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第一章．软件项目开发管理概述
l 管理是重要的P7-10
l 什么是软件项目管理P12
l 软件项目管理的主要内容P15
1. 过程管理（过程定义和剪裁、软件项目计划、软件度量、软件项目的跟踪和监督、风险管理）P16-21
2. 人员管理（软件项目团队、纪律和激励机制）P22-24
3. 产品管理（软件需求管理、软件质量保证、软件配置管理）P25-28
l 软件项目管理的规范和标准（CMM、ISO9001）P30
1. CMMP31-65

第二章．软件开发过程的定义、剪裁和改进
l 什么是软件开发过程
1. 什么是过程P12
2. 什么是软件项目开发过程P13-14
3. 软件开发活动P15-18
4. 软件开发活动间的关系P19
l 为什么需要过程P21
l 软件开发过程模型P23
1. 瀑布模型P24
2. 原型模型P25
3. 增量模型P26
4. 迭代模型P27
5. 螺旋模型P28
l 如何定义过程
1. 定义软件开发过程的要求P30
2. 定义软件开发过程的步骤P31-68
步骤1：确定软件开发过程模型
步骤2：确定和描述活动
步骤3：确定和描述活动间的关系
步骤4：文档化软件开发过程
步骤5：文档化如何剪裁过程
步骤6：文档化如何改善过程
步骤7：过程评审、认可和发布
步骤8：员工培训
3. 软件开发过程定义注意事项P69-73
4. 软件开发过程定义文档P74
l 如何剪裁过程P76
第三章．软件度量和估算
l 什么是软件度量
1. 基本概念P10-13
l 为什么需要软件度量P15-16
l 软件度量的内容P18-20
l 软件度量的方法--估算
1. 面向规模的度量P23-25
2. 面向功能的度量P26-32
3. 成本和工作量估算P33-34
1) 代码行、功能和工作量估算P35
2) 经验估算模型P44-50
4. 软件质量度量P51-52
1) 质量要素P53-54
2) 质量要素的评价准则P55-56
3) 软件质量的度量P57
l 在软件开发过程中进行软件度量
1. 软件开发过程中集成度量P59-60

第四章．软件项目计划
l 什么是软件项目计划
1. 什么是软件项目计划P16
2. 软件项目计划的内容P17-19
3. 制定软件项目计划的基础和依据P20
4. 制定软件项目计划的时机P21
5. 初步和详细的软件项目计划P22-24
l 为什么需要软件项目计划
l 制定软件项目计划应考虑的因素
1. 制定软件项目计划的方法P28
2. 软件项目计划制定的方式P29-31
3. 软件开发活动关系的类型P32-35
4. 估算活动的周期P36-39
5. 确定里程碑P40-42
6. 活动责任矩阵P43-46
7. 描述项目进度计划（甘特图和网络图）P48-52
8. 关键路径P53-55
9. 参与、承诺和分发P56
l 制定软件项目计划的步骤P58-78
指定项目进度协调者
确定要使用的工具
准备项目进度计划会议
召开项目进度计划会议
提交和分析数据
使用工具创建进度计划
评审项目进度计划
使用工具更改项目进度计划
批准项目进度计划
分发项目进度计划
l CMM对软件项目计划的要求P80-81
1. 目标P82
2. 制定方针政策P83-85
3. 确保必备条件P86-90
4. 实施过程活动P91-109
5. 度量和分析P110
6. 验证实施P111-113
l 成功的和过于乐观的软件开发计划
1. 成功的软件开发计划P116
2. 过于乐观的软件开发计划P117
3. 为什么会产生过于乐观的软件开发计划P118

第五章．软件项目跟踪
l 什么是软件项目跟踪P10
1. 软件项目跟踪的对象P11
2. 软件项目风险P12-15
3. 项目进展P16-18
4. 开发活动进展P19-20
5. 开发活动问题P21-22
6. 项目展望P23
7. 软件项目跟踪的基础P24
8. 软件项目跟踪的方式P25
9. 软件项目跟踪的目标P26
10. 软件项目跟踪示意图P27
l 为什么需要对软件项目进行跟踪P29
l 软件项目跟踪会议
1. 何时召开会议P32
2. 谁来参加会议P33
3. 跟踪会议的组织和召开P34
4. 修复计划P35
5. 问题升级P36
l 软件项目跟踪的过程和步骤P38-47
指派PTT (Project Trace Team)负责人
选定要用的工具和表格
实施PTT培训
准备PTT会议
召开PTT会议
开展工作/问题升级会议
分发PTT会议记录
转到第5步直到项目结束
l CMM对软件项目跟踪的要求P49-51
1. 目标P52
2. 制定方针政策P53-54
3. 确保必备条件P55-59
4. 实施软件过程P60-73
5. 度量和分析P74
6. 验证实施P75-77

