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企业经营管理诊断方案

63
2020年5月29日
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公司经营管理诊断

引 言

长久以来,人们在经济生活中对大型企业,特别是超大型企业关注较多,登上世界五百强企业排行榜的企业几乎成为了一流企业的代名词。的确,大型企业在过去对社会发展是非常有益的,它促进了工业化社会的发展,促成了大量生产、大量消费,物质丰富的辉煌时代,但同时也导致了自然资源和生态环境的大破坏。进入新世纪后,特别是随着中国改革的进一步深入,大量各种产权组成形式的中小企业大量涌现,人们观念有所变化,提倡自立、重视创造性、挑战新产业的中小企业受到越来越多的重视。
中国当前正处于市场经济初期阶段,就这个时期而言中小企业至少有三个方面起到的作用是大企业无法替代的:第一个方面作用是扩大就业,保持社会稳定;第二个方面作用是推动产业组织合理分工与专业化协作,提升产业整体竞争力;第三个方面作用是促进技术创新,保持经济持续、稳定、快速发展。
随着观念的变化,人们普遍认识到:一方面,中小企业是大企业无法替代的;另一方面,当前中小企业尚缺乏稳定的发展空间与环境,有关法律政策体系不完备,资金匮乏,技术、设备、管理水平低下,人才素质和能力急需提高,这也是不争的事实。为了抓住机遇,主动地适应环境变化,谋取快速、持续发展,中小企业寄希望于提高自身素质,实现经营管理创新,而探索进而帮助企业实现创新就离不开企业诊断。
H公司是一家典型的小企业,它的起点较高,是上海市高新技术企业,初期发展趋势也比较良好,可是近几年来却每况愈下,资金、技术、生产、人员等各个方面都存在很大的问题。因为它身上明显地反映出了中小企业正反两个方面的优缺点,因此对它进行诊断能够折射出当前中国中小企业普遍存在的问题,是一件很有意义的工作。

本文试图经过系统的、客观的、科学的方法对H公司的各个运营环节进行诊断,深入挖掘表面现象背后的实质性问题。在诊断过程中采用了Z-分值模型、标准值评价和问卷调查等方法进行客观了解,对调查研究得到的数据进行分析,给出结论并提出建议,达到对H公司这样一个本身较有前途的小型企业进行诊断,找出病因,开出药方,为治愈其病症提供建议的目的。
本文具体结构如下:第一部分引言是说明本文写作的动机和大致方法;正文的第一章是背景情况介绍,主要简单介绍H公司的情况,提出存在的问题;第二章是企业诊断理论简单介绍,作为论文的理论基础;第三章和第四章是全文的重点,是运用科学的分析方法对H公司进行总体诊断和分类诊断,其中诊断的重点是战略、企业文化、人力资源、生产管理和研发这几个方面;最后部分是经过分析后得出的诊断结论和提出改进方案。

第一章 H公司的背景

第一节 H公司介绍
H公司于1998年成立于上海,是一家专业为各种工程项目配套液压系统的公司。公司当前有员工57人, 销售收入2647万元,净利润71万元。 底资产总计3173万元,负债总计2723万元,所有者权益合计449万元。

一 H公司的前身
H公司的前身是中国船舶工业总公司第七研究院第七O四研究所液压研究室的一个科室,该科室早在七十年代末,八十年代初就从事液压阀技术的研究开发工作,当时的技术人员成功地开发了插装阀这一弥补中国液压技术空白的产品,并经过厂所联营的方式——七O四研究所与上海航海仪器厂组成联营体积极地将产品推向了市场,由七O四研究所负责液压元件和集成技术的设计及销售,由上海航海仪器厂负责生产制造,产品主要面向冶金、液压机械和塑料机械等行业。1994年,联营体观察到液压总成技术中较为丰厚的利润,又试点性地成立了液压系统总成车间,并以一个松散型的股份制公司进行运作。从此开始该公司成为了一个在产品上能够提供元件、集成体和系统总成,经营上能够提供设计、制造和服务的全方位的液压产品配套供应商,其中重点是为工程项目提供成套液压系统总成设备。由于研究所较为严谨的工作态度和上海航海仪器厂较好的机械加工基础,并辅以当时较为合理的营销手段,其在市场上的份额越来越大,成功地完成了成都钢管厂177轧机液压系统、三峡临时船闸液压系统、小浪底和二滩水电站液压启闭机液压系统以及海军最顶级导弹驱逐舰上武器装备的液压和电气控制设备等在行业中有深远影响的代表性项目,在较短的时间内就成为了中国液压行业中的一个非常重要的力量。其在市场上主要的优势是技术设计能力较强,试验手段丰富,提供的设备外形美观,内在质量优良。

