信息系统项目管理师年经验摘记.doc

第4章项目可行性研究与评估一、 可行性研究的环节涉及： 1) 拟定项目规模和目的； 2) 研究正在运营的系统； 3) 建立新系统的逻辑模型； 4) 导出和评价各种方案； 5) 推荐可行性方案 6) 编写可行性研究报告； 7) 递交可行性研究报告 二、 可行性研究报告编写的内容涉及： 1) 引言； 2) 可行性研究的前提。 3) 对现有系统的分析； 4) 所建议的系统； 5) 可选择的其他系统方案； 6) 投资和效益分析； 7) 社会因素方面的可行性； 8) 结论； 三、 项目评估报告编写的内容涉及： 1) 项目概况 2) 评估目的3) 评估依据4) 评估内容 5) 评估机构与评估专家6) 评估过程7) 具体评估意见 8) 存在或漏掉的重大问题9) 潜在的风险10) 评估结论11) 进一步的建议 项目论证 项目论证是指对拟实行项目技术上的先进性、合用性，经济上的合理性、赚钱性，实行上的也许性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：拟定项目是否实行的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设立、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的基本原则 在选择对的而可靠的方案时,为明确方案的评价标准,对的解决各方面的关系,保证项目论证与决策的科学性,就必须遵循项目论证的基本原则1) 政策、技术、经济相结合； 2) 重视数据资料； 3) 要加强科学的预测工作； 4微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则； 5近期经济效果与远期经济效果相结合； 6定性分析与定量分析相结合。 项目论证的一般程序 1) 明确项目范围和业主目的； 2) 收集并分析相关资料； 3拟定多种可行的可以互相替代的实行方案3) 多方案分析、比较； 4) 最优方案的具体全面论证； 5) 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； 6) 编制资金筹措计划和项目实行进度计划。 项目评估的特性： 1) 一个独立的项目评估机构（或投资征询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人(公司).由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资征询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。 2) 可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。 3) 项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的批准，这样也就更能避免投资失误。 4)项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，尚有一套比较完整的评估理论。 项目评估的内容： 1建设必要性、现实性、可行性和市场预测评估 1) 建设条件的评估。 2) 技术方案的评估。 3) 机构设立和管理机制的评估 4) 社会经济效果的评估 可行性论证和项目评估之间的关系 1) 两者之间的关系 工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。 工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。 工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步进一步研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。 2) 可行性论证与项目评估相同之处 均处在项目发展周期的建设前期 项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段 工作的内容基本相同 经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同 基础理论基本相同 市场学、工程经济学、费用效益分析 最终工作的目的及规定相同 判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论 3) 可行性论证与项目评估不同之处 第5章项目整体管理一、 重要工具和技术的作用 a) 项目管理方法 1) 定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理2) 团队有效地制定项目章程； 3) 帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更； 4) 帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更； 5) 帮助项目管理团队执行项目管理计划； 6) 帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行； 7) 用于实行项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 8) 帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和协议收尾规程； b) 项目管理信息系统（PMIS） 1) 组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文献，控制项目章程2) 的变更，以及生成新的文档； 3) 支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文献； 4) 支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文献；5) 支持执行管理管理计划中规划的活动 6) 用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。 