第六章．软件开发的风险管理
l 什么是软件风险P14
l 如何进行风险管理
1. 什么是软件风险管理P17
2. 风险管理的策略P18-19
3. 风险管理的组成P20-22
l 风险评估
1. 风险识别（风险的类别：计划编制、组织和管理、开发环境、最终用户、客户、承包商、需求、产品外部环境、人员、设计和实现、过程）P25-41
2. 风险分析P42-48
评估风险发生的概率
估算风险造成损失的大小
计算风险危险度(Risk Explosure)
风险优先级
l 风险控制
1. 风险管理计划P51-52
2. 风险化解P53-54
3. 风险监控P55-56

第七章．软件需求管理
l 什么是软件需求
1. 什么是软件需求P10-13
2. 获取软件需求的重要性P14
3. 获取软件需求的复杂性P15-16
4. 解决的方法和手段P17
l 如何进行软件需求分析
1. 什么是软件需求分析P20
2. 软件需求分析的任务P21
3. 软件需求分析的目标P22
4. 软件需求分析的过程和步骤P23-31（收集软件需求、软件需求建模、文档化软件需求、评审软件需求）
l 软件需求管理
为什么需要对软件需求进行管理P34
需求管理的内容P35
收集软件需求（如何收集软件需求、文档化所收集的软件需求、软件需求收集的注意事项）P36-42
软件需求建模（为什么需要对软件需求进行建模、如何对软件需求进行建模）P43-46
撰写SRS（软件需求规格说明书）P47-48
评审软件需求（为什么需要对软件需求进行评审、如何进行评审、软件需求评审结果）P49-54
控制软件需求的变更（控制SRS、控制软件需求的变更）P55-59
l CMM对需求管理的要求P61-63
1. 目标P64
2. 制定方针政策P65
3. 确定必备条件P66-69
4. 实施软件过程P70-72
5. 度量和分析P73
6. 验证实施P74-76

第八章．软件质量保证
l 软件质量
1. 什么是软件质量P12-14
2. 为什么需要关注软件质量P15
l 软件质量保证
1. 什么是软件质量保证P18-19
2. 从哪些方面关注软件质量P20-22
3. 谁来执行和实施软件质量保证P23
4. 如何保证软件质量（正确理解用户的要求、制定标准和规程、审查软件开发活动、审核软件工作产品、测试源程序代码、记录开发活动和软件产品的偏差、记录所有不符合项并报告高级管理者）P24-31
l 软件质量保证计划及其实施P33-34
l CMM对软件质量保证的要求P36-38
1. 目标P39
2. 制定方针政策P40
3. 确保必备条件P41-44
4. 实施软件过程P45-52
5. 度量和分析P53
6. 验证实施P54-56

第九章．软件配置管理
l 什么是软件配置管理P9
1. 软件配置项P10-13
2. 基线P14-17
3. 软件配置管理P18-22
l 如何进行软件配置管理
1. SCI标识P25-32
2. 版本控制P33-34
3. 变更控制P35-37
4. 软件配置审计P38-39
5. 状态报告P40-43
6. 谁来实施软件配置管理P44
l 软件配置管理计划P46-48
l CMM对软件配置管理的要求P50-52
1. 目标P53
2. 制定方针政策P54
3. 确保必备条件P55-59
4. 执行活动P60-69
5. 度量和分析P70
6. 验证实施P71-74
l 软件配置管理工具P76

第十章．软件开发团队的管理
l 什么是团队P3
l 团队管理的内容P5-6
l 团队的组织结构
1. 组件团队结构应考虑的因素（明确团队的目标、明确团队的种类、高效团队的特征）P8-12
2. 团队的模式（业务团队、首席程序员团队、臭鼬项目团队、特征团队、搜索救援团队、战术（SWAT）团队、大型团队）P13-20
l 成功团队VS失败团队
1. 成功团队的特点P22
2. 典型错误P23-25
3. 技术人员需要增强沟通技能P26
4. 沟通和协调的方法和工具P27
5. 有效的非正式口头沟通P28
6. 如何管理高业绩团队P29
7. 团队为什么会失败P30
8. 长期的团队建设P31
9. 人是进行项目管理中最大的变数P32
10. 看曹操是怎么用人的P33
11. 团队领导的实践指南P34-36
l 团队激励机制（激励机制、开发人员的激励因素、项目经理的激励因素、成就感、发展机遇、工作乐趣、个人生活、成为技术主管的机会、奖励和认可、正确评价业绩、典型错误—士气杀手）P38-49
l 做一个好的项目经理P51
1. 项目经理的技能P52
2. 有效的&低效的项目经理P53
3. 项目经理的职责P54
4. 激励组员P55
5. 关心下属的成长P56
6. 永远支持组员P57
7. “信者，至诚，至实，至一，至公也”P58
8. 项目经理的影响力和权力P59
9. 正确使用权力P60
10. 提高办事效率P61
11. 持续改进P62
12. 学习过去P63
13. 利用沟通解决冲突P64
项目经理要则P65 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
14.
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