二 H公司的成立
1998年七O四研究所和上海航海仪器厂联营期满,当时正是上海市科技体制改革和科技成果产业化的高潮期,七O四研究所考虑到没有自己完全控制的实体,在市场上竞争成本较高,同时也考虑到对整个研究所进行改革的试点,注册成立了独立法人的H公司。
H公司的性质是股份合作制,注册资金为105万,由七O四研究所出资39%,职工集资61%,人员以七O四研究所液压研究室的职工为骨干,并在社会上招聘了一些素质较为优良的人员组成。H公司成立之初,经过七O四研究所贷款支持,在上海浦东新区著名的金桥出口加工区定建了厂房,逐步增添了相当数量的较为先进的加工设备,在硬件上首先成为当时国内较为先进的液压系统总成厂。

三 H公司的发展道路
由于资金等情况的约束,H公司成立后集中力量全力发展液压总成项目,对于元件只能暂时放弃,留待一定积累后再图发展。随着中国经济形势的变化,公司将经营重点逐步集中到冶金和水工机械这两个领域内,经过对各大冶金和水利设计院的挂靠,将自己定位为成套配套供应商。公司成立之初就成功地承制了鞍山钢铁集团1780步进炉的超大型液压系统总成,这一项目的合同价格超过900万元,在当时是国内价格最高的一个液压系统制造合同,该项目为H公司在行业中站稳脚跟发挥了巨大的作用。1999年,公司又依托七O四研究所成功地承接了三峡水利枢纽永久船闸液压系统的设计制造合同,合同价格高达3500万元,H公司因此名声鹊起,成为中国液压行业中最主要的一个总成制造公司。
可是,近几年来H公司随着规模的逐步扩大,渐渐产生了发展中的瓶颈现象,经济效益逐年下降,最近的连续两年,H公司的净利润率都在3%以下,当前的经营状况只能称之为维持。

第二节 H公司存在的问题
H公司成立初期采用了较为落后的,能够称之为作坊式的管理方式。这主要有两方面原因:一方面是因为与上海航海仪器厂分手后,H公司的所有管理者都是由原七O四研究所的技术人员来担任,其生产管理能力有限,经验不足;另一方面原因是公司成立之初,市场的平均利润水平较高,承接的项目合同数量不需要太多即可维持生存和发展,这种较为落后的管理方式尚能应付。随着行业平均利润水平的逐渐下降,公司需要承接越来越多的项目,此时落后管理方式的弊病逐渐体现出来了,尽管公司内部做了相应的调整,但这种调整与经济的发展有较大的差距,造成H公司当前的状况。H公司存在的问题表面上集中在以下几个方面:
第一、人才流失现象严重;公司成立至今的六年中,除财务部门和后勤人员较为稳定以外,各个部门人员几乎都经过大换血,从1998年公司创立开始至今仍在公司服务的职工大约只有18人,仅为职工总人数的三分之一。
第二、质量下降幅度大;随着大量经验丰富员工的流失,产品质量下降严重,这一点在制造质量上反映特别大。
第三、资金缺乏;公司流动负债常年保持在3000万元左右,资金问题已经逐渐影响到公司的正常运行,相当部分的项目因为资金缺乏无法购买外购件而导致无法按合同要求的期限交货。
第四、技术开发较差;技术部门常年应付经营合同任务的设计,几乎完全放弃了研发。
第五、生产管理混乱;生产部的物流管理、工艺规范和人员考核都处于一种较为原始的状态,不能适应生产节奏,这也是质量下降的一个重要因素。

第二章 企业诊断理论简介

企业诊断也称为对企业”看病”,它是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病,改进经营管理,开发资源,提高经济效益,保障企业生存与不断发展的一种新兴管理方式。【1】其实质是了解企业现状、策划企业未来、消除企业弊病、使企业健康地发展。

