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论文摘要

信息技术的发展，不断促进者通信企业的发展。而通信企业在发展过程中，尤其要注意对人力资源的管理，在充分认识到人力资源重要性的同时，也要创新管理人力资源。针对这一现状本文以具有一定代表性的烽火通信公司为例，讨论了烽火通信公司在人力资源管理方面的问题所在，提出了针对性的建议。本文共分为五个部分，第一部分为概述部分，主要目的在于明确相关概念，为下文论述提供理论基础；第二部分简介了烽火通信公司，并详细介绍了近几年其人力资源管理方面的发展；第三部分提出其人力资源管理问题；第四部分提出解决建议；最后做总结性陈述。作者认为通过对烽火通信人力资源管理问题的个案研究对于其他企业的人力资源管理优化也具有参考和借鉴意义。

关键字：人力资源管理 绩效管理 通讯企业

目 录
一、相关概述1
（一）研究背景1
（二）论文主要研究内容和方法1
1、人力资源布局存在分散性1
2、人力资源构成的多重性2
3、人力资源评价信息采集困难性2
二、烽火通信公司及其人力资源管理简介2
（一）烽火通信公司简介2
（二）烽火通信公司人力资源管理简介2
三、烽火通信人力资源管理问题分析4
（一）缺乏人力资源配置的合理性4
1、人力资源计划型配置多，市场型配置少4
2、缺乏人力资源开发的战略规划4
3、注重资历与文凭，不注重能力4
（二）工资分配存在的问题4
1、薪酬决策机制不健全4
2、工资额管理不合理4
（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄5
（四）企业缺乏自身特有的文化5
四、解决策略5
（一）树立人本主义思想5
（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计5
（三）建立健全科学的绩效考核体系6
（四）创新企业文化氛围6
（五）选择合适的激励手段和措施6
五、结语7
六、参考文献7

烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析

一、相关概述
（一）研究背景
人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业不可缺少的四大资源,而人力资源又是这四大资源中最重要的一项[1]。其他三大资源只有在人力资源充沛的基础上才能为公司“冲能”。换句话说，在企业资源管理战略位置中，人力资源是四大资源的核心。作为当今世界最活跃的企业，通信企业必须在人力资源管理上与时俱进，不断的改善自身人力资源管理方面的问题。
做好人力资源管理工作是我国的通信运营企业走向世界前列的最为重要的一步。当今通信运营企业要发展，首先要抓住在新产品、新业务上的发展机遇，然后要正确估计当今经济一体化所带来的严峻挑战，防患于未然，提前具有成型的核心竞争力，在此基础上，进一步提高自身在市场当中的竞争力，所以一个企业能否在市场经济体制中站住脚，取决于该企业是否具有核心竞争力,而人力资本则是企业核心竞争力的依靠。而此处的人力资本和通信运营企业目前所拥有的人力资源并不等价，只有在专业的培训、智能开发之后，人力资源才能转换为人力资本[2]。因此，通信企业必须学会怎样将人力资源转化为人力资本，怎样合理的优化配置人力资本，怎样优化人力资本结构以保证人力资本的保值、增值，怎样将其他资本和人力资本合理的融合等。所以，对通信运营企业人力资源管理的改革必须一直进行下去。
（二）论文主要研究内容和方法
本文的主要研究内容是通过本人对人力资源管理知识的掌握，对烽火通信人力资源管理方面的问题进行分析，而后通过所发现的问题提出几点意见，目的在于为我国通信企业未来的人力资源管理方面提供改进大方向。本文首先采用查阅资料的方法对人力资源管理的概念、特点、分类等知识进行整合，而后通过上网调查、实地考察、问卷调查、采访等方法对烽火通信公司进行了初步了解，最后经过两方面资料的整合对烽火通信人力资源管理方面进行了针对性的分析。
（三）通讯企业人力资源管理现状
1、人力资源布局存在分散性
工程项目相对于其它行业的一个显著特点就是流动性较强,一般企业具有比较固定的生产场地和部门组成[3]。而通信工程企业作为工程项目的建设者,其具体的组织机构通常是随着承接的工程项目变动而变动的,一般是根据某工程项目的规模大小、技术要求的特点、地域环境等具体情况来组建一个合适的项目管理机构,而随着现有项目的完成,下一个承接项目开始,人员和部门组成必须进行重组。所以,通信工程企业的人力资源在布局上就存在着分散明显、流动性强的特征。
2、人力资源构成的多重性
大多数通信工程企业的人力资源由以下三部分人员构成:实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人；缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生；专业的管理人员和专家型高层工程技术人员[4]。以上不同层次的的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同,所以,由通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。
3、人力资源评价信息采集困难性
随着国内通信建设市场竞争的加剧和国际市场的开拓,同时由于施工行业自身的特点,现在很多通信工程企业的工程项目遍及各省各地,更有部分企业已经承接国际工程项目。虽然目前的信息传递方式多种多样,非常便捷,但由于许多工程项目的所在地理位置非常偏僻[5],因此,对于这些分散的人力资源的评价信息,不能保证及时汇总和传输到企业人力资源管理部门,即使获得信息也具有相对的滞后性,给全面分析评价企业人力资源系统的综合状况、高效管理人力资源带来了困难。
二、烽火通信公司及其人力资源管理简介
（一）烽火通信公司简介
烽火通信科技股份，是1999年12月17日经经贸委国经贸企改[1999]1227号文批准，由主发起人武汉院对其下属系统部和光纤光缆部的经营性资产进行重组，并以经评估确认后的净资产作为出资，联合武汉现代通信电器厂、湖南三力通信经贸公司、湖北东南实业开发有限责任公司、华夏国际邮电工程、江苏省邮政电信局（现重组变更为中国电信集团江苏省电信公司）、北京金鸿信科技咨询部（现重组变更为北京中京信通信息咨询）、北京科希盟科技产业中心、湖北省化学研究所、浙江南天通讯技术发展、武汉新能实业发展等10家其它发起人（均以现金出资）共同发起设立的股份，发起人投入公司的净资产共计 47 ,129.52万元，按70.02%的比例折合为33.000万股。公司作为国内光通信领域最具权威的科研机构之一－邮科院的控股子公司，是中国最早从事光通信传输设备、光纤光缆科研、生产的企业，掌握了一大批光传输设备和光纤光缆的核心技术，无论科研基础和实力，还是科研成果转化率和效益在国内同行业中均处于领先的地位，是国家科技部首批命名的16个国家“863 ”计划成果产业化基地之一，是国内光通信领域中的龙头企业，被湖北省科学技术厅和武汉东湖新技术开发区管理委员会认定为高新技术企业，1999年3 月通过国家科技部和中国科学院高新技术企业认证，2000年4月取得自营进口权。
