推进现代造船管理模式.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-推进现代造船管理模式努力创建现代总装造船企业 陈民俊上海外高桥造船有限公司是中国船舶工业集团公司上个世纪末为适应国际造船大型化趋势，增强中国船舶工业竞争能力而投资建设的大型现代化总装船厂。自开工建厂至今正好七年。 1999年：lO月份外高桥造船基地正式开工建设； 2003年：lO月份一期工程竣工验收，并于当年交付3艘50万载重吨商品船； 2004年：第一个完整造船年，完成商品船7艘l22万载重吨，交船总量超过一期建设纲领； 2005年：完成商品船14艘217万载重吨，比上年增长78，年交船总量在国内船厂中率先超过200万载重吨，并克服了部分船舶价格较低、钢材涨价和人民币升值等不利影响，实现盈利238亿元，比计划提前一年走出新厂正常的经营亏损期； 2006年：效益在O5年的基础上实现了翻番。 七年来，在中船集团公司和董事会的正确领导下，在各兄弟单位的大力支持下，公司以建立和实施现代造船管理模式为主线，在积极学习世界先进造船理念、与国内外知名船厂生产模式进行分析比较的基础上，结合自身实际情况，初步建立起以中间产品为导向的船体分道建造、舾装和涂装区域作业、壳舾涂一体化的造船主流程及相应的生产策划、生产设计和生产组织体系，实现了经营、生产、设计、管理一体化，形成了两座30万吨级大型船坞双并串连和串连生产线均衡、节拍、流水化的总装生产，初步取得了良好的规模效应。 回顾七年所走过的路，我们感到：增强对现代造船管理模式的认识，提高推行现代造船管理模式的自觉性是首要前提。特别是近几年来，在与国外设计公司和信息公司合作中，通过学习，我们认识到，现代造船管理模式是世界一流总装船厂的必然选择。现代造船管理模式是世界造船业在转移和发展进程中逐步形成的先进生产技术和管理方法。上世纪下半叶起，日本和韩国造船企业为不断扩大在世界造船市场的份额，在大规模投资硬件的同时，运用成组技术把复杂的船 舶产品分解为若干中间产品，再按相似性原理，通过设计生产管理一体化和壳舾涂一体化的方式组织作业，并综合运用精益生产、模块化、信息技术和绿色制造等先进技术，建立起一套科学高效的经营生产方法，实现了流水、批量、快速造船，取得了巨大的规模效应，为日本和韩国跃上世界造船强国提供了强大的支撑。以高度总装化为特征、以精益生产为核心的现代造船模式，是当今世界先进造船技术及管理的重要趋势。 推行现代造船模式是中国造船企业提升国际竞争力的必由之路，更是新建船厂快速发展的必要前提。上海外高桥造船公司作为国内第一座新建的世界级大型总装船厂，既有设备新、能力大、现代化程度高的优势，但也面临建设负债重、技术和管理基础薄弱的困难。公司在推进建厂、造船、育人“三同步”建设中清醒认识到，新企业决不能沿用老模式，必须瞄准世界先进造船技术，高起点建立现代造船模式及新的经营管理机制，只有这样才能尽快建立科学管理的基础，迅速形成总装造船优势，推动企业稳步转入良性经营，形成自己的核心竞争力。因此，公司从建厂开始，一直把探索和建立现代造船模式、创新经营管理机制作为企业最重要的工作。 随着公司规模化造船效应的日益显现，我们对现代造船管理模式内涵的认识在不断深化。我们的目标是向产品开发系列化、标准化，生产组织专业化、高效化，经营承接连续、稳定，物资供应链保障体系完善，员工增强自主管理机制等方面延伸。 现将我们在探索和实践现代造船管理模式的过程中一些具体工作向大家作一汇报，抛砖引玉，请各位领导和专家给予指导。 一、优化造船主流程是推行现代造船模式、建立总装生产体系的重要主题。 