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EPC工程项目管理

EPC 工程项目管理
发布时间： 发布时间：2009 年 6 月 22 日
EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业 主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理 公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

EPC 模式的固定总价合同

EPC 合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而 EPC 模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在 EPC 模式条件下，业主允许 承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

EPC 模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大， 否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求 所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出 对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具 体数额或合同价的百分率。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活 动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程 施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管 理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够 正常运行，并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如 BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、 LUMMUS 等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成 熟的项目管理方式。

传统的项目管理模式（DBB 模式）

即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国 际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实 施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在 DBB 模式中， 参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、 风险管理和减少投资。

缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高， 前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

建筑工程管理方式（CM 模式）

又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即 CM 经理，参与到项目中来， 负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产 方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商， 无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主 可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定 最优结合点。代理型 CM 模式 CM 单位是业主的咨询单位，业主与 CM 单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应 单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM 单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理 建议，因而 CM 单位与设计单位之间是协调关系。这也是 CM 模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM 单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。

代理型 CM 模式中的 CM 单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业 CM 单位或咨询单位担任。

非代理型 CM 模式

该模式又称为风险型 CM 模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但 也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、 设备供应单位签订合同。业主与 CM 单位所签订的合同既包括 CM 服务内容，也包括工程施工承包内容；而 CM 单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。

虽然 CM 单位与各个分包商直接签订合同， CM 单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业 但 主的确认才有效。

由于 CM 单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以 CM 单位尚不具备向业主 直接报出具体工程的价格，而只是报 CM 费，而工程本身的费用是今后 CM 单位与各分包商、供应商的合同 价之和。

业主在签订 CM 合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属 于成本加酬金合同的一种特殊形式。

采用非代理型 CM 模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往 要求在 CM 合同中预先确定一个包括总的工程费用和 CM 费的“最高总价”，并在合同条款中规定：如果实 际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由 CM 单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和 CM 单位按一定比例分成。

设计—建造方式（DBM 模式）

与交钥匙方式（TKM 模式）

设计—建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与 施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公 司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商 不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工 程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的 基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计—建造承包商联系。交钥匙 方式（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计—建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融 资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项 目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但 业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工 者的利益影响。业主对此的监控权较小。

建造—运营—移交方式（BOT 模式）

建造—运营—移交方式（Build-Operate-Transfer）简称 BOT 方式。BOT 方式是上世纪 80 年代在国外兴起 的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有 项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运 营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT 方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具 备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

项目承包模式（ProjectManagementContractor）

简称 PMC 模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段 的管理和服务。由于 PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因 此 PMC 模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC 有三种基本应用模式：

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托 PMC 承包商 进行工程项目管理。在这种模式中，PMC 承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、 安全、 进度、 费用、 合同等管理和控制。 这种情况一般称为工程项目管理服务， PM 即 （ProjectManagement） 模式。

业主与 PMC 承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或 其中的部分），但不签合同，由 PMC 承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

业主与 PMC 承包商签订项目管理合同，由 PMC 承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供 货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC 承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包 或限额承包），并保证按时完工。

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC 承包商的任务是代表业 主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设 计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目 投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC 承包商在这个阶段里代表业主负责项 目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技 术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备， 组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。

PMC 模式一般具有以下特点：

把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给 PMC 承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作 与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。

管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累， 形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。

通过工程设计优化降低项目成本。PMC 承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进 行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

设计—采购—建造模式（简称 EPC 模式）

此模式又称之为设计施工一体化模式。 该模式于上世纪 80 年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在 国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC 于 1999 年编制了标准的 EPC 合同条件，这有利于 EPC 模式的 推广应用。EPC 模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特 殊材料的采购在工程实施过程中的风险。

在 EPC 标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC 合同条件中“现场数据”规定：“承 包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何 责任……”

由业主或业主委派的代表管理工程 EPC 模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC 合同条件规定，如 果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。

EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业 主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理 公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