7) 用于实行项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 8) 假如在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和协议收尾。 c) 专家判断 1) 用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节； 2) 应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节 3制定包含项目管理计划中的技术和管理细节 3) 用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。 4) 制定和执行管理和协议收发尾规程。 二、 现代项目整体管理的特点 、综合性 、全局性 、系统性 三、 项目章程的作用 1) 项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实行赋予合法的地位； 2) 项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据； 3) 项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。 四、 项目管理计划的规定 目的性； 系统性； 经济性；动态性；相关性；层次性；职能性 五、 项目管理计划的内容 1) 工作计划；2) 人员组织计划；3) 设备采购供应计划；4) 其他资源供应计划；5) 变更控制计划； 6) 进度计划；7) 成本投资计划；8) 文献控制计划；9) 支持计划； 六、 综合变更控制的三个目的 查明项目进行过程发生的变化是否构成变更对导致变更的因素施加影响； 当变更实际出现时，设法解决； 七、 综合变更控制的过程 1) 变更申请；2) 分析变更的影响；3) 变更评审；4) 变更分派；5) 变更实行；6) 变更验证八、 配置管理系统的三个目的： 1建立演进式的方式，辨认基线变更，评估变更1) 价值和效果。 2) 考虑变更影响，提供连续改善。 3) 为小组成员提供沟通机制。 九、 配置管理的活动有： 1) 配置辨认； 2) 配置状态记录； 3) 配置验证和审核 十、 项目验收的意义 1项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束） 1) 项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益 2) 项目的竣工验收，是保证协议任务完毕，提高质量水平的最后关口； 3) 能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益； 十一、 项目验收的程序 十二、 项目后评价的意义 、项目后评价是一个学习过程； 、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段； 、项目后评价重要为投资决策服务 十三、 项目后评价的内容 1) 项目背景 2) 项目实行过程评价 3) 效果评价 l 项目运营和管理评价 l 财务状况分析 l 环境和社会效果评价 l 可连续发展 4) 结论和经验教训 1) 项目的综合评价和评价结论 2) 重要经验教训 3) 建议和措施 第六章项目范围管理一、 工作分解结构的目的和用途 1) 明确和准确说明项目范围； 2工作分解结构定义项目边界，明确需要做工作3拟定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； 4进行时间，成本和资源估算，提高估算准确性； 2) 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，拟定进度和控制的基准； 3) 将项目工作与项目财务账目联系起来 4) 拟定工作内容和工作顺序,并根据实践情况进行调节和控制； 5) 估计项目整体和全过程费用 6) 工作分解结构有助于防止需求蔓延 二、 项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是： 1) 每层中所有要素之和是下一层工作之和； 2) 每个工作要素应当具体指派一个层次；而不能指派给多个项目； 3) 工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才干所有的人对要完毕的工作有全面了解。 三、 3、进行工作分解结构的原则 1功能或技术原则 2组织结构原则 3系统或者子系统 四、 对于工作分解结构最重要困难在于： 1) 对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高； 2) 工作包的成本有时候难以拟定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算； 3) 在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达：为解决上述困难，可认为项目预留一部分资源（涉及时间、进度、资源）给不拟定因素。 五、 在分解时，一般要进行的工作涉及： 1判断为了交付可交付成果需要进行的工作； 1) 拟定工作分解结构的结构和编排 2) 将工作分解结构从上层向下分解； 3) 为每个部分标记编码 4审核工作分解结构的每个部分是否必要足够 六、 在分派角色和职责的过程，应注意以下方面 1) 工作分解结构必须面向可交付成果的； 2) 工作分解结构必须符合项目的范围； 3工作分解结构的底层应当支持计划和控制； 4工作分解结构中的元素必须有人负责，并且只由一个人负责，尽管事实上也许需要多个人参与 3) 工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为47个新的元素，同一级的元素的大小应当相似 4) 工作分解结构并非是一成不变的。 