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和谐员工多元化探讨摘要：员工多元化是企业竞争的需要，也是劳动力市场供给的必然。员工多元化为企业提供了潜在的竞争优势，和谐员工多员化则可将这些潜在优势转化为显现的优势。本文在前述论述的基础上，对企业员工多元化的层次及如何实现和谐员工多元化进行了探讨。关键词：和谐 员工 多元化 竞争优势节炎一、用工日趋多样及和谐员工多元化的意义随着竞争的全球化，人员跨地区与跨国界流动逐渐增多，企业的兼并重组也日趋频繁，我国企业用工呈现出越来越多样化的趋势。突出表现在如下几个方面：(1)海外留学人员积极回国就业或创业。目前中国内地“海归”人数以每年13的速度递增，截至2004年底，留学回国人员总数已达197,884人。(2)外籍人员来华就业迅猛，以上海市为例，至2006年年底，在上海办理就业手续的外籍人士共来自112个国家，计65,459人次，比2003年同期增长了。(3)外来务工人员，尤其是民工成为许多企业的主要劳动力。每6个在广东工作生活的人中，就有一个是外来工。广东东莞，仅外来民工就超过600万人，是本地人口的6倍。(4)员工流动频繁。2004年2005年度中国的外资企业平均员工流失率达到，超过这些企业领导者心目中可接受的的员工流失率上限。企业用人的多样化还表现在由于人口政策引起的劳动力供给的变化上。人口预测表明，我国劳动年龄人口在2015年达到峰值，此后开始减少。2005-2015年，劳动年龄人口年平均约增加200万人；2015-2020年，劳动年龄人口年平均减少约400万人。值得注意的是，人口普查资料显示，1975年为我国人口出生率的转折点，1975年以后出生的(30岁以下)劳动年龄人口远远少于30岁以上的劳动年龄人口数。而新增劳动力需求大多数只适合年轻劳动力。因此，即使在未来劳动年龄人口总量继续增加的10年中，我国都将面临有效劳动力供给不足的问题，当劳动年龄人口总量开始减少后，劳动力供给问题会更加突出。近几年沿海乃至内陆省份暴发的“民工荒”很大程度上的原因也在于此。随着经济的发展与产业结构的调整，至少部分层次与行业的劳动力短缺的趋势在我国已经出现，而欧美等发达国家则早已经历了这一过程。美国劳工部估计到2005年，进入劳动市场的新增劳动力约有85为女性或少数民族；美国人力资源管理协会进行的一项调查表明世界500强企业中的75和各类企业中的36都有各种类型的应对由于劳动力短缺而带来的员工多元化的项目准备实施。劳动力短缺必将促使企业的用工成份变得越来越复杂。多样化的用人为企业提供了劳动力需求的同时，也对企业的管理提出了挑战。欧美等发达国家由于工业化革命领先我国近百年，他们普遍认识到员工的多元化是一种挑战，更是一种机遇。员工多元化给企业带来了一系列的潜在竞争优势。这些优势突出地表现在：(1)经营决策优势。对组织中的多元化研究表明与多样性的同事合作有助于管理者做出更好的决策。Judy 指出，女性的领导风格在纷乱、多种文化共存的社会环境中是相当有效的。美国Catalyst(一家致力于提高女性在工作中的地位的研究与咨询机构)，指出即使在2005年美国大型公司中的高级职位女性所占数量也不到10，这一数字对少数族裔也是如此。该报告与其他研究的结果表明与单一性的领导团队相比，不同种类人员组成的团队(多元化的团队)的业绩要好得多。(2)创新优势。思想的多元化对于学习型企业是至关重要的，得益于可以获取更多的信息与有价值的经验，多元化的员工团队可以酝酿出新奇的观点与想法。在一个多元员工和谐相处的企业，那些通常处于从属地位的员工受到更大的激励，他们的能力得到了极大地提升，由此他们能够提供许多新的思路。Taylor Cox的研究指出，在创造性和革新性较强的企业里，女性和非白人男性占有较大的比例。(3)适应性优势。一个在各级管理层都做到了多元化的企业在非主流的员工招募、激励与保持等方面都具有很强的优势。拥有多元化的员工，使企业能够更好地理解由于区域不同而产生的顾客差异化的需求，从而企业能够采取更为有效地服务于上述顾客的相应的营销手段，从而提高公司的市场份额。多元化的员工队伍也有助于提高公司的灵敏性与适应能力。