公司人力资源部规划制度.doc

公司人力资源部规划制度

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2020年4月19日
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人力资源规划制度

1. 目的
为了实现公司整体经营目标,根据公司发展战略发展目标与任务要求,在对公司人力资源状况(内部和外部环境)进行分析的基础上,运用科学有效的方法预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况;在此基础上科学制定必要的政策和措施如职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务,实现企业发展目标。。
2. 适用范围
本制度适用于本公司的人力资源规划工作。
3. 职责
人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门,各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作,具体工作分工如下:
3.1. 人力资源部
² 负责制定、修订人力资源规划相关制度;
² 负责公司人力资源规划的总体编制、组织工作;
² 负责制定公司人力资源规划的工作程序;
² 负责开发与确定人力资源规划工具和预测方法;
² 负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认;
² 负责对公司各部门的人力资源规划提供帮助和指导。
3.2. 各职能部门
² 在人力资源部的指导下负责本部门的人力资源规划编制工作;
² 负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划;
² 向人力资源部提供进行人力资源规划所需的真实详细的历史和预测数据。
4. 内容
4.1. 人力资源规划的原则
4.1.1. 人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给;
4.1.2. 与内外部环境相适应原则:人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势;
4.1.3. 与公司战略目标相适应原则:人力资源规划应与公司战略发展目标相适应,确保二者相互协调;
4.1.4. 系统性原则:人力资源规划要反映出人力资源的结构,使各类不同人才恰当地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能;
4.1.5. 企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。
4.2. 人力资源规划的程序
公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制定有下列步骤:收集分析有关信息资料(企业外部和内部环境分析)、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。
具体流程见<人力资源规划工作流程>。
4.3. 人力资源规划的编制
4.3.1. 收集分析有关信息资料
收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括:企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)。
4.3.2. 预测人力资源需求
4.3.2.1. 基本规定
4.3.2.1.1. 人力资源需求预测是指为实现公司既定目标,根据公司的发展战略、发展规划和本公司的内外条件选择预测技术,对预测期内人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测是一项系统工作,各部门必须在人力资源部的组织下积极参与。
4.3.2.1.2. 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
n 现实人力资源需求预测是指根据公司当前的职务编制水平,对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估,在此基础上,确定现实的人力资源需求。
n 未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。
n 未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。
4.3.2.1.3. 人力资源需求预测涉及多种因素,各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法,并在实际执行中对预测结果不断进行修正。
4.3.2.1.4. 人力资源需求预测的整体如下(见人力资源需求预测流程):
(一)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;
(二)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
(三)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;
(四)该统计结论为现实人力资源需求;
(五)根据企业发展规划,确定各部门的工作量;
(六)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;
(七)该统计结论为未来人力资源需求;
(八)对预测期内退休、劳动合同或用工协议到期不再续用,确定离开企业的人员进行统计;
(九)采用适当的预测方法或技术(管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法、趋势分析法),对未来可能发生的离职情况进行预测;
(十)将(八)、(九)两项的统计和预测结果进行汇总,确认及调整,得出未来流失人力资源需求;
(十一)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。
4.3.2.2. 现实人力资源需求预测
4.3.2.2.1. 公司现实人力资源需求按以下步骤进行:
步骤 一： 根据工作分析的结果,确定当前的职务编制水平和人员配置;
步骤 二： 进行人力资源盘点,统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求;
步骤 三： 人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论,对统计结果进行修正;
步骤 四： 该统计结论为现实的人力资源需求。
4.3.2.2.2. 人力资源部应当在工作分析的基础上确定职务编制水平作为当前的编制水平基准,并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。
4.3.2.2.3. 在确定职务编制水平时,本公司推荐使用以下工作分析方法:
(1) 工作日记法;
(2) 观察法;
(3) 问卷调查法;
(4) 关键事件法。
4.3.2.2.4. 人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘点,对照现实职务编制水平,统计出人员的超编和缺编情况。
同时,根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果,统计出不符合职务资格要求的人数。
4.3.2.2.5. 人力资源部将上述结果进行汇总,填写<现实人力资源需求预测表>(见附录1),即为初步的现实人力资源需求预测。
4.3.2.2.6. 人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论,根据实际情况做进一步修正。
4.3.2.2.7. 修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据最后的统计结论重新填写<现实人力资源需求预测表>。

