集团公司信息化规划报告保障措施及指导思想样本.doc

目录
第1章 信息化建设指引思想和建设原则 - 1 -
1.1 信息化指引思想 - 2 -
1.2 信息化建设原则 - 4 -
第2章 信息化建设需求 - 6 -
2.1 业务发展是信息化提高核心动力 - 7 -
2.1.1 业务环境与公司定位 - 7 -
2.1.2 业务需求分析 - 11 -
2.2 信息化获得成就和面临挑战 - 14 -
2.2.1 艰辛付出与巨大成绩 - 14 -
2.2.2 面临挑战 - 16 -
2.2.3 行业信息化正在向新高度迈进 - 21 -
2.2.4 技术需求分析 - 23 -
第3章 信息化能力目的 - 26 -
3.1 能力发展目的 - 27 -
3.2 系统总体架构 - 28 -
第4章 信息化技术规划 - 32 -
4.1 公司智能管理 - 33 -
4.1.1 集团公司财务管理系统（FMS） - 33 -
4.1.2 集团公司人力资源管理系统（E－HR）。 - 38 -
4.1.3 集团公司知识管理系统（KM） - 43 -
4.1.4 集团公司竞争情报系统（CIS） - 46 -
4.1.5 集团公司领导决策信息服务系统 - 49 -
4.1.6 集团协同办公自动化系统（COA） - 55 -
4.2 制造协作 - 59 -
4.2.1 集团公司电子商务交易系统（EC） - 59 -
4.2.2 供应链管理系统（SCM） - 63 -
4.2.3 股份公司客户关系管理系统（CRM） - 67 -
4.2.4 股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma） - 69 -
4.3 作业管理 - 74 -
4.3.1 MES定位 - 76 -
4.3.2 MES系统定义 - 78 -
4.3.3 MES功能架构 - 78 -
4.3.4 MES布置构造 - 82 -
4.3.5 MES建设方略 - 83 -
4.4 公司信息集成平台 - 85 -
4.4.1 公共应用支撑平台建设方案 - 85 -
4.4.2 基于目录服务资源管理 - 86 -
4.4.3 工作流与数据互换 - 89 -
4.4.4 网络门户（EIP）建设方案 - 90 -
4.4.5 数据管理中心 - 108 -
4.5 网络平台建设 - 115 -
4.5.1 网络平台需求 - 115 -
4.5.2 网络区域规划 - 116 -
4.5.3 网络逻辑拓扑构造 - 118 -
4.5.4 网络设备选取 - 119 -
4.5.5 网络管理系统 - 132 -
4.6 信息资源管理 - 138 -
4.6.1 信息资源管理体系重要内容 - 138 -
4.6.2 MOM 系统设计 - 143 -
4.6.3 Systems Management Server系统设计 - 151 -
4.7 信息化安全体系 - 156 -
4.7.1 信息安全体系架构 - 156 -
4.7.2 建设安全技术体系 - 157 -
4.7.3 建立安全评估体系 - 161 -
4.7.4 安全管理体系 - 162 -
4.7.5 重要任务总结 - 165 -
第5章 信息化建设组织与管理 - 167 -
5.1 信息化组织构造 - 168 -
5.2 信息化管理流程 - 173 -
5.3 信息化建设与运营过程管理 - 175 -
5.3.1 项目建设管理办法 - 175 -
5.3.2 运营维护管理办法 - 178 -
第6章 信息化建设筹划与投资 - 184 -
6.1 分阶段实行筹划 - 185 -
6.1.1 第一阶段（）：基本信息化环境建设阶段 - 185 -
6.1.2 第二阶段（、）：以电子商务为主信息系统提高阶段 - 188 -