第一节 企业诊断的意义、目标和方法

一 企业诊断的意义
一个企业不论其经济性质、经营内容、经营方式和经营规模如何,其投资者、经营者、管理者和员工都希望自己的企业取得较多的利润,能长期生存和不断发展。可是企业是由各种要素组成的一个有机的经济实体,在日常经营管理活动过程中,由于各种外部因素和内部条件的变化,往往会发生这样或那样的问题(弊病),影响着投资、经营和管理活动的正常运行,使企业陷入困境,产生不应有的损失,甚至影响企业的生存和发展,不能较好地实现企业的目标。为此任何一个企业的投资者、经营者和管理者,对企业所发生和存在的弊病,都应有足够的认识和重视,及时察觉、及时制定政策、采取措施、及时给予有效的彻底解决,决不能任其肆意发展。否则,将会产生严重的后果,甚至导致企业破产倒闭。因此,无论何时一旦发现自己企业出了问题,都应当马上进行调查研究,摸清问题之所在,针对问题症结(主要原因),拟订解决办法,积极治理,消除弊病,使企业健康发展。
同时,为了适应中国进一步对外开放政策,企业需要经过诊断和治理将自己的长处、弱点、问题所在以及基本对策等摸得一清二楚,进而谋求企业经营战略方针的明确化。
再者,关于未来的事业,系以现有事业的诊断为基础,对将来所要经营的事业发展设定目标,进而为目标的达成以及在经营上采取何种基本行动加以确定,使企业在发展中求生存,在生存中求发展,达成企业的目标。
另外,随着国内企业制度改革的不断深入,企业转制、兼并、转让、实行股份制,收购和吸纳外资实行中外合资、合作经营等,都会给企业带来各种各样的潜在问题,且有时候不易察觉,而一旦发现,已经给企业造成了经济上的损失。为了保证能在市场竞争中求生存、图发展、增效益,任何一个企业都应该开展企业诊断工作,以便发现问题,解决问题,防止弊病的发生。

二 企业诊断的目标【2】
企业诊断与治理是一种目的性很强的有组织、有计划、有步骤的整治企业经营管理弊病的活动。企业诊断治理的目标是指对企业诊断对象进行诊断所要达到的结果,按照企业诊断治理的任务来划分,一般可分为诊断性目标和治理性目标两类。
1、诊断性目标
诊断性目标是一种经过诊查断定弊病的症状及性质的目标。主要表现在以下几个方面:
(1)确认经营战略、经营方针、经营目标制定及贯彻执行情况;
(2)确认企业经营状况、财务状况和管理状况;
(3)确认企业投资、经营和管理的有效性;
(4)确认企业经营、管理和投资过程中的弊病与病情。
2、治理性目标
治理性目标是一种根治企业弊病,改进经营管理,提高经济效率和效益的目标。此种目标是从企业未来发展的角度出发,针对确认的弊病及其表现提出的处方。这类目标主要表现在以下几个方面:
(1)帮助企业制定正确的经营战略、经营方针及一定时期内要实现的经营目标;
(2)帮助企业改进经营管理决策和投资决策;改进企业的经营状况、财务状况,提高企业创新能力、竞争能力和应变能力,充分挖掘和利用各种资源,增强企业实力、提高经济效益,树立企业的形象;
(3)帮助企业建立健全内部控制组织和控制制度,提高企业对生产、经营、财务和管理活动的控制能力,提高企业的经营管理水平;
(4)帮助企业根治经营管理弊病,消除隐患、摆脱困境,制定预防弊病发生的措施,确保企业健康的生存和发展;
(5)帮助企业提高人员素质,调动和发挥员工的积极性和创造性,提高员工的业务水平和工作能力,增强企业的实力。
企业诊断性目标和治理性目标之间具有密切的关系,诊断性目标在前,治理性目标在后。前者是找出病因、确定病源。而后者是针对病源加以治理,使企业健康发展。找不到病因,无法对症治理,找到病因不予以对症治理,也不能达到诊断目的。两者相辅相成,目标都是使企业健康发展。

