库存投资②加班或部分开工引起额外费用③资源利用率水平不均衡

三、综合计划的分解
（一）主生产计划
1、主生产计划输入
（1）期初库存（2）计划期间内的各期预测（3）顾客订单
（4）其他：雇佣和解聘员工的要求、技能水平、库存的约束条件、产品性能及市场生命周期
2、主生产计划输出
（1）计算预期库存（现有库存量
预期库存（现有库存量）=上周末库存量+本周MPS-本周预计需求量或实际订货量（取其中的大数）
（2）决定MPS的生产量和生产时间
必须是非负的，一旦有可能变负应通过MPS来补上，生产时间决定基准之一就在于此
（3）计算待分配库存
①用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量
②第一周待分配库存=期初库存量+本周MPS两-直至下一周（不包括该周期）MPS量到送为止的全部订货量
③在以后的各周，只在有MPS量时才计算，计算方法：该周的MPS量-从该周至下一期（不包括该期）的MPS量到达为止的全部订货量
（二）物料需求计划
1、三个主要输入来源
（1）物料清单（BOM）——母件和子件
2、主生产计划
3、库存记录
（1）总需求：从全部母件生产计划中推出的总需求，也包括一些备件需求
（2）预计到货量：已经下达但尚未完成的订单
（3）现有库存量：对满足毛需求之后每周可用库存量的估计
（4）净需求：各期实际需求量
（5）计划接收量：尚未下达到车间或供应商的订单
（6）计划订单下达：指明了即将下达特定数量的某种物料项目订单的时间
（三）生产作业计划——第十五章的内容
【例题5：P255例题1、3；P269例11-2】
第十二章 库存管理【例题6：P320 例题1、2、3、4、5、8】
第十三章 准时制生产与精益系统
一、JIT的技术系统——精益系统的要素
（一）产品设计
1、标准部件2、模块化设计3、高质量、高过程能力和生产系统4、并行工程
（二）流程设计
1、小批量
2、减少转换时间
3、制造单元——使用能够减少原材料和不见移动所需时间的生产布置（U型布置）
4、质量改进
5、生产柔性——交叉培训员工等
6、平衡的系统——易于管理的简单系统（节拍）
7、极低存货量
8、防错方法——缺陷预防：自动防故障工具和方法来预防错误
（三）人员/组织要素
（四）制造计划与控制——拉式物料方法——单卡看板系统
第十四章 供应链管理
一、供应链的特征：复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求
二、一体化供应链的三阶段：独立供应链实体、内部一体化、供应链一体化
三、采购策略
根据物料本身对企业的重要程度和供应市场的复杂程度，进行分类管理
物料重要性

重要物料 战略物料

一般物料 瓶颈物料

供应市场的复杂度

项目
战略物料
瓶颈物料
重要物料
一般物料
供应商管理模式
战略伙伴关系
长期合作
稳定长期的合作关系
一般合作关系
一般交易关系
基本策略
双赢
灵活
最低成本策略
管理成本最小化
管理重点
1、严格的库存监控
2、详细的市场调查和需求预测
3、严格的物流控制和后勤保障
4、对突发事件的准备
1、详细的市场数据和长期供需趋势信息
2、寻找替代方案
3、备用计划
4、供货数量和时间的控制
1、供应商选择
2、建立采购优势
3、目标价格管理
4、订购批量优化
5、最小库存
1、产品标准化
2、订购批量最优化
3、库存优化
4、业务效率
安全库存量
中等
较高
较低
最小化
订购批量
中等
较大
较小
经济批量
绩效评价准则
长期可得性
质量可靠性
来源的可靠性
采购成本和库存成本
业务效率

四、供应商的选择
1、分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件
2、明确选择供应商的目标
3、建立对供应商的评价标准
要素
标准
交货时间
质量
价格
服务
柔性
信誉
按时供应
满足企业的质量体系
等于或低于采购价格
以企业的满意度为标准
能按照企业的要求改变和调整供应
以上标准执行的合格情况
五、牛鞭效应
（一）牛鞭效应产生的主要原因
1、需求预测
（1）供应链中企业通常都会自行做出预测
（2）预测通常基于直接下游的历史订货记录
（3）当下游成员发出订单时
①上游经理将此信息看作是关于未来需求的信号
②调整其需求预测
③调整其发往上游供应商的订单（包括：用于满足未来需求的补充库存和必要的安全库存）
④提前期较长时，安全库存量较大
⑤导致发往供应商的订单波动远大于其面临的需求数据的波动
2、批量订货
（1）在供应链中，每个成员都采用库存控制方法向上游组织发出订单
（2）为什么会批量订货
①处理订单需要成本②主生产计划③运输的经济性④对销售人员的考核机制
3、价格波动
（1）在某些行业，制造商和分销商之间，提前购买占交易量的80%（由于经常进行的促销提供了有吸引力的价格）
（2）促销的后果
①工厂有时能力紧张，有时空闲
②企业预计需求会大幅增加而囤积库存
③随着运输量的大幅增加，运输成本上升
④导致下游购入大量产品，不能反映其真实需求，形成库存
4、分配博弈
（1）当需求超出供应时，制造商分配其产品
①一种方法：根据订单大小分配
②知道这种分配方案后，顾客为得到紧缺的产品，会夸大其真实需求
③当需求不再紧张时，许多订单会突然被取消
（二）如何缓解牛鞭效应
1、信息共享，避免多重预测
（1）将下游需求数据与上游共享，双方采用相同的原始数据更新各自的预测；制造商或批发商能得到销售点的需求和库存信息
（2）供应链成员采用EDT来共享数据
（3）单一节点控制
2、减少订单批货
（1）设计适当的战略，使得：批量更小；供货次数更多
（2）采用EDI减少订货成本
（3）更好的运输方案，交叉配送
（4）降低收获作业成本
（5）第三方物流
3、稳定价格
（1）减少批发价折扣的频率和幅度
（2）通过制定稳定的批发价格策略，消除了零售商提前购买的打算
4、消除短缺时的博弈
（1）基于历史销售数据来分配短缺产品
（2）消除了消费者放大订单的动机
（3）GM采用这种方法在短缺时进行分配
（4）制造商信息共享
（5）惩罚措施
六、供应链设计
1、功能型产品：需求平稳可预测——重点是降低供应链的运作成本
2、创新型产品：需求高度不确定——重点是减少缺货率
3、效率型供应链：使库存最小化，使供应链上的成员效率最大化
4、快熟响应型供应链：对市场需求做出快速反应，通过确定库存位置和生产能力大小来应对需求的不确定性
5、产品供应链匹配矩阵
功能型产品 创新型产品
匹配 不匹配
不匹配 匹配
效率型供应链

响应型供应链
第十五章 作业计划（阅）
1、内容：作业运作规律、作业时间选择、作业排序
2、作业排序优先调度规则P390
第十六章 项目管理
一、项目规划的步骤
（一）确定工作分解结构
（二）划网络图——网络计划技术——关键路线法CPM
（三）制定进度计划
1、时间参数
最早开始时间ES
最早完工时间EF
最迟完工时间LF
最迟开始时间LS
2、活动松弛时间=LS-ES=LF-EF
（四）时间-成本权衡分析——赶工法
（五）评估风险
【例7：P425（上方那个图）；P434例16-7】