6.1.3 第三阶段（、）：战略管理信息化阶段 - 191 -
6.2 项目筹划和投资估算 - 194 -
6.3 项目价值蓝图 - 197 -
第7章 信息化建设风险分析及保障办法 - 200 -
7.1 规划贯彻与实行 - 201 -
7.2 风险分析 - 203 -
7.3 保障办法 - 206 -

1.1 信息化指引思想
信息化带动工业化，工业化增进信息化，走新型工业化道路，这是国家战略，也是公司发展战略重要一章。在这样宏观战略指引下， 公司“十一五”期间信息化建设指引思想是：
认真贯彻贯彻党中央“信息化带动工业化”战略举措，将公司信息化作为集团公司重大发展战略之一。环绕“三步走”战略，以提高公司核心能力和国际竞争能力为目的，以"实现科学管理、向管理要效益"为宗旨，坚持"统筹规划、突出重点、分步实行、务求实效"建设思路，高度注重统筹规划，加强基本工作和应用创新，以基本设施建设为先导，以信息化资源整合和管理模式改革为核心，以信息资源开发运用为核心，在讲求实效前提下“高起点、快步伐”发展。
作为指引思想详细贯彻，提出 公司信息化建设方略如下：
以原则化为准绳、以业务战略为导向。在ERP获得成就基本上，针对薄弱环节，建立基本设施，打牢基本，构建起公司信息化整体框架，对于业务环节应用逐点突破，形成以点带面格局。将公司信息化建设工作提高到新水平。
公司信息化工作五个改进方向，其核心是资源整合：
集成、原则、共享、创新、协作。
通过三到五年信息化建设达到下面目的：
提高应用覆盖率：瞄准世界先进水平，紧密 公司信息化发展实际，不断提高当代信息技术在生产、营销、管理过程中应用水平，提高公司经营活动效益与效率，逐渐形成覆盖 公司各项业务信息化应用体系。
支持各项业务能力综合改进：全面提高 公司综合改革、综合决策、综合服务能力，全面支撑公司运营和管理。实现公司信息化是 公司提高运营和管理水平，提高公司核心竞争力重要保证。通过信息技术应用，优化公司资源配备，减少成本，改进质量，提高效率，改进服务，增强管理透明度，加强内部制衡，完善决策程序，增强公司市场应变能力，全面提高公司管理水平，为实现公司跨越式发展和可持续发展保驾护航。
信息化与管理变革相辅相承：管理信息化要与转换经营机制、建立当代公司制度、推动技术进步相结合，通过管理信息化增进机制创新、制度创新和技术创新。 运用信息化效力，实现精细化管理和公司迅速响应能力。
在信息化建设方面，注重管理与系统能力建设并重，保障信息化工作健康发展。

1.2 业务发展是信息化提高核心动力
1.2.1 业务需求分析
公司信息化建设已经走在了国内同行前列，但是要想在竞争中持续保持领先，仍需要通过进一步信息化建设加强公司业务能力。
公司在如下六个方面仍存在提高空间：
1、进一步提高信息流转效率，消除信息孤岛，减少管理成本
以电子报表和数据自动互换手段取代人工报表，实现数据在系统内迅速流转，减少订单履行时间，提高公司对市场响应速度。
2、进一步减少库存成本
由于寻找市场和组织生产间时间差，公司不得不保存一定库存，这样占用了大量资金。分析产生库存因素，根源在于信息不畅、市场预测不精确、筹划性差，不能实现需要多少、采购多少、生产多少、销售多少精准运作模型。
3、理顺供应链上游，加强供应商管理
从供应链全局出发，在保证采购目的实现同步，兼顾供应商利益，以敏捷高效自动化手段加强对供应商统筹管理。
4、理顺供应链下游，加强客户关系管理
运用信息技术，汇集、分析客户关于资料，更好地指引公司生产、研发、营销等工作，支持辅助决策，使原本“各自为战”市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，在维持既有客户基本上，不断寻找新市场和渠道，有效地吸引潜在客户，为公司赢得更大发展空间。