三 企业诊断的方法
企业诊断的方法主要有:
1、企业绩效评价分析法
它是根据企业的实际状况,经过20个定量指标和8个定性指标测定的企业实际值,同财政部定期(每年一次)公布的、分行业类型(大、中、小)统计计算的平均标准值进行对比。根据此标准值能够判断企业在国内同行业中处于何种水平,是否健康正常。绩效评价法是以同行业、同类型企业的实际数值为标准,该标准全国统一,因而能客观地评价企业优劣。
2、财务分析法
它是运用企业的财务指标数值,对企业的现状、发展的趋势等进行分析对比,观察有无异常现象,从而判断企业是否健康。常见的有报表分析、现金流量分析、收益率分析、离差分析、安全性分析、边际分析、预警分析、杠杆分析、资金周转率、存货周转率、不良资产占有率、应收帐款周转率、投资收益率等分析。经过分析对比,能够了解企业经营状况、财务状况及偿债能力是否正常,有无异常情况,从而判断企业的健康水平。
3、问卷测评法
它是将需要调查了解的事项,设计成一定形式的问卷,然后发给被调查对象,由被调查人在卷上作答。将问卷收回后进行分类统计,从而了解掌握一些非财务指标的定性情况,进而判断企业是否健康。它是企业诊断中不可缺少的一种诊断工具。
企业诊断的其它方法还有: SPPPS模型分析法、麦戈尔矩阵法、五种竞争力模型、麦肯锡7-S模型、4i分析模型、价值链分析、标杆学习、波士顿矩阵、霍佛矩阵、战略评价、以活动为基础的成本核算、德尔菲法、小组过程模型、力场分析法、关键事件法、帕累托原则等。【3】

第二节 中小企业诊断的特点

一 中小企业的定义和经济地位
根据国家经贸委<大中小型工业企业划分标准>的定义,中国对中小企业的定义是”年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业,年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业”。具体是按行业划分,如钢铁联合企业年产60万吨以下、独立铁矿年产200万吨以下、水泥企业年产60万吨以下、汽车零件企业固定资产4000万元以下、啤酒企业年产8万吨以下等。
中小企业在当今经济生活中的地位越来越重要。表2－1是西方主要国家中小企业数量、员工数量和附加值在各产业中所占的比重。虽然所用数据的时间、企业人数规模有所差异,但它却反映出这样一种事实:不论从企业数、工人数还是生产附加值来看,中小企业在各国产业经济中,特别是地方传统产业中,具有不可忽视的地位。另外,中小企业是大企业劳动力的蓄水池,这也是各国所公认的。由此不难看出经过中小企业诊断提高中小企业素质和效率的重要性。表中虽然没有中国的数据,但随着对外开放的深入和对私营经济的鼓励,相信中国中小企业重要性会向西方国家靠拢。

表2－1西方主要国家中小企业的经济地位【4】

日本
美国
英国
德国
制造业
企业(%)
96.2/1992
96.2/1985
97.8/1994
94.3/1986
员工(%)
71.7/1993
46.2/1985
53.2/1994
39.7/1986
附加值(%)
50以上
50/1977
21.5/1980
——
批发业
企业(%)
99.3/1991
98.6/1985
——
96.5/1970
员工(%)
84.5/1991
75.7/1985
——
52.8/1986
零售业
企业(%)
99以上
95.6/1985
99以上
99以上
员工(%)
86.6/1991
——
43.4/1994
67.9/1986

二 中小企业经营管理上的弱点
中小企业经营管理上存在一些共性的弱点,分析研究这些问题对实施卓有成效的诊断指导是有必要的。中小企业常见的弱点有:
1、经营基本方针不明确。多数中小企业缺乏明确的经营方针,即使有的企业有经营方针和计划,也往往缺乏客观资料依据,凭管理者的经验推断,实效性差。究其原因,主要是最高经营者对经营的科学考察能力不足,缺乏科学而合理地把握进而改进各种经营事项的知识和努力。
2、经营组织运转不力。中小企业往往经营组织不被重视,经营的基本方针和计划按经营者个人或少数人的意见决定,经营者独断专行。
3、人才开发意识薄弱。人才是企业持续发展的根本。企业,说到底是经过组织与人的结合来克服经营者个人能力的局限性而运行和扩大的。然而,中小企业人才培养、能力开发意识薄弱。
4、财务基础脆弱。中小企业的自有资本少,资本筹措源泉的局限性很大,因此,事业扩大所需的资金大部分依赖贷款,成本方面利息负担加重;同时,赊销货款回收的长期化,信贷面的扩大,容易导致财务内容恶化,财务基础靠扩大负债来支撑。另外,中小企业财务管理方面固有的问题,如:财务组织和会计资料不完备、成本核算制度不健全等都会对企业造成影响。
5、生产管理问题多发。中小企业在生产管理上往往存在生产计划不完备、品质管理不严格、机器运转效率低等情况。