（二）烽火通信公司人力资源管理简介
人们常常会问，烽火通信10年来能够经历一轮又一轮产业寒冬的洗礼，实现企业规模的10倍速增长，到底靠的是什么？有人会说他们靠的是自主创新，有人会说他们靠的是市场变革，也有人会说，他们靠的是产品过硬。这些都对，但并不是全部。事实上，自主创新、市场变革、产品过硬，这些都是烽火通信的“硬实力”，而这些硬实力许多企业也都有过，但是他们还是先后倒在产业洗牌的浪潮中。而烽火通信能够始终屹立在主流供应商行列，靠的还有一个并不为人们关注的要素：人力资源管理的不断创新。
2000年，为了让全员认识到个人身份的转变，认识到管理方式的变革，烽火通信首次开展了定编、定岗、定员的“三定”工作和全员劳动合同签订工作，这是公司人力资源管理上的第一场“革命”，产生了巨大的震撼力。首先，员工身份由国家职工变成了合同制员工，每个人都必须靠自身对企业的价值和贡献保住“饭碗”，再也没有了终身制的保障。同时，应用国际职位价值评估系统重新梳理和评估了岗位的价值，将传统的职级工资体系改变为依价值分配的薪酬管理体系，工作岗位按企业运行和发展的需要设置，不养冗员，效率得到了提高。这种改变突破了很多人的“舒适区”，逼迫大家思考自己在企业中存在的价值[5]。尽管遇到很大的阻力，但烽火通信的管理者顶住压力，坚决地推进了“三定”改革，在制度上向员工传达了这样的信息：在烽火通信，岗位和编制是按照工作的需要设定的，冗员将被裁掉，从此不再有“铁饭碗”！
2003年，烽火通信进行了人力资源管理的又一项重大变革：改变原来任命经理人的管理方式，经理人不再由任命产生，而是改为聘任管理，每届聘期一年。这意味着每年结束时，所有职位都是空缺的，所有职位都可以接受愿意担当责任者的任职申请。从2004年开始，在上年与下年相交之时考核上年在任的经理人，发布下一年的职位设置，接受符合基本任职资格的员工申请，申请者通过阐述对所申请职位的理解和任职打算展示自己的思路和方案，领导班子通过对任职申请者和职位要求匹配度的考核，以及围绕经理人基本素养和职位要求进行360°（即对竞聘者上级、下级、同级全覆盖）访谈考核，选择合适的任职者。
据统计从2004到2021年已有数十名年轻的经理人获得了施展管理才能的机会。以国内市场总部为例，5年来先后有4名副总经理是通过选聘走上市场管理职位的，也有数名原在任的经理人找到了更合适的岗位。
2021年5月，烽火通信首期股票期权激励计划获股东大会审议通过，这是国务院国资委与财政部联合下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》后，首个央企实施股权激励计划并获得股东大会通过。有专家评论，烽火通信股权激励制度的实施，在央企中开了先河，是央企突破原有体制机制的典型范例。
历经十年的艰难曲折，烽火通信公司在不断的迅速发展的同时，时刻在对自身人力资源管理进行完善，从某种程度讲，也正是由于其对人力资源管理先进性的不断追求成就了其目前良好的发展势头，但是烽火通信人力资源管理方面还未得到完善。
三、烽火通信人力资源管理问题分析
（一）缺乏人力资源配置的合理性
烽火通信公司在人力资源配置上仍然存在一些不合理的现象，导致公司不能充分的利用公司现有夫人人力资源，造成了人心不齐，人力资源机制混乱，企业的发展受到限制。归纳起来存在的问题有以下三点:
1、人力资源计划型配置多，市场型配置少。
在原来的计划经济体制模式的影响下，计划型配置仍是企业的人力资源配置主要方面，由于受到决策者素质、信息、科学技术水平等各个方面的限制，常常造成供求关系不合理的现象[6]。如今计划经济被市场经济所取代，人力资源的配置的实现主要是依靠市场途径，公司必须以人尽其才，适才适岗为原则，给员工充足的空间发挥自身才能，分析人才之间特点，给予最为适合的岗位。
2、缺乏人力资源开发的战略规划。
缺乏明确的人力资源开发的战略也是通信公司在人力资源管理方面的不足。作为实现企业发展战略的基础性条件，人力资源规划是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理中各项工作的依据，所以在企业的创业、发展与变革的过程中，必须提前规划人力资源开发的战略。
3、注重资历与文凭，不注重能力。
公司过于重视员工的学历，对职员专业性能力重视不足。常常将一些高学历但不擅长交际、协调能力低的技术骨干提拔为管理人员，真正能胜任的员士却由于学历较低而不能得到重视，不能做到人尽其才。
（二）工资分配存在的问题
经过多年的改革， 我国通信业现行的工资制度改革已取得了显著的成就，为企业的发展起到了一定时期的推动作用，但随着国有企业改革的进一步深入，当下市场经济的影响，新的形势要求工资制度必须进行相应的改革[7]。由于分配机制的不合理性，劳动者缺乏工作热情，职工的创造性得不到发挥，企业的竞争力大打折扣。这些问题主要体现在以下两个方面:
1、薪酬决策机制不健全。
第一，在工资增长上一直没有把握好生产与分配的关系，没有建立工资随国民经济增长和劳动生产率增长而适度增长的机制。第二，工资改革的指导思想不很明确，对工资的本质、功能及其经济杠杆作用缺乏足够的认识，因而对改革的方向把握不稳。
2、工资额管理不合理。
企业的现行的工资制度呈现“只能增，不能降”的特点，缺乏与企业效益的挂钩。工资是企业的一项投人，投入应随企业的效益做出调整，节省资金，尽可能的将把有限的资金用到能够产生效益的地方去，如此才能保证企业和职工的长远利益。所以劳动报酬作为劳动者的工资要随着劳动创造的效益而调整。
（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄
作为和前沿信息技术结合最为紧密的行业，通信行业的员工需要不断地进行知识培训，保证其对前沿的通信知识和技能的掌握。虽然有些通信公司有时会组织了一些培训，但这些培训时间都比较短暂，不能达到所预期效果，缺少长期规划，再加上当下培训机制的不完善，公司部缺乏学习氛围，大多数员工不能很好的掌握目前的新业务、新技术、新理念等，致使员工不能适应通信业迅速发展的工作需要。如此公司缺乏一个完善的人才储备机制，成为了公司在未来发展中的潜在危机。所以通信企业必须建立长效的培训机制，将新技能、新知识的意识等理念灌输给员工，使自己更好的适应当今通信企业的快速发展。
（四）企业缺乏自身特有的文化
每一企业都应当有一种属于本企业的特有文化，把文化当作企业发展的灵魂，才能使企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不够重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能充分发挥出来，企业只是单纯、一味地停留在喊口号上，很难激发员工的企业归属感和员工的主观能动性[8]。
