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标杆房地产企业之成本管理

伴随中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋剧烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定经营利润，除了必须亲密关注和研究消费者消费偏好，提供适销对路房源外，还应当减少开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一简朴公式，充足反应了成本管理重要性。
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量商品房所支出所有费用，就其用途来说，大体可分为如下几种大部分：土地成本（约占项目总成本30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本5-8%左右）、管理成本和财务成本。从成本属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目自身状况、波及复杂原因众多等而出现前后测差异较大状况，如采用有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制重点。尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本发生是一种过程，波及到了前期筹划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业成本控制，就是要在项目开发全过程中，对上述所有成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效目成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化目。
1.怎样建立目成本管理体系？
根据我们对房地产行业标杆企业成本管理实践分析表明，与否有效进行项目目成本管理是体现房地产开发企业管理水平重要标志之一。目成本管理就是通过制定目成本，将目成本按规范成本构造树层层分解；再通过将预算计划贯彻到部门与行动上，把目变成可执行行动计划，并在执行过程中把实际成果与目进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改善措施。
要建立一种完善目成本管理体系，需要明确如下关键内容：
1）根据基于战略管控模式建立成本管理体系构造，成本管理体系架构重要应包括：
■集团和下属开发企业（区域企业、都市企业或项目企业）成本管理定位-职责-权责，重要明确企业总体成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门权责；
■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确监控制度规定，应细化贯彻到分项、分时成本信息报送、汇总和分析。
2） 制定精确项目目成本
目成本是企业预先确定、在一定期期内和通过努力所要实现成本目，是项目成本控制线。 要制定精确目成本，需要满足如下基础条件：
■建立规范化成本构造体系，全面反应项目各项成本信息；
■充足成本信息库和成本信息数据共享机制；
■规范化成本管理流程，定义怎样在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，怎样在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完毕对目成本层层细化修订，并形成最终目成本，指导招标、施工、采购等业务活动中成本费用使用与管理。
以万科建立目责任体系为例，万科本来有一种预决算部（目前大多数房地产开发商也都设有这样一种部门），没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面一次变革。本来，预决算部只侧重于做协议预算、决算和工程招标，而把成本管理方面属于财务部，但财务部对详细工程预决算并不是很懂行，很难完全把握成本管理体系运作。
预决算部“变成”成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实行动态管理，而不仅仅负责对项目最终成本进行核算；此外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中重要协调人角色，由于成本管理过程是一种全员参与过程，客观上需要有一种部门担当牵头组织角色。此前财务管理部门所做成本管理工作重要侧重于事后成本核算，很难对成本做到实时调控管理。
当然，财务部仍然也要承担相称成本管理职能，更侧重于对整个企业经营成果利润把控。这样，万科就把与成本管理有关职责理顺为： 成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。
当然以上是万科成本管理体系最初发展和变化状况。近年来，伴随万科专业化房地产开发战略形成和贯彻，伴随万科开发规模日益扩大，万科集团成本管理体系体系架构、权责分派等也逐渐发生着变化，但一种从上至下相对严格完善、高效目成本管理体系对万科集团发展起到了很关键支撑作用。
2. 怎样将目成本分解至部门及岗位建立责任成本体系？
在明确项目目成本基础上， 还需要通过建立“责任成本体系”来实现贯彻和考核。“责任成本体系”目是明确专业职能部门成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行状况。“责任成本”回答是在“成本管理有关业务中“谁来做、做什么”问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面分解和贯彻。
“责任成本体系”包括如下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。
■责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定对应责任主体，并明确在各业务环节辨别主导部门和配合部门；
■责任范围：建导致本按发生程序划分责任部门，建导致本以外按成本项目划分责任范围；
■考核指标：以定量指标为主。反馈指标系列数值反应项目成本特性，单一反馈指标高下并不能如实反应成本理性；
■评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门刊登自我评价基础上，就各责任成本管理成果与否经济合理，与否符合成本管理宗旨，刊登评价意见，并形成系统项目责任成本分析汇报。
在实行过程中应当将责任成本体系和企业绩效管理体系有机结合起来，房地产开发企业责任成本体系考核指标应当成为绩效考核体系财务成本类指标关键内容。
3. 项目论证阶段怎样进行成本控制？
项目拓展论证阶段成本控制重点在于控制土地成本。土地成本重要指土地获得阶段形成种类费用支出，包括地价、土地动拆迁赔偿费、各类赔偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完毕，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本关键在于拿地时成本分析精确。采用一定投标报价方略、严格控制交地及付款风险。