三 中小企业诊断的特点
中小企业诊断的特点集中表现在对受诊企业经营的综合观察与分析上。现代企业经营分化为生产、销售、财务、人事劳动等职能,并在这些职能有机结合、协调动作下运营。因此,如果想改进某一部门的经营管理,就不能把该部门与整个经营割裂开来,单独就那个部门进行分析判断,否则很难收到真正适当的改进效果。当然,这里说的”综合”,未必意味着观察分析所有的管理部门,而是指中小企业诊断是就如何实现企业目的而进行的系统的关联性考察分析。
同时,中小企业诊断的另一特点表现在时间的前瞻性上。企业经营是面向未来的经营,是以连续性、一贯性为前提的,而不是停留在现状上的。从这种意义上说,改进企业经营管理并非仅限于改进现有的经营管理状况,还必须考虑与未来理想经营状态的关联关系。因此,诊断指导不但要站在现在时点上观察企业存在的现实缺点,而且要研究与未来经营理想状态的关系上,进而针对可预测的未来不合理的经营状态,开展预防性活动,探索发展经营的机会。

四 中小企业诊断的对象和内容
企业经营是为达成企业目的而展开的有组织活动的集合,这些活动无一不反映着某种经营职能。与这些经营职能相对应,中小企业诊断对象可按图2－1加以区分。

A. 关于经营基本事项的诊断

G．关于事务管理事项的诊断

B. 关于财务管理事项的诊断
C. 关于生产管理事项的诊断
D. 关于营销管理事项的诊断
E. 关于采购管理事项的诊断
F. 关于劳动人事管理事项的诊断
图2－1 按经营职能区分的中小企业诊断对象【5】

从图中能够看出,A是经营基础诊断,是对能够理解为引导、统领部门经营活动或者赋予种种经营技法以适用方向的一切活动的各种事项进行的诊断。多为涉及综合经营管理层和最高经营层的问题,具体如企业经营的基本目标、方针、计划,或者全局性的计划、组织、各种经营活动的协调、经营责任者的相互配合等问题。B～F将经营职能分成五类,分别以各种经营活动要素为对象进行诊断。G则是具有与B～F诸经营管理职能相互连接作用的事务问题。它不能脱离这些经营管理职能而单独存在,而必须与这些经营管理职能互相补充,互相作用,形成全部经营管理活动。
根据以上对诊断对象的描述,中小企业诊断的内容主要有:经营基础诊断、财务诊断、采购诊断、生产诊断、销售诊断、劳动人事诊断、企业文化诊断、企业活力诊断、经营战略诊断和ISO系列标准诊断十个方面。

第三章 H公司经营管理总体诊断

第一节 H公司诊断的重点
附录一是从H公司近三年会计年度末的财务报表上摘录的部分主要经济数据。
表3－1是从全行业101家企业统计年报中摘录的行业部分经济数据。

表3－1 液压行业主要经济数据

液压行业
H公司
H公司占液压行业的比例
H公司在液压行业中的排名
液压产品销售收入
582666万元
2647万元
0.4543%
46
液压系统产值
51532.9万元
2997万元
5.8157%
4
从业人员平均人数
50785
54
0.1063%
98
平均资产总额
1089852万元
3173万元
0.2911%
58
所有者权益总额
452754万元
450万元
0.0994%
74