从顾客的角度看，一个员工多元化的企业能够更好地理解他们的日常生活经验，从而他们可以得到更为满意的服务，和谐员工多元化做得好，企业的信誉相应地也会得到提高。上述员工多元化的潜在优势能否转化为企业的实实在在的显性优势，取决于企业能否实现员工多元化带来的多种观点与文化的融合，也就是和谐员工多元化。我国很多企业面对这些来自不同层次、不同地域、不同背景的劳动力、未能秉承公平合理的用人原则而人尽其才，普遍存在着对员工的各种歧视。现阶段我国普遍存在着城乡地域歧视、年龄歧视、性别歧视、容貌歧视、学历歧视等歧视现象。企业作为组成社会的基本单元，减少乃至消除员工歧视是企业发展的必须，也是建设和谐社会的必须。而消除员工歧视的很重要的一条途径就是要使企业认识到多元文化的价值，改变目前学界与企业界对员工多元化价值认识不足，过多强调文化整合意义的现状，探究同一企业文化氛围下多元员工的和谐具有十分重要的理论意义与现实意义。二、个人多元化意识的差异与企业员工多元化的层次员工多元化有多种表征形式，对其特性的认识因人而异。对一些人来讲，员工多元化依人的肤色而定。对另外一些人来讲，则是依性别、种族、性取向或信仰而定。从某种意义上讲，这些观点只涉及了多元化的浅表层次。实际上员工多元化既富有多种内涵，又非常简单与直接。一个少数民族的人并不一定比一个非少数民族的人更能理解与欣赏员工多元化，员工多元化不应囿于强调种族与性别之分。Bennett指出人们的多元化意识存在着层次的差异并可以通过培训加以提高。(见图1)与个人在多元化这一问题上存图1个人多元化意识的阶段 最低水平的意识在层次的差异相似，企业在员工多元化上也存在着层次的差异。Roserner依企业对员工多元化认识的差异，将企业划分为5个层次，认为企业在员工多元化意识和行动上存在着从符合法律要求，把员工多元化看成是“问题”这一最低层次经过意识到少数民族面临的问题，“我们需要做出反映”、将员工多元化作为有竞争力的武器，努力招聘和留住少数民族或弱势群体的员工、是员工多元化在“道义上的势在必行”，建立高层许诺来衡量员工多元化的价值这3个层次后，最终上升到将员工多元化视为文化中与生俱来的成分、没有性别和肤色的界限的实现了和谐多元化的最高层次。Taylor Cox的框架可以更好地解释为什么那些员工多元化走在前列的企业与其他企业存在显着的差异并且能够更好地获得员工多元化带来的竞争优势。Cox的框架中组织多元化的水平被划分为3个层级：单极化、数级化与和谐员工多元化。单极化的企业或组织是员工多元化的最低层次。一个从人口统计意义上占多数的群体(比较典型的是白人男性)管理着他们。妇女与少数民族在这些企业与组织中也有雇佣，但这仅是出于对符合法律要求的需要，他们被要求遵从主要群体的标准与价值观。员工多元化演进的下一个层级是数极化组织。这种类型的企业与组织通常得到一些相当多元的雇员的肯定。这些组织在雇佣与提升少数群体成员或弱势群体成员方面作出了相当大的努力。数极化的企业-与组织会在员工多元化方面采取积极肯定的行动步骤，并有计划地对少数群体与弱势群体进行培训以实现整个组织范围内少数群体与弱势群体有更大的代表性。但这些企业与组织里的少数群体与弱势群体成员依然被期许为附属于占绝对多数的群体或强势群体，同时也要遵从强势群体的标准与价值观。只有达到最后一个层级企业才会从多元化方面获取最大的利益，也才真正实现了员工的和谐多元化。与将企业视为“熔炉”，各种不同文化背景的员工在这里被煅造为属于主流群体的统一的文化下的一员不同，这些企业更似 “沙拉盘”，由各种背景的员工群体带来的不同文化在这里得到和谐共存，他们有时也被称为多文化的企业。这些企业真正崇尚由各种背景的员工形成的企业员工多元化。多元文化的企业鼓励不同群体的员工相互学习，他们吸纳了一些在企业中处于少数或弱势的群体的标准与价值观。在这样的企业里不同的观点得到尊重并加以考虑。多元文化的企业形成了独特的企业文化，这一新的企业文化更适合于日益变化与文化多样的市场。简而言之，这些企业获取了竞争优势。三、和谐员工多元化的实现和谐员工多元化虽然能使企业在市场竞争中尤其是参与更为广泛的地区乃至全球的市场竞争中取得巨大的优势，但我国的很多企业并未意识到这一点，即便是美国的企业也大多处于多极化的阶段。