5、建立公司商务门户，打造电子商务平台
建立功能完备公司信息门户EIP，实现公司新闻发布、产品广告、文档搜索、电子邮件、信息交互等支持层功能，实现以网上采购、网上销售、网络会议为主应用层功能，最后还要考虑电子商务有关技术发展，留有扩展接口，如电子支付、电子认证、智能应用等。
6、深化公司应用集成，增进信息系统融合
在对公司各个信息系统实现综合数据查询基本上，要追求更高水平信息融合和更深层次系统集成。通过公司应用集成（EAI）建立底层构造，联系横贯整个公司异构系统，建立具备数据自动化和业务流程高度可塑公司信息系统框架，从而全面整合内、外部信息资源，增进公司内部信息化建设，进一步加快端到端电子商务应用集成。

1.2.2 运营维护管理办法
1、运维服务管理重要内容
运维服务管理负责制定运维服务决定并追踪运维服务工作、保证运维服务工作符合有关政策，并追踪例外状况执行状况
运维服务管理内容：
l 管理运维服务和有关政策；
l 监督运维服务工作；
l 运维服务改革；
l 对运维服务管理进行有关研究，并建立有关知识；
l 收集对运维服务管理和运维服务工作反馈意见；
l 提出改进运维服务管理工作建议；
l 运维服务工作有关决策和追踪；
l 追踪服务和资源运用水平；
l 收集并持续追踪业务部门对运维服务工作需求；
l 协助并支持对运维服务规定和系统升级评估、资源分派、所有权和成本摊分；
l 建立、确认并管理服务水平合同和运营水平合同；
l 对运维服务政策执行提供支持，评估并追踪执行状况和例外问题；
l 追踪运维服务政策执行状况；
l 协助并支持对运维服务政策里外规定审批；
l 追踪运维服务政策例外状况；
l 协助、参加并支持有关机构和机制运作；
l 协助并支持与运维服务政策有关主题社团；
l 协助并支持与运维服务政策有关技术委员会；
l 参加并支持运维服务规划工作团队。
2、系统运营与维护办法MOF
作为完整IT生命周期一某些，系统运营和维护生命周期中需要保障系统高可用性、性能、安全性、可伸缩性等等。而系统管理科学性日益成为维护系统成功平稳运营重要因素。
微软公司总结国际IT系统运营与开发最佳实践基本上建立了一套保障系统运营与维护一套办法和规范，称为微软运营框架(Microsoft Operation Framework，即MOF)。为了充分借鉴这些成功经验，将来 公司参照MOF框架进行运营维护工作。
MOF是一种衡量、管理和改进IT运营框架。 MOF有三个模型构成：规程模型，团队模型，风险模型。
规程模型是一种生命周期。这些规程在运营环境中随时进行。各种规程在同一时间同步进行。它们都运营在生命周期中。生命周期有四个阶段，更改阶段、运营阶段、支持阶段和优化阶段，与四个阶段相应，存在四个审核。

Figure 1：MOF管理框架
两个审核是基于事件。发布准备就绪审核是基于事件审核。当购买了新产品或开发团队提交了一种新产品，需要进行审核决定与否已经准备好在运营环境中布置。可以操作它吗？有能力做吗？能支持吗？因而它是一种基于事件审核。之后，进入更改阶段，开始实行新产品。在运营环境中完毕实行后，需要完毕实行审核。依然是基于事件审核，察看每件完毕好事情和每件错误事情，然后进行改进。记录下所有环节，在下次实行其他项目时重复这一环节。
运营阶段。 这是每日运营操作，如打印报告、变化口令等这些小事情。由于没有事件激发审核，因而是基于时间审核。必要设立时间表来对公司有影响操作进行审核。目的是简朴地审核所有每日操作。再一次，检查做得好事情和做错事情，记录下好办法，对不好办法寻找途径改进，避免将来问题。