从两表中能够看出,H公司近三年来营业收入和总资产都保持在2500万元左右,而且在行业中所占的比例非常小,因此是一个典型的小企业。根据中小企业本身经营管理上的弱点和H公司本身的特点,对它的诊断应该结合经营的各个环节,突出诊治经营基础、企业文化、生产、劳动人事和研发这几个方面。
第二节 用Z-分值模型分析H公司总体健康状况
Z-分值模型是Edward Altman开发出来的一个使用财务报表比率和多重差异分析来预测公开上市交易的制造业公司破产的模型。由于其使用和分析方便而逐渐受到重视,模型的结果呈如下方式:
Z=3.3×(EBIT/总资产)+1.2×(净流动资金/总资产)+1.0×(销售/总资产)+0.6×(股票市场价值/债务帐面价值)+1.4×(累计留存收益/总资产) 3-1【6】
Z-分值小于2.675表明一个公司有95%的概率在一年内破产。
Altman最初的模型要求公司有上市交易的股票,且必须是一家制造业公司。后来,她用了一个修正的模型,使模型能够用于私人企业和非制造业公司。修正后的模型的结果为:
Z=6.56×(净流动资金/总资产)+3.26×(累计留存收益/总资产)+1.0×(EBIT/总资产)+6.72×(股票帐面价值/总负债) 3-2【6】
式中,Z<1.23显示预测到破产;
1.23≤Z≤2.90表明为灰色区域;
Z>2.90显示不会破产。
对H公司近三年来的Z-分值数据进行计算,结果见表3-2。

表3－2 H公司 ～ 的Z－分值

6.56×(净流动资金/总资产)
-0.79
-1.12
-0.72
3.26×(累计留存收益/总资产)
0.24
0.32
0.35
1.0×(EBIT/总资产)
0.03
0.03
0.03
6.72×(股票帐面价值/总负债)
0.19
0.29
0.26
Z-分值
-0.33
-0.48
-0.08

从表中能够看出,H公司的Z-分值远低于破产警戒线,而且从具体计算中能够看出,净流动资金是对Z-分值负面影响最大的因素。以上说明H公司这几年实际上是在流动资金及其缺乏或者说是资金链断裂的情况下经营的,之因此能维持下来完全是依靠银行贷款和大量的拖欠货款来支撑的,能够说H公司是否能够获得贷款或者能够从多个供应商那里赊购商品是对其生存起决定性作用的因素。从Z-分值模型分析来说,H公司的境况是十分危险的。

第三节 运用标准值分析法全面诊断H公司健康状况

一 标准值诊断介绍
标准值比较分析是依据财政部制定的统一指标标准方法及要求,根据企业情况,计算出20个指标实际值,然后与同行企业的标准值进行对比,观察企业有无异常现象,从而判断企业有无弊病,能否健康有效地发展。由于这一标准是由财政部统计评价司,根据企业报送的财务会计报表经过加工归类而成,具有权威性、客观性和标准性。其比较分析的内容有4项、基本指标8项、修正指标12项,形成全面、系统、科学的指标体系,同时还根据每个指标经济内容的重要性,对每项指标都给予一定权数。具体评列如下:

表3－3 标准值指标与权数表【7】
评价内容
权数
100
基本指标
权数
100
修正指标
权数
100
一、财务效益状况
38
净资产收益率
总资产报酬率
25
13
资本保值增值率
主营业务利润率
盈余现金保障倍数
成本费用利润率
12
8
8
10
二、资产营运状况
18
总资产周转率
流动资产周转率
9
9
存货周转率
应收帐款周转率
不良资产比率
5
5
8
三、偿债能力状况
20
资产负债率
已获利息倍数
12
8
现金流量负债比率
速动比率
10
10
四、发展能力状况
24
销售(营业)增长率
资本积累率
12
12
三年资本平均增长率
三年销售平均增长率
技术投入比率
9
8
7

中国财政部等四部委制定效绩评价的标准值,是由各项指标的标准值和与之相对应的标准系数所组成。每项评价指标的标准值分为优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次并给予相应标准系数与之对应,具体规定为:
优秀值及以上的标准系数为1;
良好值及以上的标准系数为0.8;
平均值及以上的标准系数为0.6;
较低值及以上的标准系数为0.4;
较差值及以上的标准系数为0.2;
较差值及以下的标准系数为0。
表3－4给出了 机械工业小型企业的20个指标的标准值。