员工多元化的进程通常因为采取随意而不是有计划地进行企业或组织的变革而失败。企业必须采取周详的基于对企业发展与文化变革的理解的变革的计划，员工多元化的活动才可能取得成功。Kurt Lewin指出：“一个组织要发生变革，驱动组织变革的力量必须增强或抵制组织变革的力量必须衰减，这两种力量的对比应达到驱动的力量能够战胜抵抗的力量这样一个临界点。”LEWIN认为从态度、期望与行为规范来讲，组织很象一个活的生态系统，该系统受到自适应的影响。换句话讲，组织倾向于抵制变革并在受到外界的干扰后会试图回归以前的状态。在观察了成功进行组织变革的案例以后，Lewin注意到这些组织经历了3个显着的阶段：解冻(unfreezing)、行动(moving)、重凝(refreezing)。Edgar Schein在Lewin工作的基础上对这一模型进行了提炼并将该模型延伸到心理过程的变革中，心理过程的变革是成功的文化变革所必须的。在起始阶段，变革的动机应增强到现有的组织文化被解冻的程度。现有的状态引起大家的不满，使得对现状的焦虑与不满日益增长，以至于人们产生了改变现有文化的动机。与此同时还必须建立起不致引起成员过度防御的心理安全状态。一旦解冻行为发生，就需要开始变革现有的文化并让其沿着新的方向行进。这些变革发生以后，系统的重凝也必须完成以确保这一变革适于整个组织也适于其各个子系统。要使这些变革得以长期保持的话，个人、团体与职能部门或组织层级的各个层面都必须接受文化的变化。否则，基于自适应概念的组织又会回到原来的状态。从单极化或数极化到和谐员工多元化的转变，多元文化的氛围是组织文化变革中的一个实质性的变革。Lewin与Edgar Schein的变革模型可以大大增强实现和谐员工多元化的组织变革的成功的可能性。如果不能完整地进行与实施上述三个阶段的变革将很可能导致企业或组织要么停留于数极化阶段要么重回单极化的阶段，通过实现和谐员工多元而带给企业的进步与优势都只能是一种奢望。(一)解冻现状反思要使解冻发生，赞成变革的力量必须增长到可以克服阻止变革的力量。促使一个企业思考、进行或改善员工多元化的原因可以归结为两大类。一类是企业遭遇了对企业影响极大的事件，如面临性骚扰指控、重大财务丑闻或危机、大型法律诉讼或公共关系失败等。这类问题的发生对企业的负面影响程度很深、时间长远，从而促使企业反思并进行相应地改变。当然并非所有对员工多元化的必要性的认识及行动都要建立在这样重大事件发生的基础上。企业对员工多元化的认识也可以是渐进的，企业的高层管理人员可能通过一个渐进的过程，逐渐认识到和谐员工多元化对企业竞争力的重要性。管理一个多元的劳动力队伍意味着管理者需要理解他们雇员与顾客的文化与期望。比如，东方文化中，宣扬自己的品质与积极地主张自己的利益是不恰当的。期望员工自己主动提出申请以得到晋升的人事制度设计意味着在管理岗位与监督岗位上，东方文化背景的员工存在很大的被低估的可能。明白了其他文化的品质，才可以有效地进行内部的交流。管理者还必须对员工个人有很深入地了解，成为一个能够理解与超越雇员文化背景的有效而敏锐的沟通者。优秀的管理者可以很好地诠释他们的企业文化以激励并指导员工实现组织与个人的目标。树立这样的意识，达到上述的程度，对每个管理者来讲都是一个比较漫长的过程。在解冻阶段，高层对多元化的支持自然是非常重要的。企业成功地开始员工多元化活动的一个标志就是领导团队的多元化。高层的多 元化向组织的其他部门传递了一个非常强烈的信息。高级管理层必须创造一个未来的愿景并将其传达给组织的其他成员。在制定了多元化的愿景后，管理层就需要在语言与行动上践行该愿景。公司领导的讲话、书信及其他通讯方式中的用语及修辞都必须体现出这种意识。要实现员工的和谐多元化，解冻阶段企业还需要为员工多元化的实施投入足够的组织资源。企业需要组建一个由公司高层管理人员组成的多元化实施委员会来监督与协调组织的多元化活动。该监督委员会负责监督与指导整个多元化计划的实施，确保组织资源投入的到位、各种相应的措施得到贯彻。(二)行动改变现状组织一旦迈出了解冻文化这一步，管理层就必须通过一系列的步骤实现彻底的组织文化变革。