当前进入支持阶段，它与运营阶段紧密相连、同步发生。涉及支持人员和管理员改正问题等这些操作。没有事件触发审核，因而审核是基于时间。周期性，你需要审核支持阶段和SLA – 服务级别承诺。审核在哪里符合或没有符合组织服务级别承诺，每件事审核都要基于与否符合SLA。什么协助咱们达到了SLA规定，什么事情导致没有完毕服务级别承诺，如何在将来改进？
下一种阶段是优化阶段。这是对自身审核。优化阶段工作时改进整个生命周期。审核发生在不同步间点，审核整个生命周期，拟定所有事情工作高效，发挥出最大能力。
团队模型是MOF用最为实用角色群来构成运营团队。它完全独立于人事系统职称，因而，不需要通过人事系统变化诸多。它是一整套角色，有较好定义。

Figure 2：MOF团队模型
业务交易越来越依赖于IT。咱们为业务运营提供各种各样工具，突然之间，业务越来越依赖这些工具。因而，一旦IT服务消失了，业务就会受到损害。IT环境越来越复杂、IT对基本架构控制力越来越小、IT失败外部可见性越来越强、恢复系统时间规定越来越短。IT通过各种各样办法另业务正常进行，也会有新办法令业务停顿。因而三四年前，咱们做错事无关紧要，但今天，将对业务有巨大影响。所有这些因素，使得在IT运营过程中面临着比以往更多风险，因此需要对风险进行有效管理。如下是风险管理过程：

Figure 3：风险管理模式
六步风险管理是一种生命周期过程，该过程中涉及：
l 区别风险，生成风险描述，将它们记录下来；
l 对风险进行分析，它们也许如何发生？它们可以带来什么样业务影响？
l 对延续进行筹划。如果发生了，咱们应当如何去做？
l 跟踪风险，风险随着时间在变化。有也许恶化，也也许变好，也也许消失了。
l 对风险进行控制：如果风险消失，需要将它取消。不是将它删除或忘掉它，而是将它放入数据库作为过期风险。环绕它所有规程和过程均被保存。在某个点上它也许重新回来成为业务一某些，这时咱们可以重新将它激活。手边保存所有文档可以保证不总是从头开始。经常对过期风险进行评估，拟定它们与否仍旧过期，仍旧不是环境一某些。
l 不断学习：风险管理过程需要持续进行。通过实时风险评估文档，对每个阶段进行筹划，书面记录风险管理全过程，从而找到对业务产业严重影响重要风险，并制定通过有限资源减少风险办法。风险评估文档必要格式规范，并有专人负责。
对此过程持续进行是一种活动风险评估文档，筹划每个过程。书面记录基于专业风险管理，可以告诉你什么是最重要风险，只要有也许发生对业务产生影响。需要对格式进行组织，告诉你什么是你最紧张。那里你会投入有限资源减少风险，需要有一种筹划应对状况恶化，告诉咱们需要如何去做。任何过程都会有风险，由于最后会有一种会恶化，如果没有筹划，没有人懂得如何去做，业务会受到影响。

第2章 信息化建设风险分析及保障办法

2.1 规划贯彻与实行
公司——规划期间信息化建设任务多、难度高、规模大、周期长，是一项战略性、长期性和艰巨性系统工程，必要采用切实有效保障办法，保证信息化建设顺利开展。本规划从组织管理、建设方略、资源投入、人才保障、项目实行、风险管理各个角度出发提出详细办法，供 公司信息化建设参照。
公司信息化是一种投资大，周期长，见效慢系统工程。在信息化过程中，不但需要掌握先进信息技术及设备，又要进行全面公司管理变革，其中存在相称难度。本公司信息化规划在时间上跨度是五年，每年要依照周边新环境、公司新发展和技术上新趋势等因素对其作出调节和完善，即为“滚动规划”。但“滚动规划”应以本规划为基线。
为了更好贯彻与实行信息规划，应努力做好如下几点：
l 在规划阶段努力贯彻“一把手原则”；
l 认真执行信息规划所制定实行筹划，定期进行监督和检查；
l 依照实际执行状况，定期制定信息化滚动规划；
l 在信息规划所制定框架内，进行详细项目建设与实行；
l 解决好协调机制和机构问题，保障规划顺利实行。
总之，通过公司信息化建设，健全当代公司制度，为 公司战略发展提供良好支撑环境，实现公司跨越式发展。