不断优化造船主流程是推进现代造船管理模式的主题，也是强化总装生产体系的前提。 (一) 完善以中间产品为导向的造船主流程 外高桥的设施配置及生产流程设计，是以先进的成组技术为指导的。进入实际生产后，我们在中心制造船模式的基础上，不断总结优化，把建立总装生产主流程及相应的生产管理体系作为重中之重。2004年公司引进韩国CIMS后，得到了韩国船厂先进造船理念和基本生产模式、组织体制、管理方法的指导，吸取了韩国生产设计的先进思想，确定生产设计按C、B、P、D四个作业阶段(内场加工及组立、分段制造及舾装、总段舾装、船坞建造及舾装)出图的模式。这样划 分，明确了各阶段的中间产品，使生产设计可清晰地从各阶段中间产品完整性制造出发，具体设定各阶段中间产品的作业内容、工艺要求和完整性状态，细化作业阶段、细化托盘集配内容，从而为实现中间产品的时间有序、空间分道、壳舾涂一体化造船方法，建立区域设计和区域制造的体制和流程，实现设计、生产、管理一体化创造了条件。 同时，又调整原先的“总装”概念，将船坞和码头作业界面划清，突出搭载工艺阶段的独立性和对前后道的拉动作用；改造生产条件，对加工阶段专门设立部件小组立作业阶段等，使生产设计出图划分、作业阶段划分、生产组织工程界面划分全面转向按中间产品壳舾涂一体化柔性流水作业，以中间产品为导向的造船主流程进一步得以理顺和优化。 SWS造船主流程： (二) 调整部门建制，加强专业化生产 根据批量船建造按作业类型、作业阶段、作业区域综合统筹的思路，公司于2004年lO月组建搭载部，专事分段总组和船坞搭载；而总装部专事机舱分段和总段预舾装、搭载阶段机电作业、码头完整性舾装及全船试验、交船工作。 组建搭载部后，作业阶段和区域缩小，专业化程度增强，、船坞生产效率得到了很大的提高，主船体接通速度一条船比一条船快，不断刷新纪录。同时带动了上层建筑和坞内机电安装的完整性及涂装的高效完整作业，上层建筑做到内装完整、平台通电后吊装，船舶出坞后基本无遗留项目，突现出总装化造船生产中船体结构生产效率对前道分段制作、预舾装的拉动和对后道码头作业的推动效应，促进了公司整体生产效率的提高。单船建造总周期从05年初平均480多天下降到300天，船坞及码头周期从90多天缩短到目前的50天。突出船坞搭载在整个总装生产的核心作用，使缩短造船周期，提高船坞利用率取得较为明显的效果。 (三) 建立一元化的生产管理体系 现代总装造船十分强调一元化的生产管理体系。经过几年的探索，公司逐步形成了比较高效的生产管理组织体系。 生产运行部：公司生产指挥、组织、协调机构，负责生产统筹策划、制订建造方针、建造计划、生产准备计划和建造管理，同时承担目标成本有关生产专项费的控制责任。 设计部、物资部：生产准备部门，设计部负责生产设计出图和现场施工配合，物资部负责材料设备采购、外协配套和包括仓库在内的集配管理。 五大生产部门：按生产运行部的生产计划，组织各作业区进行生产活动，并承担生产、质量、安全管理责任和目标成成本分解后加工费用控制的经济责任。主要作业内容分别为： 制造部：钢材预处理，切割加工、小组立、平直分段和曲面分段制造； 涂装部：内外场涂装作业； 模块部：负责管子制作、单元制作、上层建筑制作； 搭载部：负责分段总组、搭载及部分铁舾件安装； 总装部：负责船坞内机电安装，码头安装、试验，试航及交船； 二、强化工法研究是建立现代造船模式、提升总装造船效率的重要环节。 在引进、实施CIMS系统的过程中，我们注意到韩国船厂高度重视工法技术研究，并将其视为船厂竞争力的核心要素。