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企业集团预算管理模式研究摘要：预算管理是企业重要的管理体系和机制，集团公司的预算管理流程对集团财务管理运行的有效性和可控性有着至关重要的作用。通过对醋纤行业集团预算管理模式设计分析研究，结合集团预算管理理论的学习，思考设计了醋纤行业集团公司的预算运行流程，案例研究与实际情况结合较为紧密，在理论与实践的结合上做了一些有益的探索。关键词：醋纤企业；集团化；预算管理一、醋纤行业背景及预算管理现状中国醋纤工业目前共有三家和美国塞拉尼斯公司合资的企业，它们分别是南通、昆明、珠海醋酸纤维有限公司，从20世纪80年代中期起步，以合资经营的形式发展到今天已取得了长足发展。三家公司的总生产规模将达到年产烟用丝束128万吨，年产烟用丝束量占中国烟用丝束市场的80，占全球产量的197。随着中国醋纤行业规模的扩大，面临集团化战略整合的机遇期。醋纤行业的三家合资企业从成立起就引进了美国的预算管理经验，实行全面预算管理，将预算控制作为财务管理的一个核心手段。现行的预算按日历年度编制，涵盖了公司的生产、销售、利润、现金流量、资本金项目投入等方面。二、集权预算管理的特点集权预算管理是以母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本为基础的，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，有待提高公司整体效益。因此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。这种预算管理一般具有以下特征：预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则，在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；强调总部的基础设施和财务集中服务。因此，企业集团的预算管理是全面的，既强调预算管理的战略目标导向，又强调预算的全程规划与全程控制。三、醋纤行业集团化预算管理模式选择未来的醋纤行业集团化发展正处于初期，由集团公司制定的集团发展战略要得到南纤、珠纤、昆纤三个分公司的完全认同和贯彻执行还需要时间，三纤在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，集团总公司有必要对三纤进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”三个分公司在其所划定的范围内开展财务活动。将涉及醋纤发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权集中于集团总公司，以实现对分公司的财务监控。特别是目前生产经营又处于烟草行业专卖保护的条件下，集团化整合带有很强的集权色彩，整合的重点在于统一生产、统一销售和统一采购，三家合资企业整合为分公司后，其经营职能转化为以生产为主，生产稳定和安全管理是核心，其余的经营权则会大大地削弱。因此，集团化预算管理选择集权预算管理模式是比较适合的。另外，南纤、珠纤、昆纤已经实现了会计核算的电算化，积累了多年的电算化核算经验，而且，集团公司的财务运作将建立在一个先进的网络管理软件平台上，集团总公司能及时便捷地取得分公司的相关财务信息，同样，总公司的财务政策也能迅速传递到分公司，使分公司能够及时调整其经营策略，功能强大的信息管理平台为预算集中控制提供了保障。四、集团预算管理流程设计醋纤企业集团的全面预算管理，按集权预算管理的特性设计，预算是属于战略管理的一个部分，全面预算是为企业整体战略目标服务的。预算一方面服从企业整体战略的需要，着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。另一方面，又通过实现全面预算控制和经营业绩考核评价来保障集团目标的完成。预算可以说是总公司与分公司责权利的明确分配，也是分公司经营业绩考核指标的主要内容。预算的内容全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金流量预算、资产负债预算等。利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、燃料动力成本预算、财务费用预算。要求根据战略目标的需要，按照稳健经营，逐步增长，避免大起大落的原则制定。资本性支出资金预算是根据生产经营和维修计划的需要提出更新改造项目预算，在财务预算中，不对项目进行评估，只考虑项目现金支出。现金流量预算包括现金收入、现金支出、现金融通、应收账款余额等。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性，同时，也为董事会审批贷款授权提供依据。资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到总公司的要求，资产负债预算应制约其他预算的编制。预算的流程预算流程主要包括预算的制订和下达、预算的分析和滚动调整以及预算控制和预算外审批流程三部分。预算流程设计方面，重点解决的是预算控制问题。在集团财务系统上，账务数据与预算数据是充分集成的，在发生费用开支时，费用请求都必须与预算进行关联，用于检查是否属于预算内的。预算内的，放行支付；预算外或超预算的都必须得到相应地更高级别或特殊程序审批方能开支，否则，不予支付。流程中建立了预算控制、滚动调整以及预算外审批的内容，保证预算控制既有刚性，又有弹性。预算的制订和下达总公司负责根据集团战略发展的步骤制定下一年度的经营计划大纲，总公司财务部根据经营计划大纲分解总公司及各分公司的预算目标，并下达到分公司。总公司财务部负责总公司的预算编制和汇总集团公司的预算，分公司财务人员负责依据下达的预算计划安排、编制分公司预算的编制。分公司完成预算初稿交总公司财务部，总部财务部对分公司提交的预算进行审阅汇总，并通过“两上两下”的方式，对预算进行平衡，经总公司讨论审订后提交董事会审批。预算经董事会批准后，下达给分公司，作为集团来年的经营目标和考核指标。由上而下制定目标，由下而上反馈交流，确保集团的战略发展目标能够被充分理解，并在合理绩效管理机制下得到有效贯彻执行。预算的分析和滚动调整总公司和分公司相关部门在每月的5个工作日前，对上月的预算执行情况进行全面分析，包括产量、销量、原料采购、利润和费用支出等的执行情况。总公司财务部每月初汇总上月预算执行情况，并进行情况分析，就未来执行情况进行预测。总公司相关部门根据预算的实际执行情况，提出相关职责范围内预算项的调整需求和原因说明，总公司财务部对预算的调整值进行平衡，并编制调整后的预算及考核指标，总经理室对经调整后的预算进行批准和下达，重大事项须上报董事会批准。预算控制和预算外审批流程该流程着重于预算的事中控制作用，规范对预算外和超预算业务的审批处理。对于项目支出，由项目相关管理部门，根据预算审核工程外包合同条款、工程物资采购申请等支出需求。总公司分公司各业务部门经理需要根据费用预算，审核各类费用预支和报销申请，对于预算内的报销，直接可进入费用报销流程。对于超预算的报销支出，按审批权限层次进行审批，对于超支金额较大的支出，必须再加入总公司财务副总的审批；审批通过后的报销，可进入费用报销流程。对于预算外的新增项目，按项目申请和立项审批的流程进行审批；审批通过后的项目支出，可进入费用报销流程；总公司财务部编制月度预算执行情况分析报表。五、结论本文从醋纤行业的实际情况出发，对集权式集团财务预算管理模式特性进行了浅显的研究，结合醋纤行业未来集团处于初期，行业具有垄断性以及三家企业已有的较好的预算管理基础的实际情况，设计了醋纤行业集团预算管理流程模式，希望对将来醋纤集团化管理运作流程提供一点借鉴。参考文献：1 周亚力，张陶勇集团企业会计实务杭州：浙江人民出版社，2006张雁翎，扶青财务管理系统教程北京：清华大学出版社，2006刘俊勇财务总监操作实务与案例分析丛书：全面预算管理北京：中国税务出版社，2006段秋平集团公司预算管理中存在的问题与对策财会月刊，2006，国家烟草专卖局卷烟市场与产品结构课题组我国卷烟消费市场研究华东经济管理，1998年增刊