实现和谐员工多元化的运动应当包括诸如员工招聘与超越项目、员工培训与教育项目以及为公司培养少数民族或弱势群体的干部的辅导与职业生涯发展项目。解冻阶段制定的员工多元化的愿景与高层管理人员采取的标志性行动不仅可以通过这些活动巩固并植入公司的员工多元化的目标中，也必须通过这些活动系统性地展开并相互配合才能取得应有的效果。从较低层级的群体中招募新的职员开始了企业的文化交融过程。从少数民族或弱势群体人员较多的地区与学校招募雇员是通常采取的一种战略，而将招募广告登载在有较多少数民族或弱势群体的读者群的媒体与网站是另一种有助于提高员工多元化的备选手段。在进行上述员工招募的过程中，企业一定要避免未能详尽介绍上述人员必须具备的技能这一常见的错误。做不到这一点，就不可能使公司的招募活动做到有的放矢，企业会错误地认为少数民族与弱势群体的求职者缺少实际工作经验。如此以来雇主往往忽视了他们的潜能，造成少数民族与弱势群体的求职人员进入劳动市场时通常都处于不利的地位。而这一人才市场上形成的负面印象会长久地影响到这些员工在以后工作中的考评。在企业招募多样化的雇员、培训现有的少数民族或弱势群体雇员的同时，还需要对其他雇员提供员工多元化的培训。培训的重点应在于帮助雇员更好地在一起工作、不同群体更好地沟通与对话、增进对个人差异的价值的理解，并帮助提高员工对个人差异如何使公司更有竞争力的认识。对来自少数民族及弱势群体的备选干部或人才的辅导与职业生涯设计两项活动可以帮助企业从行动阶段过渡到多文化的多元化阶段，也就是和谐员工多元化阶段。对这些后备干部或人才的辅导是在更高级别的经理的指导下帮助他们获得较好的职位与较好地工作岗位。职业生涯设计是通过持续教育与强化培训帮助雇员实现个人目标的过程。辅导与职业生涯设计，这两个过程在理论上是分离的，实践中却是不可分割的。它们是保持一支多元化的员工队伍并将少数民族或弱势群体的员工培养成符合高级经理职位要求的人才的最高方式。企业可以通过激励并挑战员工使他们发挥到最好而提高员工的忠诚度。当然在此过程中企业需要向他们作出提供合适的机会与支持的承诺以帮助他们实现个人目标。(三)重塑制度整固组织必须保证行动阶段的变化得到制度化。这需要通过理顺组织的政策、运作过程与报酬系统来体现这一新文化。基于组织存在的自适应的特性，没有这一关键的最后一步组织存在着重回变化前的文化的风险。巩固过程从对现有政策与运作过程检讨开始以确保这些政策与运作过程是支持而不是与现有的新的员工多元化的文化相冲突。该阶段企业需要作好岗位规范与岗位描述的重新制定及公平报酬制度的制定两方面的工作。在岗位描述与岗位评估规范的重新制定方面，要求岗位描述与岗位评估的语言应当是包容性的。岗位规范与岗位评估要充分考虑到不同文化背景的员工宗教信仰与民俗习惯的特殊性。这一点对有不同信仰的员工存在的企业非常重要。本阶段也应使现有的绩效评估与报酬计划细化以确保他们强化了员工与文化多元化的价值。企业需要在价值比较的基础上建立公平的报酬支付体系，消除少数民族雇员或弱势群体的雇员与强势群体的雇员间的报酬不均等现象。企业应当建立起有关管理人员在多元化方面的责任制度并将其在该方面的表现与奖金、报酬和职位竞升结合起来。企业在对管理人员进行考核时不仅要考核产品指标、利润指标还应考核多员化用人方面的指标(People，Profit，Product，合称为三Pis)，企业对公司管理层的员工多元化方面的评估应通过少数民族员工或弱势群体员工招募、发展、竞升与保留等指标加以考核，以体现员工多元化的重要。在对经理人员的考核中不仅要强调种族与性别问题，同样也应关注人口统计差异方面的问题、性骚扰与歧视以及工作与生活、变通福利与培训和员工多元化活动之外的其他事项。只有这样企业的有关员工多元化的努力才会从制度上对管理层形成约束与激励并最终形成企业员工多元和谐的良好局面。总之，企业用工成份越来越复杂，员工的文化差异也普遍存在。面对这样多元化的员工现实，企业需要改变以往那种企业可以成为一个“熔炉”将员工的观念熔合为一种单一的强势的企业文化的观念， 而代之以企业应是一个“沙拉盘”多种文化在这里可以得到和谐相融的新观点，促进和谐员工多元化。企业只有实现多元文化的和谐才能充分挖掘并发挥员工多元化可能带来的竞争优势，使企业在激烈地竞争中无往而不胜。