工法是船厂工程师和生产者在生产实践中共同探索、不断改进而形成的自己独特的新工艺、新技术、新设施、新工作方法，可有效促进生产效率提高和成本下降。 2003年6月，公司成立了工法技术室，一批年轻、有创新精神的工法研究人员随之迅速成长起来，在优化生产流程、促进生产设计深化、推进新工艺、新技术、新装备开发应用、推进标准化造船、建立现代造船管理模式等方面发挥了重要作用。 (一) 科学策划壳舾涂一体化作业顺序，引导生产设计深化。 现代造船管理模式强调壳舾涂一体化。我们分析了韩国在基本设计和生产设计前花很大力气进行工法策划，最终形成“工作顺序要领(WSD)”，中文可解释为“壳舾涂一体化作业指导书”。借鉴韩国的经验，我们也开展了WSD的研究，在l77万吨散货船、l76万吨散货船、108万吨成品油轮等新产品设计中推行“船体为基础、舾装为中心、涂装为重点”的工法策划,明确了该产品应用的新工艺及其范围、分段划分、组立要领、精度要求、托盘划分细则和安装顺序等，范围涵盖生产设计中所有区域、阶段、系统和专业，使设计建模、出图、生产与工艺工作得到了协调统一，促进了生产流程优化和壳舾涂一体化，也为托盘的完整性、预舾装率的不断提高提供了基础，使生产设计真正发挥了设计生产的作用，设计质量有了很大提高。 (二) 大力推进新工艺和新技术的开发应用 公司已开展了百余项提高生产效率的工法课题研究，其中快速搭载、跟踪补漆、肋板拉入法、支柱式胎架、角焊缝密性、挂舵臂与舵机平台总组工艺、机舱双层总组、上层建筑完整性制作吊装、高效焊接等工法技术研究成果已全面应用。这些工法绝大多数是由公司独创的，含有独特的理念和技巧，形成了“人无我有，人有我新，人新我精”的优势。2005年，为了推进散货船、油轮的标准化建造，公司对各有关部门提出了28项重大工法研究课题，并明确以部门长为第一责任人，这不仅拓宽了工法开发面，而且使工法技术研究的基础更加扎实，有力地促进了生产效率的提升，17万吨系列散货船单船工时比首制船下降了46。 (三) 及时形成标准，固化工法成果。公司一直致力于把工法研究成果及时转化为工作标准，促进标准化造船。几年来，编制完成了5大类307份设计标准，其中基础标准19项，计算标准l项，产品标准64项、设计规范92项、工艺规范114项、试验规范l7项，以及各生产部门共265份生产工人岗位作业标准书，促进了工法技术成果的固化及有效应用。 三、建立计划和成本综合控制的工程管理体系是推行现代造船模式、强化精益管理的重要基础。 (一) 建立精益生产计划体系 周密的计划体系是一切生产活动的前提，也是现代造船模式的核心内容。通过学习、消化韩国船厂普遍采用的计划方式，公司已初步建立了符合精益生产的计划体系，主要包括五个层次： 1线表计划：包括营业线表和建造线表等，用以指导公司中长期和中短期经营生产目标； 2大日程计划：即主计划，包括图纸计划、物资计划、生产计划、出坞到交船的主要工艺节点等； 3中日程计划：包括搭载网络计划、先行中日程计划、后行中日程计划、制作中日程计划，以及任务包和工作指令计划； 4小日程计划：包括各生产部门月、周、日计划等； 5看板管理：计划管理工具，已在各生产部门普遍运用。 在上述计划模式下，公司又建立了相关运行机制： 制订月度生产计划及考核机制 根据短循环期流通量控制技术的原理，按照年度、季度生产线表的要求，结合材料准备实际情况，制定月度各船生产计划。具体做法是：每月由生产运行部编制草案，征求生产部门意见后再进行统一平衡，最后由公司领导审核批准实施。公司月度计划下达后，各生产部门据此编制本部门每月、每周实施计划，并分解到作业区，作业区再编制每日计划下达到班组，生产班组每天反馈生产实绩，这样就有效地控制了计划的执行。