在三、四年前，信息系统故障还显得不那么重要，但今天，IT系统与否健壮对业务正常具备巨大影响。IT通过各种各样办法增进业务高效进行，但也存在引起业务停顿风险。
对于 公司来说，业务越来越依赖于IT，一旦IT服务不力，业务就会受到严重损害。IT环境越来越复杂、IT对基本架构控制力越来越小、IT失败外部可见性越来越强、恢复系统时间规定越来越短。所有这些因素，使得在IT运营过程中面临着比以往更多风险，因此需要对风险进行有效管理。
2.2 风险分析
公司信息化建设有其特有规律和办法，在系统建设之前就充分理解建设过程中所面临风险，并建立一套行之有效项目风险防范机制是非常必要。一方面要从思想上对信息化建设风险性有充分结识，另一方面要从办法上为减少风险做好必要准备工作。
信息化建设风险重要源于这样几种方面矛盾：信息化建设应用范畴广度与深度之间矛盾；管理信息精细度与基本数据薄弱之间矛盾；信息化建设集成性和实行中部门协调困难之间矛盾；信息系统业务固化和公司流程改进之间矛盾；高投入与慢收益之间矛盾。如果没有妥善解决好这些矛盾要素之间关系，虽然采用最先进技术和产品，也难觉得公司带来价值和管理水平提高。
详细来说公司信息化建设风险重要体当前如下几种方面：
1、业务环境变革导致信息化工作与公司战略脱节
经营模式改革以及外部环境变化对于公司信息化工作是一种很大影响因素。为了积极应对宏观环境变化，公司战略和业务模式正在不断地进行变革。在这个变革过程中，如果公司信息化方略不能与公司业务变革及整体战略保持同步，预定目的就会与实际业务需求发生偏差，从而导致信息系统不适应业务变革、不能满足业务需求和提高管理水平现象，无法达到提高公司核心竞争力和经济效益目。
2、技术环境变化导致系统集成困难重重
信息技术高速发展有力地推动了公司信息化信息化工作。但是，同步也引入了一定限度负面影响。信息技术日新月异，本来采用先进设备，三五年后来，就不能满足新应用规定，甚至不符合行业新原则了，原生产厂商也不再生产，服务上后续支持无力。本来采用应用系统软件已成为过时产品，无法与新技术进行有机连接和集成等等。
3、变革管理乏力导致系统实用化水平难以提高
信息化系统推广和应用一定限度上又会带来业务模式变化，如果如果缺少足够履行能力，虽然设定了对的信息化发展目的，在详细实行过程中也难以达到预期目。
“十一五”期间，公司在管理方面必将不断创新与发展，以适应宏观环境规定。公司管理变革，也是引起信息化风险一种重要因素。将来组织机构与职能变化，会导致某些应用系统开发项目需求产生频繁变化，进而影响系统建设周期和实用效果。
当前，公司在规划实行大型公司级信息系统方面，面临着组织保障上诸多困难。
一方面，地区覆盖广、业务差别大，信息化水平参差不齐。因而，顾客需求、基本系统状况等都存在着相称限度多样性，对公司级应用原则化提出了挑战。另一方面，建设公司级核心业务应用，要有效调动业务部门投入。但在既有基本条件下，业务部门参加动力局限性，各部门对于信息化理解也存在较大差别。
此外，系统推广和实际应用需要消耗大量人力、物力和财力，必要配备充分资源。同步，信息化项目实行，需要合理实行筹划、良好组织管理、强有力项目管理。在这个方面也存在着相称难度。
4、技术执行力缺少导致系统建设目的侵蚀
“十一五”期间，公司信息化建设工作涉及范畴广、知识综合性强、涉及部门多。组织实行信息化，需要综合运用信息技、项目管理、系统工程论、管理理论、行业经验和实行办法论。同步，成功信息化项目还体当前全员参加，项目组织难度之大、细节之多是普通项目难以比拟。
如果在技术 方面缺少充分资源，则会影响既定目的实现。普通状况是，信息化系统目的达不到预期效果，导致“目的侵蚀”。