表3－4 机械工业小型企业效绩评价标准值【8】
项目
优秀值
良好值
平均值
较低值
较差值
一、财务效益状况

净资产收益率(%)
12.2
7.0
1.3
-2.8
-12.3
总资产报酬率(%)
7.4
4.4
0.6
-2.4
-6.3
资本保值增值率(%)
111.5
106.4
100.8
95.7
86.0
主营业务利润率(%)
27.3
19.6
11.3
5.0
-3.0
盈余现金保障倍数
10.6
4.4
1.2
-0.2
-7.7
成本费用利润率(%)
10.3
5.9
0.1
-10.0
-24.2
二、资产营运状况

总资产周转率(次)
1.3
1.0
0.7
0.2
0.1
流动资产周转率(次)
1.8
1.3
0.8
0.3
0.1
存货周转率(次)
9.0
4.6
1.8
0.8
0.3
应收帐款周转率(次)
10.6
6.8
2.9
1.8
0.4
不良资产比率(%)
0.0
0.3
11.3
18.5
32.5
三、偿债能力状况

资产负债率(%)
49.0
62.8
82.3
92.2
99.6
已获利息倍数
6.2
3.3
0.6
-0.2
-5.4
现金流量负债比率(%)
25.5
11.3
2.0
-2.8
-9.6
速动比率(%)
165.5
111.1
60.8
39.6
23.2
四、发展能力状况

销售(营业)增长率(%)
22.5
10.6
-3.7
-31.2
-35.9
资本积累率(%)
21.0
14.4
1.7
-12.0
-21.7
三年资本平均增长率(%)
12.3
4.4
-0.9
-10.2
-17.6
三年销售平均增长率(%)
21.0
10.5
0.3
-9.8
-20.0
技术投入比率(%)
1.3
0.8
0.4
0.2
0.1

标准值水平的确定是采用全国统一的分行业、分规模、分档次划分方法,按全国企业报上来的实际数据经过统计计算,按年公布不同行业、不同规模的标准值。
实施企业诊断时,首先要收集核实并整理基础资料,然后进行计算分析。定量计算评价指标分为基础指标得分和修正指标评价修正两个步骤,具体如下:
1、计算基本指标和修正指标实际值。基本指标实际值的计算就是对企业财务数据进行财务指标计算,其具体计算公式见附录一。
2、确定企业财务指标在同行业中的标准系数。
3、计算基本指标得分。它分三部分:
(1) 计算基础分
基础分＝标准系数×权数 3－3
(2) 计算调整分
调整分＝[(实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)]×(上
档基础分－本档基础分) 3－4
上档基础分＝上档标准系数×指标权数 3－5
本档基础分＝本档标准系数×指标权数 3－6
(3) 计算基本指标得分
基本指标得分＝基础分＋调整分 3－7
基本指标总分＝∑单项指标得分 3－8
4、计算基本指标分析系数。
该部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数 3－9
5、计算单项修正指标修正系数。
某指标单项修正系数＝1.0＋(本档标准系数＋功效系数×0.2－该部分基本
指标分析系数) 3－10
功效系数＝(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)
3－11
6、计算加权修正系数。
某指标加权修正系数＝(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数 3－12
7、计算各部分综合修正系数。
综合修正系数＝∑该部分各指标加权修正系数 3－13
8、计算修正后的评价分数
某部分修正后分数＝该部分综合修正系数×基本指标分数 3－14
9、修正后分析系数。
某部分修正后分析系数＝该部分修正后分数/该部分权数 3－15
经过上述定量计算后得出的数据能够进行企业健康状况判定,判定方法应该包括总体分析、细化对比分析和发展趋势对比分析等。

二 H公司财务报表比率

根据标准值比较分析方法的要求,对H公司三年来的20个财务指标进行计算结果如表3－5所示。(H公司基本财务数据见附录一,计算公式见附录二,位置是与表3－4比较的结果)

表3－5 H公司 ～ 财务报表比率
项目

位置

位置

位置
一、财务效益状况

净资产收益率(%)
7.38
良
3.16
中
4.26
中
总资产报酬率(%)
1.14
中
0.64
中
0.84
中
资本保值增值率(%)
123.42
优
92.44
低
118.61
优
主营业务利润率(%)
20.79
良
23.41
良
23.23
良
盈余现金保障倍数
4.38
中
-5.75
差
-1.74
低
成本费用利润率(%)
4.67
中
2.56
中
3.06
中
二、资产营运状况