月度计划是公司对生产部门进行考核和分配的基本依据。 建立OA网生产管理热线 公司在OA网上建立了“生产管理热线”，开辟重大问题备忘、信息通道、公司和部门计划、生产准备日报、进度看板、管子加工看板、出图项目等专栏，由各责任部门及时上传，为有序生产提供了信息保障。 建立作业标准 为了实现均衡、连续和高效生产，形成批量船建造优势，公司陆续编制了各产品先行中日程标准、后行中日程标准、管子加工中日程标准、器材纳期标准、网络搭载标准和出坞完整性标准等。各船型先行工程和后行工程标准明确了所有的作业内容及作业周期标准，用以指导各船生产计划编制；器材纳期标准明确了所有设备内容及需用日期标准，由设计部、物资部会签确认作为各船器材纳期共同计划编制的依据。 建立全面生产准备体系 参照韩国造船综合业务流程，近年来我们把生产管理的重点逐步转到开工前至少4个月以上。为此，公司每年年初都要制定生产准备计划，同时，由生产运行部编制双月双周生产准备滚动计划，对生产条件到位情况进行检查与平衡，对新的管理方法和工法技术实施予以部署，发现问题及时提出预案对策，使许多有可能颠覆生产大节点的问题提前得到解决，保证生产顺利推进。 实行实托盘配送 随着生产提速，造船物量日益攀升，改善物流管理、减少无效搬运时间、及时向生产现场供应所需要的物资，是推进精益造船的必然要求。为此，公司结合CIMS系统物流管理理念，确定了实托盘配送机制，物资直接送达生产现场，以实现在船舶制造各阶段对托盘的要求。与此同时，公司还成立了实托盘推进课题组，理顺实托盘配送业务流程。实行实托盘配送极大地提升了壳舾涂一体化中“舾”的能力，在生产物量大幅度提升的情况下，舾装作业工时节约了l5，舾装作业周期加快了2030。 (二) 加强班组建设，推行复合技能。 我们把加强班组管理、提高人员素质、推行复合技能，形成灵活的用工机制作为强化现场工程管理的重要基础来抓。在稳定生产组织的工作中，我们着重对作业区和班组进行了固化，特别是公司使用了大量外来劳务人员，将他们按公司生产区域和作业内容需要编成班组，以派工单为依据，对其生产、质量、安全等方面的实施情况与考核挂钩。公司每个月对班组管理进行一次集中点评，促进班组管理水平不断提高。 同时，公司结合科工委下达的“现代造船模式”中“复合技能”专题研究，按中间产品“壳舾涂一体化”作业流程，在不同区域、不同阶段、不同工位，将几百个工种复合为l7个岗位、38个技能，形成了一套相应的复合技能作业规范，取得了比较明显成效，大幅度减少了辅助人员，提高了劳动效率。 (三) 严格目标成本控制 公司结合实际形成了自己的成本控制机制，建立了全面预算管理工作组，编制目标成本，细分加工费、原材料及专用费等各项费用控制指标到各部门执行，并运用了一系列管理控制机制来予以保证。 实行模拟法人经济责任制考核 我们对各生产部门以月度完成的物量为核算对象，以公司批准的实物量单价为核算依据，加上公司对生产部门的管理责任指标，通过考核，核算生产部门当月的经济收入；同时将部门人员工资、劳务费支出、动能及制造费作为部门的支出项目，使生产部门成为自负盈亏的模拟法人。 这一考核方式推行三年来，明确了各生产部门成本控制责任，调动了员工的积极性，促进了生产物量的提升，l75万吨散货船单船加工费用逐年下降。2005年造船总量增长78，而外付动能费仅增长73。 实行技术与价格审查经济责任制考核 采购成本占船价的主要部分，是成本管理的重中之重。在当前原材料和设备价格上涨，采购成本居高不下的形势下，我们参照兄弟厂的经验，成立了技术与价格审查工作组，集中各分管领导和专家的力量，对采购合同进行技术和价格审查。