执行力缺少一种重要因素是信息化建设资源投入平衡问题。系统建设在流程梳理、基本数据准备、公共模型建立等方面需要投入大量精力，在信息共享、系统集成方面工作更是要克服诸如技术兼容性、部门协调、数据一致等困难。如果在这些方面不能坚定不移地推动，投入更多资源，则系统建设状况往往不如人意。如果高层领导不能坚定地支持信息系统建设集约化、原则化方略，就无法有效应用公司级信息管理平台等架构技术优势，也就无法增进信息系统体系构造上变革与提高。
信息化建设是一种投资大、周期长、见效慢系统工程。信息化基本工作，其效益体现往往是间接式，如果对于信息化建设规律结识局限性，一时看不到成果就对信息化建设产生疑问，甚至修改项目目的或终结项目建设，就会导致信息化建设偏离规划方向，使信息化发展后续乏力。

2.3 保障办法
为了更好地贯彻与实行信息规划，规避信息化建设中各种风险，必要对的结识信息化风险，认真进行风险管理与控制。
1、提高变革预见性，保持战略同步
密切关注公司环境以及业务改革发展，要提高变革预见性，使信息化战略保持与业务发展同步。
充分借鉴国际原则，在借鉴其先进技术同步，更多地学习参照先进管理模式。通过“分步实行，略有超前”建设方略，可以减少一次性投资损失。
要提高变革适应性，还必要采用灵活技术架构，通过松耦合以及业务模块层次化等办法，提高信息化系统对于业务需求变化灵活适应能力。
进行定期风险评估与滚动规划和进一步设计工作，保持信息化建设与公司发展环境变化同步，从而减轻差别影响。本规划在时间上跨度是五年，每年都要依照周边新环境、公司新发展和技术上新趋势等因素对其作出调节和完善，即为“滚动规划”。但“滚动规划”应以本规划为基线。
2、合理运用信息技术，注重实用
技术选取上不求最新最佳，而强调最大限度运用已有成果，强调符合 公司信息管理实际需要和发展需要，强调技术成熟性和性价比，强调技术市场存活能力。
可从如下几种方面为信息化建设提供技术保障。如组织各方面技术力量，对信息化建设中技术选型、技术架构进行论证；制定信息化建设技术保障原则；借鉴同行业信息化建设经验教训；引进专业测评机构对技术进行测评等。
3、统一结识，加强变革管理
信息化建设是必要全员参加大型工程，而不是一种管理部门项目。面向流程集成大型应用系统特别需要业务部门积极参加。信息系统实行是一种管理项目，而不但仅是一种IT项目。
一方面，公司高层管理人员必要提高对信息化结识，以实际行动体现对信息化注重，并变化某些错误作法，例如，在项目实行时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员积极参加；项目经理由技术部门领导担任，高档管理人员、特别是公司一把手并不亲自关怀系统实行。
另一方面，管理观念转变，还体当前信息化建设系统实行过程对公司原有管理思想调节上。顺利转变管理思想，在某种意义上而言是信息化建设系统成功实行最核心因素。
最后，营造注重信息化公司文化氛围。进一步提高公司整体对信息化结识限度，解放思想、转变观念、提高结识，形成公司上下自觉关怀信息化、建设信息化、掌握信息化良好氛围。
4、优化资源配备，提高执行能力
信息化战略是公司发展战略重要构成某些，必要从组织管理角度出发，加强信息化建设力度。公司领导要注重、支持并亲自参加信息化建设工作，进一步强化信息化领导机构职能，进一步完善信息化工作组织管理体系，明确“一把手”负责制，从财力、人力、物力和信息资源各方面加强整合管控力度。信息化建设工作目的要纳入领导任期目的或任职目的之中，并且进行跟踪考核。
如下图所示，信息化组织管理作为信息化成功保障办法，涉及五个方面要素：领导组织、应用开发组织、基本平台建设组织、顾客体验与推广运维、设计与监理征询。

对于基本平台建设，系统总体架构统一由信息部门控制把关，对集成商提出规定。保障原则和公共平台使用，从总体上保障信息系统建设成效。在必要状况下，邀请技术监理或战略合伙伙伴来协助项目执行。加强信息资源运营维护管理，建立完善第三方服务管理体系。