EPC 模式的固定总价合同

EPC 合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而 EPC 模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在 EPC 模式条件下，业主允许 承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

EPC 模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大， 否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求 所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出 对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具 体数额或合同价的百分率。

合伙模式

该模式于上世纪 80 年代中期首先在美国出现，至 90 年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国 家和地区的建筑工程界受到重视。

合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在 充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼 的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各 方目标和利益的实现。

合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总 包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三 大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规 定。

合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意 共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。

由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方 高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建 设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权 利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工 程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。

合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证工程的设计资料、投资、 进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。

合伙模式的适用条件

业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。由于长期有连续的 建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设 工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。

涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目 标和良好的合作关系上。

复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产 生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关 系，有效避免和减少合同争议。

国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采 用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避 免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。

[转]施工企业 EPC 转型

核心提示：对于我国传统施工总承包企业而言，要实现 EPC 转型，主要驱动力要么依靠技 术，要么依靠综合管理能力，显然朝 EPC 模式转型并非容易。

2007 年 3 月 13 日，原建设部颁布了新的《施工总承包企业特级资质标准》，在资信、 人员、 科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求。 从这一要求可以清楚 地看出， 原建设部正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型。 工程总承包 是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，其中以 EPC 业务模式为主。
EPC 模式的优点是什么

作为工程总承包典型模式之一的 EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式， 即设计采购施工总承包。在 EPC 模式中，Engineering 不仅包括具体的设计工作，而且可能 包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，Pro curement 是指整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中 的材料，Construction 是指施工总承包的建设过程。在 EPC 模式下，业主只要大致说明投 资意图和要求，工程要达到的运行标准，其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主也无 需再聘请监理工程师来管理工程， 而是自己或委派业主代表来管理工程； 工程总承包商承担 设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。EPC 模式在一些规模较大、工期较 长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相 对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC 具有节约工期、降低成本、责任主体明确 的优点。

施工总承包企业朝 EPC 模式转型有多难

我国工程建设行业设计、采购，施工行业的融合和一体化是一种大趋势。目前国际上， 具备 EPC 能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造 能力。目前，在国内，由技术能力驱动转型 EPC 的企业已经比较多，这些企业主要集中在 化工、有色、黑色、电力等行业，主要由设计院转型而来，应该说很多企业已经取得初步成 功，他们依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服 务能力，来提升整体的工程管理能力，已经在实际运行中取得初步的成功。

对于我国传统施工总承包企业而言，要实现 EPC 转型，主要的驱动力要么依靠技术，要 么依靠综合的管理能力，显然朝 EPC 模式转型并非容易。那么，传统的施工总承包企业朝 E PC 模式转型到底有多难？从工程项目价值链的角度来看，在 EPC 模式下，工程总承包商要 完成工程建设的计划、组织、工程建设、运营等相关工作（如下图），具体包括前期的计划、 工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以及后期的设备调试等工作。

在国外，采用 EPC 业务模式的工程总承包商，经过长期的实践，基本具有与业务相匹 配的能力：第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管 理等。 在强大的总包管理能力的支持下， 这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出 去，并对分包商进行有效管理；第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括 M （项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。即使存在某些环 节自己不能完成，也能依靠战略伙伴来完成相关工作；第三，公司理念上是技术集成商，其 能力体现在通过高效管理， 实现对知识和技术的集成与加工。 这些公司不仅拥有大量技术人 才，还拥有大量的管理人才；第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营 以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计 往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效； 第五， 公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。 多数公司的融资能力主要 表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目 公司，承担 BOT 等项目的能力；为所承担工程项目 提供流动资金的能力等等。
从 EPC 模式对工程企业的能力要求可以清楚地看出，目前我国施工总承包企业在能力 上依然面临很大差距。其一，国际上以 EPC 模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力 比较强的大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理 体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；其二，我国施工总 承包企业在技术投入方面也比较欠缺， 不注重技术开发和科研成果的应用， 没有形成自己的 专利技术和专有技术， 普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术； 我国施工总承包企业 缺乏高素质的人才团队；EPC 模式需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制， 懂客户管理的复合型人才，这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。其三，国内建筑企业不仅 面临人才数量的短缺， 在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题， 很多企业人才激励机制不到位。其四，在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松 散，甚至一些具有特级资质的总承包企业，其总部管控能力非常薄弱，总部往往难以实现对 项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控，更不用说按照国 际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。