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。人力资源管理的文化背景尤为重要，只有适应于企业文化的人力资源管理才能奏效。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用，这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。
四、解决策略
（一）树立人本主义思想
国有企业要生存、要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，体现了充分尊重知识，尊重人才；把职工作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到职工的成长和价值。传统的人事管理使企业职工很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动、优化配置机制。即使国有企业在组织机构上设立了人力资源部，但并未完全在观念上由人事管理向战略性人力资源管理转变，在职能上向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现职工贡献最大化的全新角色转变[9]。使职工的利益得以最充分的体现，企业才能运用科学的管理方法，树立以人为本的思维方式，把人力资源看作企业最重要的资源，进行全面的人力资源管理与开发。
（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计
国有企业要通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使职工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养职工积极向上的作风，转变职工的思想，改进职工队伍的素质，使职工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高职工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行职工岗位轮换制，通过轮换发现职工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高职工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
（三）建立健全科学的绩效考核体系
国有企业组织管理体制下的考核分配制度、激励措施不完善，职工的积极性、创造性没有最大限度地发挥出来。只有对职工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，有利于人力资源价值的自我定位，才能认定职工的业绩贡献，改善职工的工作方法，激发职工的成就感、责任心、事业心和创新精神，开发职工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系是为实现这一目的而将考评主体、对象、要素、标准、办法、程序等要素组成的一个互相联系的整体。尤其对于企业经营管理者来说，准确的考核成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。
（四）创新企业文化氛围
现今的人力资源管理价值观更加注重职工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。此外，就是营造平等参与、团队精神等企业文化氛围。企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学。他以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用。企业经营哲学决定着企业的使用，从而决定了企业战略和目标实现的途径与手段。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发职工的激情，不可能有持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则，包容和吸收个人在社会过程中带到企业的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分，营造一个更好的企业文化环境，适应职工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势，从而有利于人力资源的有效管理。
（五）选择合适的激励手段和措施
激励机制是激发企业士气，提高职员工作积极性的关键。合适的激励手段可以提高人力资源之间凝聚力，提高职工工作热情，确保企业的可持续发展。激励手段就是通过某种有效方法来提高职工工作热情的全过程。有利于激发职员的潜能，可使一个人的能力达到一个前所未有的层次。人的潜能是有待于开发的巨大的资源，激发职员的潜能，有利于企业的长期发展。在全新的经济体制中，人力资源尤其是优秀的人力资源有着不稳定性和流动性，所以企业必须采取相应的手段来吸引人才、留住人才[10]。这就要求企业必须建立有效的激励制度，每个企业都要注重提高企业人员的工作积极性，给予为企业做出重大贡献的职工相应的的物质和精神上的奖励，提高职工对企业有归属感，以便吸引更多的人才为企业工作，保证人力资源数量以及质量。人才的竞争是企业的竞争的根本，只有高素质的职工才能保证企业的产品持久的竞争力。只有科学地激励才能使人力资源发挥其蕴涵的巨大潜力。科学的激励方式就是通过选择合理的激励模式形成一种机制即激励机制，再加上约束机制的调控作用，合理的运用在企业的各个环节，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中抓得先机。具体的讲就是将劳动用工、干部聘任以及竞争上岗制度进一步完善，进一步优化劳动组织等。同时还要规定适合企业本身的奖惩量度、力度和频度，实现企业的严考核、硬兑现。将奖惩职工群体与个人的关系妥善处理，以积极强化和正面激励的方式来激励职工[11]。因为消极强化有很多的副作用，使职工畏惧管理人员，打消工作积极性，应以激励的手段来增强职工的自尊感、成就感、责任心，并建立相应的职工考核制度，强化职工竞争意识，提高职工工作热情。树立榜样和反面典型，保证企业的良好风气。
对于国有企业来讲，还要制定合理的行为目标，使职工认同企业的组织目标，提高职工为了实现组织目标的工作热情。有效的激励机制是人力资源管理与开发的灵魂[12]。研究企业中激励机制存在众多的问题，首先企业要正确认清自身的优势和不足之处，以谋求合理的激励制度，加大对人力资源开发的投资，准确运用各项激励原则，从价值管理角度构建适合自身企业的人才资源管理制度，如何吸引人才、留住人才已成为企业人才资源管理发展的一个重要的研究项目，只有人力资源的充沛才能保证企业的长久竞争力。