4.3.2.3. 未来人力资源需求预测
4.3.2.3.1. 本公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进行。
4.3.2.3.2. 公司未来人力资源需求预测按以下步骤进行:
步骤 一： 对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测;
步骤 二： 根据企业的发展战略和业务发展规划,确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素;
步骤 三： 根据历史数据,初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、项目管理职系和技术职系的人员需求;
步骤 四： 各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定需要增加的岗位及人数;
步骤 五： 将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正,即得到未来人力资源需求预测。
4.3.2.3.3. 在进行人力资源规划内外部环境分析时,推荐使用以下分析方法:
(1) PEST分析方法;
(2) 波特五力分析法;
(3) SWOT分析方法。
4.3.2.3.4. 人力资源内外部环境分析由董事会办公会负责,其它部门配合。
4.3.2.3.5. 人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,需首先对以下问题做出预测:
(1) 行业的发展趋势是什么?这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些影响?
(2) 公司的竞争环境是否会发生大的变化?这种变化会对公司造成哪些影响?
(3) 公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段?这种改变会对公司的人力资源政策造成哪些影响?
(4) 公司的竞争优势在哪里?这种竞争优势如何才能得以保持?
(5) 公司的发展战略是否会做出调整?这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的影响?
(6) 公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整?这种调整是否会增加或减少当前岗位?是否会对公司的人力资源需求产生影响?将产生什么样的影响?
(7) 公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司的发展需求?如不能,应如何做?
(8) 行业技术是否会取得重大突破?这种突破会对公司产生什么样的影响?
(9) 公司是否会采取新的技术或工艺?会对公司产生什么样的影响?
4.3.2.3.6. 人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,应根据公司战略发展规划,明确预测期内每年的业务数据:
(1) 房地产经营项目的收入;
(2) 物业管理项目的收入;
(3) 其它项目的收入。
4.3.2.3.7. 人力资源部应首先采取回归分析法,对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。人力资源部能够根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。
4.3.2.3.8. 人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后,应根据过去三年的历史数据,计算出管理职系和技术职系之间的人员比例,并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。
4.3.2.3.9. 人力资源部应组织各系统对本系统具体人员需求做出预测,根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定需增加的岗位和人数。
4.3.2.3.10. 各系统在进行本系统的未来人力资源需求预测时,应在人力资源部的组织和监督下,采取德尔菲法进行。
所谓德尔菲法,又称专家会议预测法,是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见,依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。
4.3.2.3.11. 采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行:
步骤 一： 预测准备工作,包括:
(1) 由人力资源部确定预测课题及各预测项目;
(2) 在人力资源部成立预测工作的临时机构;
(3) 在各系统内成立专家小组,专家小组应由6—12人组成,应包括人力资源方面的专家和本系统内部门领导和员工。
步骤 二： 进行专家预测,包括:
(1) 预测临时机构把有关背景材料交给各位专家,这些材料应包含但不限于本管理办法第4.4.2.3.5条和第4.4.2.3.6条所列范围;
(2) 要求各专家在各自的领域内,根据人力资源部提供的背景资料,结合自己对本系统的发展预测,对本系统内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。
步骤 三： 临时性预测机构进行收集反馈,包括:
A. 收集各预测专家的预测结果;
B. 预测机构对各专家意见进行统计分析,综合第一次预测结果;
C. 把综合结果反馈给各专家,再要求其做出第二轮预测;
D. 将以上过程重复数次。
步骤 四： 得出预测结果,包括:
当各专家的意见接近一致时,结果即成为能够接受的预测。
4.3.2.3.12. 运用德尔菲法进行人力资源需求预测时,应注意以下几个问题:
(1) 要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果,充分利用专家的知识和经验;
(2) 要采用匿名方式,使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测,避免受其它专家的影响;
(3) 对专家不要求预测精确,允许她们粗略估计,并要求提供预计数字的肯定程度;
(4) 收集反馈过程要重复几次,直到专家的意见比较趋同时,才做出最后预测结果。
4.3.2.3.13. 除上述提到的回归分析法和经验估计法外,人力资源部和预测专家在进行人力资源需求预测时,还能够采取以下方法:
(1) 比率分析法:这是进行人力资源需求预测时比较常见的一种方法,主要是经过某些原因性因素和关键员工数量之间的比例关系,来确定未来员工的数量。比如经过销售额和销售人员之间的比例关系,来确定公司未来销售人员的数量。
(2) 生产函数模型法:主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法,公司推荐使用下列两种生产函数模型法:
A. 简单模型:这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系,其公式如下:
其中:Mt＝M0(Yt／Y0)
Y0——现有产出水平
Yt——未来时间t时的产出水平
M0——现有条件和产出水平对应的人员数
Mt——未来时间t时的人员需求数
B. 复杂模型:是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型,其公式如下:
其中:Mt＝(M0／Y0)Yt＋(M0／Y0－M－1／Y－1)Yt
M－1——前一期的劳动力人数
Y－1——前一期的产出水平
C. 劳动定额法:是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数,其公式如下:
N＝W÷Q(1＋R)
其中:N——人力资源需求量
W——计划内任务完成量
Q——企业现行定额
R——计划期内生产率变动系数
4.3.2.3.14. 未来人力资源需求预测完成后,人力资源部应根据预测结果填写<未来人力资源需求预测表>(见附录2)
4.3.2.4. 未来人力资源流失预测
4.3.2.4.1. 人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,应按以下步骤进行:
步骤 一： 根据现有人员的统计数据,对预测期内退休的人员进行统计;
步骤 二： 根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;
步骤 三： 将上述两项预测数据进行汇总,得出未来流失人力资源预测。
4.3.2.4.2. 完成未来人力资源流失预测后,人力资源部应将相关预测结果填入<未来人力资源流失预测表>(见附录3)
4.3.2.5. 整体人力资源需求预测
4.3.2.5.1. 人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测,汇总得出公司整体人力资源需求预测。
4.3.2.5.2. 人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入<整体人力资源需求预测表>(见附录4)