七、 创建工作分解结构的过程 1) 编制高层工作分解结构；2) 分派管理层职责； 3) 分解工作分解结构； 4) 分派职责 5) 编写项目范围说明书 6) 审批工作分解结构 7) 批准的工作分解结构 八、 项目工作结构分解环节示意图 九、 项目利益相关人进行范围确认时，要检查： 1) 可交付成果是的确的，可核算的； 2) 每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的 3) 有明确的质量标准； 4) 审核和承诺清楚表达 5) 项目范围覆盖了需要完毕的产品或服务进行的所有活动； 6) 项目范围风险要可控 十项目利益相关人进行范围确认时，要检查： 1) 无法实现，非常遗憾； 2可以实现，能满足现有进度、资金和资源限制； 2) 可以实现，但需要更多的时间， 3) 可以实现，并在规定期限内可以完毕，但需要更多的资源； 4) 可以实现，但需要更多的时间和资料 5难以实现，假如要实现，必须付了极大的代价。 第7章 项目时间管理1、进度计划涉及互相影响的三个环节 1) 进度计划是进度控制的基础；2进度控制是通过项目的动态监控实现的； 3对比分析并采用必要措施是进度控制的关键 2、进度控制的基本原则 1) 动态控制原则；2) 系统原则3) 封闭循环原则（编制计划、实行计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；4) 信息原则；5) 弹性原则；6) 网络计划技术原则 3、项目进度控制的重要方法是：规划、控制和协调 4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述： 时间维度（a.拟定项目的各项活动； b.拟定活动顺序 c.时间估算 d.编制时间进度计划） 工作维度 5、进度控制各阶段的工作任务 项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实行阶段、结束阶段 概念阶段： 重要任务：提出并拟定项目是否可行。 重要工作：拟定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、具体可行性研究、明确合作伙伴、风险拟定、目的拟定、项目商业计划书等。 重点工作：里程碑控制；项目周期初步估计 开发阶段（或称规划阶段） 重要目的：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。 重要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划、费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。 两大任务： 一、是控制自身的进度控制 （原则：及时了解最新情况和项目进展；分析计划进度和质量产生偏差因素；解决偏差； 公布修改方案及滚动的计划，及时沟通） 二、是规划结果的审核（项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料） 实行阶段 重要工作：按计划启动实行的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实行项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行WBS的各项工作； 指导/监督/预测/控制范围,质量、进度、成本 进度控制的要点：工程施工进度的检查；工程施工进度的调整；工期延期的控制 结束阶段 重要工作：行政验收；项目总结；经验交流；正式移交 重要任务：监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，保证项目按期验收； 项目后经验交流，对影响项目进度因素进行分析,取得进度经验值，以便后续项目中使用验收后工作安排。 6、项目进度控制工作要点 项目控制要真正有效：、要有明确的目的；、要及时；、要考虑代价；、要注意预测项目过程的发展趋势； 、要适合项目实行的组织和项目班子的特点 、要有灵活性； 要有重点； 要便于项目干系人了解情况； 、要有全局观念。 7、项目进度控制措施 、项目计划评审 、项目实行保证措施 、进度计划的贯彻；、调度工作 、抓关键活动的进度l 集中优势完毕关键活动、l 专项承包、l 采用新技术、新工艺、保证资源的及时供应；加强组织管理工作；、加强进度控制工作 、项目进度动态检测 、平常观测； 、定期观测； 、项目进展报告分为项目概要级进度控制报告(以整个项目为对象项目管理级进度控制报告（以分项目为对象） n 业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）项目进展报告的形式：n 平常报告n 例外报告n 特别分析报告8、几种常见的项目进展报告 、进度计划执行情况报告； 、项目关键点检查报告； 、项目执行状态报告 、任务完毕报告； 、重大突发事件报告； 、项目变更报告； 、项目进度报告；、项目管理报告9、比较与分析的几种方法 图上记录法 横道图比较法 前锋线比较法 S曲线比较法 “香蕉”型曲线比较法 列表比较法 头脑风暴法 项目活动平台界定法 项目活动排序 项目活动历时估算 一时估算法 该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此规定该值尽也许准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过记录分析和专家会商来拟定，该方法是关键途径法（CPM）采用的活动历时估算方法。 三时估算法 该方法对一项活动分别估算出最乐观、最也许、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的盼望完毕时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。 实际进度前锋线法 实际进度前锋线法是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称前锋线。它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。项目进度控制的过程 项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的因素及对工期的影响限度，拟定必要的调整措施，更新原计划，这一过程不断循环，直至项目完毕。