五、结语
根据上文叙述，本文通过对我国通信业的人力资源基本情况及发展现状的分析以及针对烽火公司人力资源问题的分析，提出了当今烽火通信公司人力资源方面所急需解决的问题，并主要从人事、分配、规划、培训以及企业文化等几个方面对其开发与管理进行了研究，在全文分析过后，不难发现人力资源开发与管理工作在我国通信业在发展的过程中的地位越来越重要，在我国进入世贸组织后，国内企业尤其是高新技术企业的压力越来越大，为了实现通信企业自身未来高速成长的目标，必须紧紧抓住国家体制改革的历史机遇，深化人事制度改革，转变观念，转变思维方式，转变心态，以便从根本上解决人力资源开发与管理的问题。
六、参考文献
1.彭剑锋: 《人力资源管理概论》,超星图书馆： :// ，复旦大学出版社2003年7月14日；
2.陈维政、余凯成: 《人力资源管理与开发高级教程》，超星图书馆： :// ，2005年4月17日；
3.加里·德斯勒:《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年3月12日；
4.狄祖善、霍思安: 《人力资源管理案例》，机械工业出版社，1999年7月8日；
5.林泽炎: 《转型中国企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社，2004年9月11日；
6.李一中: 《浅谈企业激励机制》，商业经济，2007年3月25日；
7.吴红梅: 《国外人力资源管理研究回顾与展望》，超星图书馆： :// ，2007年7月3日；
8.崔刚: 《现代企业人力资源管理而难题探究》，超星图书馆： :// ，2021年11月21日；
9、秦立公: 《基于企业战略的人力资源管理规划研究》，改革与战略，2021年4月18日；
10.莫寰，张延平: 《王满四：人力资源管理--原理、技巧与应用》，清华大学出版社，2007年2月11日；
11.王微: 《我国企业人力资源管理问题的策略研究》，科技创新与应用，2021年7月14日。

国有企业人力资源现状
［摘要］国企改革的提出已有一段时间了，特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻.本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策，并从四个方面加以分析。 ﻫ　 [关键词］国有企业 人力资源管理 现状　激励 绩效评价　人才管理 ﻫ 　 ﻫ 　２1世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。
入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源,规范企业管理，建立现代企业制度,开发员工潜能，提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。　ﻫ 　一、国有企业人力资源管理的现状
从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： ﻫ 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事",不见“人”,只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。
　２．大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策.目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 ﻫ　 ３．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
　 4。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源.比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全，继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。
５.国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径.
　 ６.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。　
　　二、国有企业人力资源管理的对策分析
　 综上所述，本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果.
对此,本人提一些拙见：对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。 ﻫ 三、人力资源认识观念性的转变　
　 当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。 ﻫ 　“知识资本”成为企业创造收益的推动力；在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准.许多研究成果表明：国有企业今后能否成功，主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。 ﻫ　 “以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。
　四、科学务实的人力资源激励方式　ﻫ　 1．激励应以员工需要为中心。员工是企业主体，企业利润的创造来自员工的努力。所以，要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。
作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等.非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。
　 就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难，而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。 ﻫ 员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。　ﻫ　　２.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。 ﻫ 目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使员工了解实现目标的情况，以便让员工控制和修正自己的行为。　