4.3.3. 预测人力资源供给
4.3.3.1. 基本规定
4.3.3.1.1. 所谓人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标,对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
4.3.3.1.2. 供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
n 内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测,其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。
n 外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上能够从公司外部获得的各类人员的数量。
4.3.3.1.3. 人力资源部在进行人力资源供给预测时,应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。
4.3.3.1.4. 外部供给量的预测应侧重于关键人员,主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。
4.3.3.1.5. 人力资源供给预测是动态的,人力资源部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整。
4.3.3.1.6. 人力资源供给预测的总体流程如下(详见<人力资源供给预测流程>):
（一） 进行人力资源盘点,了解公司员工现状;
（二） 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比
例;
（三） 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况;
（四） 将(二)、(三)的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测;
（五） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括:公司所在地的人力
资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度;
（六） 分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括:全国相关专业的大
学生毕业人数及分配情况;国家关于就业的法规和政策;房地产行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异;
（七） 根据(五)、(六)的分析,得出公司外部人力资源供给预测;
（八） 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得
出企业人力资源供给预测。

4.3.3.2. 内部人力资源供给预测
4.3.3.2.1. 人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行:
步骤 一： 对企业现有人力资源进行盘点,了解企业员工现状;
步骤 二： 分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例,包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等;
步骤 三： 向各部门了解可能出现的人事调整情况。
步骤 四： 根据以上情况,采用不同预测方法,得出内部人力资源供给预测结果。
4.3.3.2.2. 人力资源部应首先采用现状核查法,全面了解现实内部人力资源供给情况。
现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查,以便掌握现有人力资源情况。
人力资源部应对公司各职系中各职等的人数有清楚地了解,将相关数据填入<公司人事工作月报>,并在每月根据人员变动情况进行调整。
4.3.3.2.3. 人力资源部应为每位员工建立<技能清单>(见附录5),以便能动态掌握公司每一岗位的人员供给情况。
4.3.3.2.4. 人力资源部应采取人员接替模型和马尔科夫模型两种方法,对公司内部人员供给情况进行动态管理。
4.3.3.2.5. 人员接替模型是根据公司各职系中各职等的人员流入和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。
人力资源部应负责公司<人员接替图>(见附录6)的填制和调整。
4.3.3.2.6. 马尔科夫模型是经过具体历史数据的收集,找出组织过去人事变动的规律,由此来推测未来的人事变动趋势。其具体步骤如下:
步骤 一： 根据公司的历史数据,计算出每一职系中每一职等的员工流向另一职系或另一职等的概率;
步骤 二： 根据每一职系中每一职等的员工流向其它职系或职等的概率,建立一个<人员变动矩阵表>(见附录7);
步骤 三： 根据公司年底每一职系的人数和步骤二确定的<人员变动矩阵表>,预测出公司第二年可供给的人数。