项目论证阶段成本控制重点重要在于如下几种方面：
■建立在充足完善成本信息基础上对目地块精确成本信息分析；
■制定合适土地获取投标报价方略；
■建立严格完善项目立项审批权限和流程。
例如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细《可行性研究汇报》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究汇报》除应具有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括如下内容：
■成本费用估算和控制目及措施；
■投资及效益测算、利润体现安排；
■税务环境及其影响；
■资金计划；
■《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
■投资风险评估及对应对策；
■项目综合评价意见。
4. 设计阶段怎样进行成本控制？
设计阶段成本控制重点除了控制好设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有有关收费原则），更重要是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段重要从如下几方面进行控制：
■设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般装修设计，均通过规范化设计供应商采购控制流程，以争取最佳性价比；
■通过限额设计贯彻目成本规定：在满足设计质量前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大内容；在满足建筑效果前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价影响；
■通过规范化设计任务书和设计协议严格控制设计单位设计质量：在项目前期即尽量确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增长，设计费用审核、支付亦与之挂钩；施工图设计协议应具有有关限额设计规定条款，并载明：设计单位《施工图预算》原则上不得突破我方编制《建导致本预算》；
■通过规范化设计评审流程来评价各重要设计节点设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建导致本控制总体目），应首先上报集团领导牵头组织“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须规定设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段概（预）算进行认真分析、比较基础上，编制我方《建导致本概（预）算》，确定各成本单项控制目，并以此控制下一阶段设计；
■通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完毕后组织由设计、工程、成本人员和监理人员构成联合小组，对施工图技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后物业管理成本）等进行会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，防止或减少设计不合理甚至失误所导致投资损失挥霍。
5. 工程施工阶段怎样进行成本控制？
工程施工阶段成本控制重点在于工程供应商选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。该阶段重要从如下几种方面进行控制：
1）工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：
■在项目前期目成本已经建立状况下，成本管理部门应及时对成本测算值作深入拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将详细化成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；
■明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供方式，并在工程施工承包协议中加以明确；
■建立健全材料设备询价、定价、签约、进货和验收保管相分离内部牵制制度；在招标采购过程中，应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合构成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、详细筹划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标状况进行评估，提出书面评估意见；
■加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正原则广泛吸取种类承包商，以实现充足市场竞争，最终实现减少成本目。
2）工程进度款管理：
■严格按协议和流程进行工程进度款支付：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完毕月报表；工程、预算部门会同监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容和竣工部位（主体构造及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；预算部门整顿复核工程价值量；经财务部门审核后按有关同意程序付款并登记付款台帐。
■工程进度款支付到达工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终止算积极权。
3）设计变更、现场签证管理：完善设计变更、现场签证流程、制度，完善设计变更前成本评审制度，明确各有关人员签字权限。
4）工程结算管理：
■单项工程和项目竣工必须符合规定条件，应通过自检、复查、验收三个环节才能移交；
■设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参与工程构造验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业企业同步签订；
■凡有影响使用功能和安全及不合设计规定构造部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方导致经济损失，要按协议追究其责任；
■工程移交后，应按施工协议有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位保修范围、保修责任(包括验收后出现质量问题保修责任约定)及惩罚措施等；
■采用一次性扣留保修金、自行保修开发企业，应对保修事项及其费用有充足估计，留足保修费用；