　　强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否，迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用.控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求.
竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分. ﻫ 合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验，使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。 ﻫ 　五、健全员工绩效评价　
员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。 ﻫ 首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工.同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足.在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。
　　其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为.
考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献.　
六、实施人性化管理
　　1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工　ﻫ 　人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇，使员工分享企业发展的成果.
　①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的，久而久之,容易使大家产生厌倦感，试想这样的状态能做好工作吗.
　 另外，员工了解到企业运作的各方面，使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。
②让员工承担更多的责任.通过对员工的授权,让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验，加快员工的成长。
　对员工的授权并不意味着管理的放松，反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。 ﻫ 　这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效，经过锻炼，可以很快发现有潜力的员工，使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。 ﻫ ③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少，老板对员工也不怎么熟悉.然而在对员工进行激励时，老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下，老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时，老板时不时的鼓励；在员工生病时，老板的慰问.这些都是与员工建立私人感情的有效途径。　ﻫ　 ④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系，一方面是多组织集体活动，通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时，大家都比较放松，讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。 ﻫ ⑤保持管理制度的灵活性.相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活，但也应该提高灵活性，以体现对员工的尊重.如根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制.一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假.在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。 ﻫ 2．人力资源管理工作要注意的问题　ﻫ 　①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念，重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大，实现“双赢",而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。　
　②注意公平感的问题.公平理论显示，员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较，还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较，这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题，尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样，引导员工奋发向上,否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性.在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁，如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。　
　 ③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化，也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见.这样,老板才能了解员工的需要，更好地有针对性的对员工进行激励。
　　④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。
　 ⑤处理好员工离职的问题.由于人的需求的复杂性和多样性，有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工,一