4.3.3.3. 外部人力资源供给预测
4.3.3.3.1. 在进行外部人力资源供给预测时,人力资源部应首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析,主要内容包括:
(1) 公司所在地的人力资源整体现状;
(2) 公司所在地有效的人力资源供给现状;
(3) 公司所在地对人才的吸引程度;
(4) 公司薪酬对所在地人才的吸引程度;
(5) 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度;
(6) 公司本身对人才的吸引程度。
4.3.3.3.2. 在进行外部人力资源供给预测时,人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析,主要内容包括:
(1) 相关专业的大学生毕业人数及分配情况;
(2) 国家在就业方面的政策和法规;
(3) 该行业地区范围内的人才供需情况;
(4) 地区范围内从业人员的薪酬水平和差异。
4.3.3.3.3. 人力资源部应根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果。
4.3.4. 确定人员净需求
4.3.4.1. 人力资源部应经过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析,测算出各类人员的净需求数。
4.3.4.2. 人力资源部应经过<人力资源净需求评估表>(见附录8)从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。
4.3.4.3. 人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析,明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的<人力资源净需求表>(见附录9)。
4.3.5. 确定人力资源规划的目标
人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行
为的变化而不断改变的。能够依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
4.3.6. 人力资源规划方案的制定
4.3.6.1. 公司人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划。
人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案,主要包括:
(1) 人员配备计划:是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案;
(2) 人员补充计划:是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案;
(3) 培训开发计划:是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案;
(4) 绩效与薪酬福利计划:是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案;
4.3.6.2. 公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。
4.3.6.3. 当人员净需求为正,即公司在未来某一时期在某些岗位上人员短缺时,将选择以下一些政策和措施加以解决:
(1) 制定招聘政策,从外部进行招聘;
(2) 如果工作为阶段性任务,雇用全日制或非全日制临时工;
(3) 改进技术或进行超前生产;
(4) 重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率;
(5) 延长员工劳动时间或增加工作负荷量,给予超时间和超工作负荷的奖励;
(6) 进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;
(7) 组织员工进行培训,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。
4.3.6.4. 当人员净需求为负,即公司在未来某一时期在某些岗位上人员过剩时,将选择以下一些政策和措施加以解决:
(1) 永久性裁员或辞退员工;
(2) 对部门进行精简;
(3) 进行提前退休;
(4) 减少工作时间,并随之减少工资;
(5) 由两个或两个以上员工分担一个工作岗位,并相应减少工资。
4.3.6.5. 人力资源部应根据公司选择的解决政策和措施,制定具体的人力资源规划方案,包括总体人力资源规划方案和各业务计划方案。
4.3.6.6. 人力资源规划方案的编写按以下步骤进行:
步骤 一： 编写人员配置计划
描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。
步骤 二： 预测人员需求
根据本管理制度规定的程序和方法,得出公司的净人力资源需求,确定人员需求的岗位、数量和标准。
步骤 三： 人员补充计划的编写
根据公司确定的政策和措施,选择人员补充的方式和渠道,并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。
步骤 四： 人员培训计划的编写
在选择人员补充方式的基础上,为了使员工适应工作岗位的需要,制定相应的培训计划,包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。
步骤 五： 编写人力资源费用预算
主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
步骤 六： 关键任务的风险分析及对策
对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等风险因素进行分析,经过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
4.3.6.7. 人力资源规划方案制定后,人力资源部应同各部门进行沟通,并对其做相应修改。

4.3.7. 对人力资源计划的审核与评估
人力资源管理人员能够经过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其
预算。公司成立人力资源管理委员会,人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。
4.2.7.1审核评估的方法
能够采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。经过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有力于调动职工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。
4.4. 附则
4.4.1. 本管理制度由人力资源部负责解释。
4.4.2. 对于本制度所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其它有关规定予以实施。
4.4.3. 本管理制度自公布之日起实施。
5. 相关制度
6. 相关记录

附录1:现实人力资源需求预测表
年 月 日
部门
当前编制
人员配置情况
人员需求
超编
缺编
不符合岗位要求

合计

附录2:未来人力资源需求预测表
年 月 日
预测期
预测内容
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
管理、行政辅助职系

技术职系

增加的岗位及人数

备注

附录3:未来人力资源流失预测表
年 月 日
预测期
内容
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
离职人员

其 它

岗位及人数

备 注

附件4:人力资源需求预测表
年 月 日

当前年
第一年
第二年
……
管理、行政辅助职系
现实人数:
期初人数:
期初人数:

现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:

流失人数预测:
流失人数预测:

总需求:
总需求:
总需求:

技术职系
现实人数:
期初人数:
期初人数:

现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:

流失人数预测:
流失人数预测:

总需求:
总需求:
总需求:

总计
现实人数:
期初人数:
期初人数:

现实需求:
需增加岗位和人数:
需增加岗位和人数:

流失人数预测:
流失人数预测:

总需求:
总需求:
总需求:

附录5:员工技能清单
年 月 日
姓名

性别

出生日期

学历

所在部门

职务

到职日期

教育背景
种类
毕业日期
毕业学校
所学专业

工作经历
工作单位
起止时间
所任职务

培训经历
培训主题
培训机构
培训时间

技能
技能种类
证书

职业发展
是否愿意到其它部门工作? □是 □否
是否愿意担任其它类型的工作? □是 □否
是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验? □是 □否
愿意承担哪些工作

愿意接受何种指派

需接受何种培训
改进当前技能和绩效:
提高晋升所需能力:

附录6:人员接替图

技术职系
管理职系

A:现有人员
B:可提升人员
G:离职
D:提升
E:提升上来
H:提升受阻
C:外部招聘

人员接替模型

附录7:人员变动矩阵表
职系: 年 月 日
职等
目的时间
流出
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2

起始时间
A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

D1

D2

附录8:人力资源净需求评估表
年 月 日
人员状况
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
人员
需
求
1.年初人力资源需求量

2.预测年内需求之增加(减少)

3.年末总需求

人员供给
4.年初拥有人数

5.招聘人数

6.人员损耗

其中:调出或升迁

辞职

辞退或其它

7.年底拥有人数

净
需
求
8.不足或有余

9.新进人员损耗总计

10.该年人力资源净需求

附录9:人力资源净需求表(按类别)
年 月 日
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期
净需求
调职
升迁
辞职
辞退
其它
合计

合计

附录10 管理职位序列表
制表 6月15日
序列
职务名称
人数
姓名
职责
薪酬
当前状态

高
层
级
董事长
1
孙飚
见职责说明书

在岗
监事长
1
孙同波
见职责说明书

在岗
总经理
1
孙飚(代)
见职责说明书

在岗。待总经理到岗后,再授权
副总一
2
常忠华、杨晟华
见职责说明书

在岗
总助
1

缺岗,待到岗后,再授权和拟职责
高级顾问
3
侯廉和、刘全顺、曹阳
见职责说明书

在岗(兼职)

中
层
级
行人经理
1
程平
见职责说明书

在岗,兼物管常务副总
行人副经理
1
张洪成
见职责说明书

在岗,
物管副总
1
李林根
见职责说明书

在岗,
工程经理
1

见职责说明书

缺岗,暂由李林根代管
客服经理
1
代安孝
见职责说明书

在岗
财务经理
1
张琼
见职责说明书

己报到, 8月将到岗。现由杨晟华代管
投资经理
1

缺岗。现由杨晟华代管
营销经理
1

见职责说明书

缺岗。现由杨晟华代管
计经经理
1
石崇碧
见职责说明书

在岗
风控经理
1

见职责说明书

缺岗。现由杨晟华代管
董事长秘书
1

见职责说明书

在岗
监事会办公室主任
1
李献宝
见职责说明书

在岗
北办主任
1
孙俊才
见职责说明书

在岗

低
层
级
工程师
1
吴松炽
见职责说明书

在岗。
工程班长
1
张朝伟
见职责说明书

在岗
人事专员
1
徐宗璇
见职责说明书

在岗。生小孩暂由代海燕代
档案专员
1
吴淑平
见职责说明书

在岗
收费组长
1
黄丽
见职责说明书

在岗。暂由出纳代
办证员
1
樊可
见职责说明书

在岗
法务专员
1
周林
见职责说明书

在岗
营销主办
1
奚侃琛
见职责说明书

在岗
清洁主管
1
王在明
见职责说明书

在岗
保安队长
1
牟兵
见职责说明书

在岗
客服组长
1

见职责说明书

缺岗
会计
1

见职责说明书

缺岗。现由杨晟华代
车管组长
1
王开现
见职责说明书

在岗
库管员
1

见职责说明书

在岗
驾驶组长
1
余定华
见职责说明书

在岗

附录11 管理岗位价值评估表
序列
职务名称
岗位价值
在岗业绩及能力分析评估

高
层
级
董事长
公司最高领导
由股东会做出
监事长
第二领导,履行股东投资监管职权
由股东会做出
总经理
第三领导,执行董、监两会授权
由董、监两会做出
副总一
第四领导,执行总经理授权
由董、监两会及总经理做出
总助
第五领导,执行总经理授权
由董、监两会及总经理做出
高级顾问
公司智囊,执行董事长、总经理特别授权
由董、监两会及总经理做出

中
层
级
行人经理
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理做出
行人副经理
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理和直接上级做出
物管副总
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理和直接上级做出
工程经理
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理和直接上级做出
客服经理
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理和直接上级做出
财务经理
见职责说明书和个人在岗职业生涯规划
由总经理和直接上级做出