这项机制在保证生产进度的前提下统筹协调了技术与价格的关系、供求与价格的关系、质量与价格的关系、不同币种与进口设备价格的关系，严格控制配套厂商不合理的涨价，降低了采购成本，为公司取得经济效益、提前扭亏为盈创造了条件。 四、建立快速响应市场机制及风险管理机制是推进现代造船模式、构建批量船经营优势的重要内涵。 现代总装造船是批量化生产，要求三年以上船位落实、订单稳定，因此大型总装船厂面临的经营风险远远高于中小船厂。公司从2000年开始接船以来，虽然市场总体上兴旺，但也先后遇到“9.11”后船价偏低、2004年起钢材大幅度涨价、2005年底人民币升值等压力。公司在沉着应对的同时，形成了风险管理机制，也为推进现代造船模式注入了新的内涵。 (一) 抓住机遇快速响应市场 2004年下半年，世界范围内钢材大幅度涨价，使公司面临着巨额亏损的考验。公司董事会果断决策，提出了抓住市场机遇，插入新船，增销减亏的战略目标，全公司员工积极响应。通过从上到下的经营策略研究活动，统一认识，统一行动，每一轮造船周期缩短了五天，使公司在2005、2006两年内完成了三年的物量。 (二) 树立信誉主动拓展市场 钢材大幅度涨价，国外有些船厂向船东提出加价或放弃建造合同，而公司深感这是提升企业信誉的良好机会。2004年9月，公司召开船东招待会，郑重承诺：所有签约船舶不涨价、不改变任何建造规格、不拖一天周期，一切按合同对船东全面负责，获得船东一片喝彩。这不仅提升了中国大型造船企业在国际市场的经营信誉，而且使公司赢得了日本邮船株式会社(NYK)、美国康菲公司等世界顶级大船东投来的订单。 (三) 把握发展趋势引领市场 针对上世纪九十年代世界船舶市场出现的船舶大型化、洁净化和自动化的发展趋势，公司在建厂初期，通过市场调研，及时了解到环保型船舶将是未来市场发展的亮点，成功开发了以“绿色环保”为特色的l75万吨好望角型散货船，并迅速获得了市场的认可，为公司快速进入国际市场创造了条件。 公司还先后优化开发了目前世界上可到达法国敦克尔克港的最大型l77万吨散货船，以及满足CSR最新共同规范的176万吨散货船，形成了具有自主知识产权的好望角型散货船系列。 由于该系列船型是世界上第一艘取得美国ABS船级社“绿色入级符号”的船型，因此深受国内外航运公司的青睐，已累计接获订单70多艘，近几年在国际市场的占有率都超过40，成为中国在世界好望角型散货船市场的品牌船型，外高桥公司也因此被外界称为“世界好望角型散货船建造中心”。 五、推进信息化建设是建立现代造船模式、实施现代造船管理的重要途径 为迅速提升管理水平，在中船集团的大力支持下，公司于2003年12月份正式签约引进韩国造船CIMS系统。该系统实施三年多来，已基本完成了造船业务总流程和设计业务流程、物资物流业务流程、生产管理业务流程和品质业务流程等分流程及业务标准的确定工作；完成了9个大模块、49个子模块、204项功能、484项子功能的软件安装，掌握了所有模块功能并进行了试运行，并由此建立了较完整的业务数据体系框架和一支熟悉CIMS业务应用的员工队伍。 实施信息化对公司推进现代造船管理模式产生了积极影响。 第一，对现代造船管理模式有了清晰的认识。CIMS系统一期模块涉及设计、生产管理、物资物流管理、品质管理和生产现场管理等主要业务，基本上涵盖了企业的核心管理业务，其管理思路及管理流程充分体现了现代总装造船精益化的管理理念。 第二，加速了基础数据体系建设。通过努力，公司对基础管理、设计、物资、生产管理、品质管理、现场管理等相关的业务近150多类、数以万计的条目数据基准进行了定义、整理和系统初始化，为CIMS系统的进一步全面应用、推进精益管理提供了数据基础。 