项目实际进度控制的目的就是保证项目按既定工期目的实现，就是在保证项目质量并不因此增长项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期工作量和工期的估计1、 Delphi 法的环节1) 向专家提供规格和估计表格2召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素2) 各专家匿名填写迭代表格； 3) 整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； 4) 召集小组会，讨论较大的估计差异； 5) 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计 6) 反复直到达成一个最低和最高估计的一致。2、 类比法的基本环节：1) 整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； 2) 标记出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点3) 通过环节和得出各功能的估计值； 4) 产生规模估计。 等价代码行= （重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3已有代码行3、 功能点估计法的环节：1) 计算输入、输出、查询、主控文献、与接口需求的数目；2) 将这些数据进行加权乘； 3) 估计才根据对复杂度的判断，总数可以用25%和01、 挣值法的三个基本参数 1) 计划工作量的预算费用（BCWS）：BCWS是指项目实行过程中某阶段计划规定完毕的工作量所需要的预算工时（或费用）。BCWS=计划工作量预算定额 它反映进度计划应当完毕的工作量，而不是反映消耗的工时或费用。 2) 已完毕工作量的实际费用（ACWP）：ACWP是指项目实行过程中某阶段实际完毕的工作量所消耗的工时或费用，它重要反映项目执行的实际消耗指标。 3) 已竣工作量的预算成本（BCWP） ，即挣值：BCWP指项目实行过程中某些阶段实际完毕作量及按预算定额计算出来的工时（或费用） BCWP=已完毕工作量预算定额 2、 挣值法的四个评价指标 进度偏差，费用偏差；费用执行指标3、 完毕情况估计（EAC） 1) EAC=实际支出+按照实行情况对剩余工作所做的修改（当前反映未来） 2) EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计（过去失效或条件改变）3) EAC=实际支出+剩余预算（现在变化是特例，以后不会有类似的变化）第八章项目成本管理成本失控的因素：1本估算和成本预算工作不够准确细致2多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 1) 思想上结识上存在误区，认为项目具有创新性，项目实行过程中变化太大，实际成本超支在所难免。成本估算是指对完毕项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所拟定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。 （简朴一句：编制一个为完毕项目各活动所需资源费用的近似估值算。 ）成本估算三个环节： 辨认并分析项目成本的构成科目； 根据已辨认项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。 分析成本估算结果，找出各种互相替代的成本，协调各成本之间的比例关系。 四个关键值 PV（计划值） ：成本估算部分的总价值； AC（实际成本） ：在规定期间内，完毕的成本总额； EV（挣值）实际完毕工作的预算价值，即到某一点已完毕工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的 PV 已完毕的 EV ETC=剩余工作的 PVCPI最常用的尺度： CV（成本偏差） ： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI概要设计=具体设计=编码 验收测试=系统测试=集成测试=单元测试=软件质量从六个方面来衡量1、性能 2、可靠性（涉及容错性、健壮性） 3、可用性 4、安全性 5、可修改性（涉及可维护性、可扩展性、结构重组、可移植性） 6、功能性软件质量保证活动1、SQA人员的素质 、SQA人员有软强的沟通能力； 、SQA人员要熟悉软件工程过程；、SQA人员相应对繁重的工作； 、SQA人员要客观、公正且有责任心。2、SQA的活动、制定SQA计划； 、参与开发该软件的软件过程描述； 、评审各项软件工程活动；、审计指定的软件工作产品； 、记录并解决偏差，并按规程解决； 、报告3、SQA的工作内容(1)、与SQA计划直接相关的工作，涉及项目计划的制定，定义各阶段的检查重点； 、参与项目的阶段性评审和审计，并给出明确的结论； 、对项目平常活动与规程的符合性进行检查，尽早发现问题，把问题控制在最小的范围之内； 、对配置管理工作的检查和审计，保证所有人得到都是开发过程产品的有效版本； 、跟踪问题的解决情况，可以直接向高层经理报告。实行全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合 如何提高信息系统项目质量 、强有力的领导 、建立组级项目管理体系 、建立组级质量管理体系 、建立项目级激励制度 、理解质量成本 、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清楚性、完整性、灵活性、可追溯性） 、发展和遵从成熟度模型。 从近代项目质量管理发展的历史来看，大体经历了质量检查管理、记录质量控制和全面质量管理三个阶段。制定计划阶段，就是拟定质量目的、质量计划、管理项目和拟定措施，涉及四个环节： 计划实行阶段，只有环节5 检查阶段，只有环节6 解决阶段，涉及两个环节 全面质量管理的实行分四个阶段、八个环节： P段 1步：分析质量现状，找出存在的质量问题。 2步：分析产生质量问题的各种因素或影响因素。3步：从各种因素中找出影响质量的重要因素。4步：针对影响质量的重要因素制定政策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和措施的预计效果。D阶段 5步：即按预定计划、目的和措施及其分工去执行。C阶段 6步：将实行的结果与计划的规定进行对比，检查计划的执行情况和实行效果。A阶段 7步：取得的经验教训进行总结并纳入相应的标准、制度或规