加强信息化建设项目管理。制定原则化信息化项目实行流程，建立完善信息化项目实行制度，加强信息化项目考核力度。统一组织对信息化工作进行定期检查、对信息化建设项目进行监督、对信息化建设效益进行评价，将信息化工作作为领导班子重要考核内容之一。
为保证项目质量和进度，在项目实行过程当中，可以引入项目监理制度。对信息化项目监理，可聘请开发方与顾客外第三方，依照信息化项目开发规律以及开发合同和监理合同规定，对信息化项目开发过程中行为、事件和文档进行评审和监督，为顾客方提供与项目关于信息和信息解决能力支持，以保证信息化项目建设成功。
5、建立高素质信息化专业队伍，提供人才保障
加强信息化人才队伍建设，为公司信息化提供坚实人才保障。要继续把信息技术人才引进作为人力资源开发重点之一，充实技术队伍，特别是要大量充实技术与管理复合型人才；稳定技术骨干，提高信息技术人才比重；设立首席信息官，发展信息化战略合伙伙伴，充分运用系统内外技术人才，共同参加重点项目规划设计、需求分析、建设运维、实用评价等工作，更好地推动公司信息化工作。
注重全员信息化水平提高。建立信息化人才技能管理体系，积极开展多形式、多层次信息技术培训；建立在岗人员信息技术培训制度和绩效考核制度，提高全员信息化技能和公司信息技术整体应用水平。
制定详细信息化奖励实行办法。采用有效勉励办法，对信息化建设成效突出者，予以奖励。在重点项目建设中，注重引入外部资源，对内部人员制定灵活勉励政策。
6、理顺投资渠道，保障信息化建设资金
信息化建设是一项高投入、高成本、高风险、高效益庞大工程。除了系统建设所需资金外，系统运营、维护和设备更新、换代等也需要稳定经费支持。必要保证信息化资源投入，贯彻建设资金，保证维护经费。
需要统一考虑信息网络建设、网络与信息安全建设、公司信息平台建设、管理信息系统建设、信息资源管理体系建设，以及已建系统运营维护、功能扩展、软硬件升级等方面所需资金，要对信息化建设和维护所需要资金进行科学预算。
需要做好各项信息化建设项目可行性研究工作，充分运用既有各种资源，贯彻投资来源，特别要优先安排基本技术平台建设和重点工程项目资金，高度注重系统投运后维护、升级和完善等工作，保证各项工程项目顺利进展，保证项目投运后维修、升级、完善工作顺利进行。
7、通过业务基本平台规避信息化风险
在项目实行过程中，以业务流程设计公司管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，就可以有效地减少实行风险。它变化过去由技术（软件）主导公司信息化思想，由公司管理者依照实际状况自主设计自己管理模式。
从技术开发和项目实行角度来看，业务基本平台可以真正提高软件开发、发布和维护效率，实现公司信息化过程中顾客参加、迅速开发、迅速应用、灵活调节，大幅度提高管理系统实行和应用成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功能来看，可以协助对客户进行团队协作、业务解决、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，协助公司成为高效协 作整体，满足管理个性化和持续完善规定。
业务基本平台思想从管理软件开发角度（由于它是信息化工具源头）入手，在软件开发和项目实行过程中，实行“公司主体与主导一体化”原则，从而可以解决和减少各种层面和实行阶段风险。例如：在方案和选型阶段，解决了过去信息化系统过度依赖某一平台风险；在项目实行过程中，可以切实依照公司需要灵活建模，并依照公司构造采用业务组件进行功能搭配，并且公司管理者可以直接参加这一过程，因而可以在很大限度上减少合伙中实行风险