■甲方按租售承诺先行垫付属保修范围费用，应在工程承包协议中便明确有乙方承担；
■成本管理部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降原因，并提出改善措施和意见。
■在成本管理部门提供结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照协议详细审核并编制工程财务决算书。
6. 怎样进行有效签证管理
■现场签证要反复对照协议及有关文献规定谨慎处理。
■现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证详细审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
■现场签证必须按当时发生当时签证原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清晰明了，涂改后签证及复印件不得作为结算根据。
■凡实行造价大包干工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
■因业重规定或者因设计不妥，确实需要变更设计，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人承认后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，明确经济责任，杜绝盲目签证。
7. 营销阶段怎样进行成本控制？
营销成本重要指在项目销售过程中形成种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。控制营销成本关键还是要提高营销筹划水平，使有限营销投入发挥最大效用。在这个阶段营销成本管理重要措施有如下几点：
■结合项目目成本，建立各项广告及市场推广计划、预算执行及监督体制。加强计划及预算编制精确性、可操作性、有针对性；
■完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作报价、比价、议价操作流程，用竞标方式，寻求各项广告制作优质低价，控制广告制作费用成本。
■通过营销供应商成本信息库建立和营销供应商评估机制，有效地减少营销成本。
8. 怎样进行有效动态成本管理？
动态成本反应是项目实行过程中预期成本，通过实时反应目成本和动态成本差异，协助有关部门及时发现问题并处理问题，实现对成本控制。
动态成本关键是实时性，动态指是在项目整个生命周期任一时间点，都能实时掌握项目最新成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？
我们强调“在项目执行过程中”能对项目全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。假如只是在项目结束时得到有关成本数据，实际上只能完毕基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何协助，由于到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
动态成本控制重要关注如下几种方面：
■以协议管理为中心：动态成本=协议性成本＋非协议性成本＋待发生成本。协议性成本是动态成本中变动性最大部分，其“高变动性”决定了它是成本控制重中之重。而“非协议性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对轻易控制。正是由于工程协议不确定性，导致了成本控制复杂性，反应在实际业务中，就体现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。因此，我们在成本管理中必须“以协议为中心”。
■抓住三条主线：三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反应任意时段项目综合成本及构造分布；“实际发生成本”指是项目目前已审定工程量，与“动态成本”对比可反应出项目整体进度；“实付成本”指是实际已支付款项，与“实际发生成本”对比反应出款项支付进度，包括应付、实付状况。这三条主线可以很好反应项目成本执行全貌。
■建立成本分析预警机制：成本管理部门要建立成本分析预警制度。成本分析预警制度指是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展不一样阶段根据项目发展详细状况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动状况，预测成本变动趋势，并通过多种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除导致成本异常波动不合理原因。此外，在项目竣工后，由财务部门、成本管理部门共同牵头，对项目开发成本构成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理评估。
■充足借助信息化手段：动态成本构成是相称复杂，为了能实时得到动态成本有关数据，实现成本核算、成本控制目，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一种可以实时反应出项目成本信息平台，它可以辅助我们建立成本构造体系、规范操作流程、实时记录跟踪关键业务进展，实现业务、财务、资金管理有机结合。整个系统关键是围绕协议管理进行，包括了估算成本、目成本、协议台帐、协议变更、协议结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策根据，例如付款时间、历史账务，大量基础工作可以依托成本管理来简化，它透明和实时查询可以让有关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目成本和动态成本差异，大幅提高企业对成本掌控能力，加紧决策进程，进而提高企业关键竞争力。
9. 标杆企业目成本管理体系启示
在房地产开发企业成本管理过程中，某些优秀企业获得了很好成绩。例如万科，通过实行有效目成本管理体系，使得项目单位成本误差由本来100元左右减少至目前20元上下，并且使成本管理系统在如下方面得到了明显提高和改善：
■各项目成本数据集中反馈，即时理解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策愈加精确；
■工程和材料采购协议条款、协议价集团内互相借鉴；
■类似项目之间很以便进行比较，挖掘成本减少潜力；
■及时记录变更签证造价，实现可控；
■成本数据与财务之间互相调用，协调高效。
根据我们前面简介房地产开发企业目成本体系建立和项目开发各个环节成本管理和控制要点分析，房地产开发企业要想在成本管理方面到达很好水平，必须一直坚持改革创新，通过持续改善提高才能获得很好效果。在这个过程中，既有做到根据组织发展战略和管控模式确定合理成本管理体系架构，进行必要组织变革和职能调整，还要建立明确目成本责任体系和规范化业务流程体系，并充足重视现代化信息技术手段充足应用。