第三，优化了管理环境。为了给CIMS系统实施创建必要的运行环境，公司在组织优化、作业区和班组固化、岗位固化、作业指导书编制等方面与CIMS实施同步推进，优化了管理环境，为建立现代造船管理模式奠定了基础条件。 六、推进企业文化建设，建设和谐创新的造船团队，是推行现代造船管理模式的重要保障 现代造船管理模式的本质是科学管理，而企业管理的根本对象是人，因此，推行现代造船管理模式要以人为本，抓好团队和企业文化建设。公司针对人员来自四面八方、传统习惯不统一、年轻人多、学历层次较高但缺乏造船实践经验、外来劳务工多、管理难度大等特点，通过强化激励机制，强化团队的学习力、创新力和执行力，为建立现代造船管理模式奠定基础。 第一，确定了“学习、创新、团结、卓越”的企业精神、“员工与企业共同发展”的企业价值观、“推行绿色造船、建立安全环境、建造优质产品”的企业管理基本理念。几年来，在公司内营造了浓厚的学习氛围，平均每年培训5000人次以上，对管理者开办了“管理干部学校”，指定学习目标、精益生产方式JIT、精益生产IE、执行力、现场5S管理等中外管理专著，每年举办“SWS发展论坛”，促进广大员工不断创新思维，不断提高岗位技能，不断提升自主管理能力。 第二，强化对“执行力”的建设。现代造船管理模式对造船计划节点的控制十分严格，必须有很强的执行力来保证。公司组织所有管理人员学习执行力一书，强调“经营生产指令压倒一切”；并编制了200多项管理制度，建立了质量、环保、安全三大管理体系，执行情况列入部门职能考核。公司还建立了每天十分钟班前会制度，七年来坚持不断，促使每个员工树立服从上级管理、严格执行工作指令的意识。此外，对全体作业长以上职务的管理者及新进厂的员工(包括外来劳务工)定期或集中进行军训，以增强团队的组织性、纪律性。 第三，引导员工参与企业管理及技术创新活动，提升自主管理能力。每年、每季度都在全公司范围内开展经营策略研究和发布活动。围绕公司战略和年度、季度经营目标，从公司领导到每一个作业区、班组都要发布实施方针、对策，并明确责任人，这一活动使广大员工参与企业经营管理的智慧和积极性得到了充分发挥，企业各阶段的经营方针、重点目标、推进计划得到了有效贯彻。公司多年来还一直坚持在全体员工中开展合理化建议活动，活动带来的岗位技术改进成果的价值每年都有大幅度提升。 由于集团公司及董事会的正确决策和领导，由于各兄弟单位的积极支持和帮助，也得益于世界船舶市场的良好机遇，公司在推进现代造船管理模式的实践中取得了一些进展。但我们深感企业发展的技术基础，管理基础还十分薄弱，员工队伍的整体素质还有待进一步提升，技术创新、技术开发的力度还要进一步加大，与各兄弟厂相比还有不少差距，推进精益管理，提高现代造船科学管理水平还要进一步下苦功。 “十一五”是我国船舶工业实现做大做强的重要战略机遇期。船舶工业中长期发展规划(2006-2015年)明确提出：“注重运用现代化管理技术，借鉴国外成功经验，加速推广现代造船模式。充分利用信息技术改革产品设计、生产和经营管理拉方式，提高信息化水平和快速反应能力，努力缩短造船周期，降低造船成本”，为我们进一步推进现代造船科学管理指明了方向。我们将在中船集团公司及公司董事会领导下，抓住发展关键时期，在稳健经营、不断拓展民船市场的基础上，充分利用总装造船的优势，提升规模效应，实现产效倍增，进一步把立足点放在学习国际先进造船技术，推进技术创新，体制创新，文化创新，推进精益造船，为尽早建成世界一流船厂而努力!-精品 文档-