建筑施工企业朝 EPC 模式转型之路到底有多远

目前，我国采用 EPC 业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、 有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施 EPC 业务模式比较成功的设计院， 在 20 年以前就开始进行转型。 据了解， 一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目， 最快也需要 5－8 年。设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能力，而施工总承包企业就 不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。即使从事自己熟悉的工程建设业务， 目前施工总承包在 EPC 转型上有哪些不足？

设计能力的不足。做 EPC 项目的起点应该是技术的策划，技术的起点是工艺的熟悉， 这一点是施工企业的不足，由于是对技术，特别是技术工艺能力的欠缺，导致施工企业甚至 不敢想 EPC 项目。 采购能力的不足。 施工企业在一般的施工总承包过程中， 承担的采购工作主要是建筑材 料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大 型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没有这方面的人才。

设备调试能力的不足。 由于施工总包企业承接的是技术含量相对薄弱环节， 参与调试和 试运行环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。

项目整体策划能力的不足。施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一个环节， 主要能力还局限于工施工组织一个环节，几乎没有参与过工程的计划、组织和运营环节，所 以整体策划、组织、管理能力当然不足。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足

EPC 的意识。目前施工总承包企业对于 EPC 能力的培养有几种错误的意识：一是无知 者无畏，有的企业做了几个小型的 EPC 项目，小的成功让他们觉得做 EPC 不过如此，错误 的认为做成 1－2 个小的项目就塑造了 EPC 的管理体系；二是悲观主义，认为自己什么能 力都不具备，而不去研究。EPC 意识的培养是从学习 EPC 的基本知识开始的，学然后知不 足，在学习中寻找差距，首先需要研究 EPC 对企业能力的要求，寻找企业自身的差距，EP C 体系对工程企业的能力是比较全面的，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经 过长期的资源积累，长期的能力塑造，才有可能培养出能力；中国目前的 200 多家特级资 质的施工总承包集团，毫无疑问，多数都要朝 EPC 运营模式转型，在企业内部逐步加强 E PC 体系建设的培训，是宜早不宜迟的。

逐步在内部加强 EPC 管理体系建设。能力建设的起点是总承包各个环节管理能力的建 设，需要从总体的报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加 强；在这些能力建设的过程中，最重要的是吸收、培养具备这些能力的人才，制作适应 EP C 业务的管理运营手册。 目前一些总承包企业正在逐步建设这个体系，如电子建设行业的总 包企业正在调整内部人员的结构，增加技术人员的比例，减少施工作业层面的人员比例；电 力建设行业的领先企业已经着手 建设整个项目管理体系，做基于 wbs 的各类运行手册等 等，这些都对推动 EPC 业务的发展很有益处；

在实战中迅速弥补局部的能力缺陷。EPC 的建设，既是一种意识，更是一种实践，一旦机会来临，施工总承包企业不要放弃，即使是承接小型的项目，多数总承包企业往往也存 在能力的不足，所以迅速弥补能力不足非常重要。如何进行能力建设？一是要加强储备，比 如技术、工艺的能力，在施工总承包的过程中就要有意识的加强，一旦机会来临，迅速通过 整合过去工程中的各类资源， 来迅速弥补能力的不足； 二是在实践中加强总结完善和加强学 习；总结要基于实际，而又要高于实际，着眼于长远；学习是能力提升的捷径，EPC 的实 践来自于市场的需要，在国际上已经存在很多成型的管理方式，虽然难以拿来主义，但是借 鉴的价值总是存在的，通过借鉴其他企业、国外的优秀模式，能缩短成功的时间；对多数施 工总承包企业而言，通过小型 EPC 项目练兵，积累能力，控制风险，做到心中有数，逐步 承接中大型 EPC 项目，“摸着石头过河”的思想，照样适用于施工总承包的 EPC 转型。