总资产周转率(次)
0.23
低
0.19
低
0.22
低
流动资产周转率(次)
0.34
低
0.26
差
0.31
低
存货周转率(次)
1.41
低
0.83
低
0.78
差
应收帐款周转率(次)
0.73
差
0.63
差
0.78
差
不良资产比率(%)
0
优
0
优
0
优
三、偿债能力状况

资产负债率(%)
90.08
低
86.51
低
85.83
低
已获利息倍数
13.17
优
4.14
良
4.45
良
现金流量负债比率(%)
12.91
良
-11.78
极差
-4.52
低
速动比率(%)
71.08
中
53.51
低
64.33
中
四、发展能力状况

销售(营业)增长率(%)
11.32
良
7.21
中
-1.77
中
资本积累率(%)
23.42
优
-7.56
低
18.61
良
三年资本平均增长率(%)
166.10
优
33.90
优
10.61
良
三年销售平均增长率(%)
335.54
优
19.10
良
5.44
中
技术投入比率(%)
0.00
极差
0.00
极差
0.00
极差

其中有二点需要说明:
1、表中不良资产比率为0,并不是意味着H公司全部都是优质资产,而是该数据无法取得;
2、 三年资本平均增长率和三年销售平均增长率都非常高,是因为H公司实际上是1998年6月成立的,1998年实际经营了半年。两个指标都是拿 的数据和1998年的数据进行比较,因此显得很高。
从表3－6能够看出, H公司20个指标中”优”有2个,”良”有4个,”中”有6个,”低”有5个,”差”有2个,”极差”有1个。

三 H公司标准值指标计算
运用标准值比较分析方法对H公司 数据进行计算,结果见附录三。
对H公司近三年来指标进行计算,结果见表3－6。

表3－6 H公司 ～ 指标系数及健康分数变化趋势表
评价内容

比 增长(%)
一、财务效益状况
0.83
0.57
0.74
－10.84
二、资产营运状况
0.52
0.46
0.49
－5.77
三、偿债能力状况
0.71
0.40
0.54
－23.94
四、发展能力状况
0.72
0.64
0.63
－12.50
综合健康分数
72.42
53.48
62.68
－13.45
综合状况等级
良
中
中

从两张表中能够看出,H公司的经营情况仅仅是中等,而且下降趋势明显。在H公司标准值指标系数中较低的是资产营运状况和偿债能力状况的指标系数,说明在这两个方面特别是偿债能力薄弱点,这与Z－分值模型得出的结论是一致的,因此能够确定H公司当前最致命的威胁是资金缺乏的问题。

第四节 对H公司的问卷调查
问卷测评调查诊断是企业诊断的一个必不可少的方法,它是将一些需要了解的问题设计成书面问卷向被调查者询问,然后进行归纳分析。它有一个非常好的优点是能够比较迅速地了解到企业在那些方面缺陷较大,以利于进一步的深入分析。
对企业的问卷调查内容一般总是包括企业战略、企业文化、销售管理、生产管理、人力资源等各个方面。对H公司的问卷调查设计成十一类共55个问题如附录二所示,要求被调查者根据实际情况,对以上问题从绩效性和重要性两个方面进行评价,绩效性是指当前做到的程度,重要性是指该问题重要的程度,评价值以数字1～7表示,评价标准如表3－7所示。

表3－7 绩效性和重要性评价等级
评价等级
1
2
3
4
5
6
7
绩效性
很不好
不够好
不太好
一般
能够
比较好
很好
重要性
很不重要
不重要
不太重要
一般
有点重要
比较重要
很重要

H公司全部职工人数为57个,问卷调查表发放共19份,回收17份,占职工人数约三分之一,调查对象包括了所有各个部门和高层管理人员。经过统计后结果如下:

表3－8 H公司测评统计分析表
测评内容
绩效性平均得分
重要性平均得分
差距
所处象限
一、企业宗旨和战略
3.71
5.87
-2.16