国际工程项目管理模式综述
发布时间： 发布时间：2009 年 3 月 30 日
摘要：本文对国际工程项目管理的主要模式进行了综述，包括工程总承包（EPC）、项目管理服务（PM）、 项目管理总承包（PMC），并对这三种模式的发展、特征及优点进行了系统分析。

前言

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活 动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程 施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。从性质上看， 项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可 分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行， 并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进 基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作，但影响工程项目进展和效益的主要 是业主方的项目管理方式。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理 约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益 和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成 熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。

目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理 和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承 包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
1、 工程总承包（EPC）

在工程建设项目中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）是创造项目产 品的过程，可以简称为 EPC.

工程总承包（EPC）就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、 采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成 工程设计，设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密 配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包 商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程 与项目管理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包项目， 其创造项目产品的过程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。 每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用。

即： 可行性研究——描述项目产品的概略目标和要求；
设计——描述项目产品详细的和具体的要求；
采购——按设计要求制造设备和材料；
施工——完成建筑和安装；
开车——验证项目产品。
1.1 工程总承包（EPC）项目特征工程总承包（EPC）项目有以下一些主要特征。
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责 整体的、原则的、目标的管理和控制。
（2） 业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。 签订工程总承包合同后， 工程总承包商可以把部分设计、 采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合 同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
（3）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、 目标的管理和控制。
（4）业主把 EPC 的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程 总承包商也拥有更多获利的机会。
（5）业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC 工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验， 为业主和承包商自身创造更多的效益。
（6）EPC 工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设 计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位 完成等。
1.2 工程总承包（EPC）的优势
（1）设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。
（2）设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。
（3）对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益。
（4）采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。
（5）实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标。
这些特点都是 E、P、C 被分离时难以做到的。
1.3 工程总承包（EPC）项目实施中应注意的问题
（1）合理交叉地完成项目产品的创建过程
1）EPC 工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能 作为下一阶段的输入，这通常叫做“阶段门”。
2）创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工 作，以缩短工程建设周期。
3）创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉 深度的原则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程公司在 EPC 工程总承包的水平和经验。
（2）交钥匙工程。交钥匙（Turnkey）工程是工程总承包（EPC）的主要模式之一。交钥匙工程总承 包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运转的项目。此项目的业主只 负责提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。 交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。 BOT、BOOT、BLT 工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。

除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包（EPC）项目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一 个独立的项目进行管理。

2、 项目管理服务（PM） 项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线，项 目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。也就是本节开 头所述的项目实施过程中的 P、E、C 工作内容。

一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接 指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。在实际项目运作中，项目管理 服务的提供模式种类是非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目 管理工作。

1、项目管理服务（PM）的基本特征

（1）业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨 询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
（2）项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
（3）项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可 行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
（4）提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监 理公司等。
（5）项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
2、项目管理服务在项目实施过程中的优点 （1）在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本；（2）在采购上，采用 PM 服务有助于降低价格，避 免纠纷和索赔；（3）设计审查：避免返工和进度的延误；（4）材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢 失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小；（5）施工进展监理：避免返工和进度的延误；（6）安全：减 少保险费的开支；（7）优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益；（8）施工可行 性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；（9）运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜 在的收益最大化；（10）信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
3、项目管理服务（PM）的发展
项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐 加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管 理服务的内容。
（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营 结束。
（2）设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作 内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
（3）设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
（4）负责工程总体策划。
（5）参与各项试验工作。
（6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数 与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
（7）要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。 以上情况说明，不少