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现代企业内部控制制度有效实施的对策
【摘要】笔者根据现代企业内部控制的定义及作用，指出现有企业内部控制的局限性并针对性地提出相关对策，以确保设计良好的现代企业内控制度得以有效实施，促使企业在保证健康经营的基础上持续、稳定地发展。
　　一、现代企业内部控制的定义及作用
　　现代企业内部控制被定义为：企业为了保证各项经济活动的有效进行，提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，防范规避财务与经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。这个定义同时也明确了内部会计控制所要达到的目标。
　　二、现有企业内部控制作用发挥的局限性及其原因剖析
　　现有企业内部控制作用发挥的局限性
　　目前规模较大、管理比较规范的企业已经按照有关法规的要求，建立起较完善的内部控制制度。但是实际控制效果到底如何呢？笔者认为很不尽如人意。美国曾是现代内部控制的策源地，也是实行内部控制制度时间较长、相对较完善的国家，然而近年来安然、世通等财务丑闻事件的发生，证明内部控制制度在实现其最基本的目标即会计信息真实性方面是力不从心的；我国一些企业包括上市公司虽然规模较大、内部控制制度相对健全，但同样也存在着利用改制、改组、拍卖、租赁、担保等手段侵吞企业资产及制造虚假会计信息、损害中小股东利益的现象和行为。可见无论是美国安然、世通的会计丑闻或是我国几年前的郑百文案，到最近发生的中航油巨额亏损案等，这些公司尽管都制定了较为完善的内控制度，但公司管理层的关键人物凌驾于内部控制之上恣意践踏，导致内部控制形同虚设、流于形式，与企业内部控制制度所要达到的基本目标及要求背道而驰。这不得不使我们对内部控制制度的效果产生疑问和反思：现有的内控制度能否实现其预定的控制目标？如果不能，那么原因何在？
　　原因剖析
　　经济全球化发展趋势的逐步增强和市场竞争的日益加剧，促使国内企业越来越注重通过强化内部控制提升管理水平和执行力，从而提升竞争能力和经济效益。不可否认，内部控制确有其不可替代的作用，但其存在的局限性也越来越明显，仅靠它很难达到预定的管理目标。
　　目前，我国相当多的企业将内部控制传统地理解为：管理当局与其下属之间的管理控制关系，是面向次级管理人员和员工的控制，其主要控制程序限定在总经理之下；其控制点主要集中于会计核算系统和业务执行系统。总经理控制下的内部控制也许能按经营层意志进行有效的运行——防止和及时发现底层员工和特殊岗位员工的舞弊等，但对企业的决策系统的影响力很有限。例如：成立于1993年的中国航油股份有限公司，公司成立之初一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。然而就在2004年12月，该公司却因石油衍生产品交易，总计亏损亿美元，不得不申请破产。通过分析造成这一惨痛事实的原因，我们发现，陈久霖在位期间，“股东会、董事会、监事会、经理层”四种身份竟然由他“一肩挑”，不存在制衡与监管，其个人意志可以一统天下。分析结果证实，正是由于公司法人治理结构方面严重缺失、内部控制环境恶劣，致使内控制度实施无效，公司总部不能及时发现和规避经营风险，最终导致该企业出现巨额亏损，造成国有资产大量流失。
　　由此可见：公司高层的舞弊活动大大限制了现有内部控制作用的发挥。这说明内部控制的控制域目前存在着盲控区或弱控区，即无法从源头上杜绝虚假会计信息和经济舞弊行为的发生。要实现内控基本目标，仅靠内部控制制度还不够，必须完善公司治理结构；营造和优化内部控制环境，将内部会计控制制度的构建与公司法人治理机构进行有效地对接及健全内控评审监督机制，才能保证设计良好的内部控制制度得以有效地实施，才能为企业提供真实、可靠的信息，及时防范规避财务与经营风险，实现企业目标，保证企业稳定发展。否则，内控目标的实现无异于空中楼阁。
　　三、保证内部控制制度有效实施的对策
　　完善公司治理结构是保证企业内部控制制度得以有效实施的坚实基础
　　出于传统和体制上的原因，我国多数企业，甚至上市公司的公司治理结构完善与内部会计控制作用效果的发挥一直未得到充分重视，直到诸如郑百文、陈久霖等触目惊心的案件频频发生，才暴露了公司治理结构的不完善与治理机制的严重缺失。公司治理结构作为经营者所面临的最重要的外部约束，其约束的强度和效果，在很大程度上决定着内部控制环境的优良与否，从而制约着内部控制的效果和效率。如果企业出现“内部人控制”，即出现对于经营者约束的高度弱化，经营者必然没有很强的动机来设计并实施良好的内部控制制度，即使有一个好的成文的内部控制制度的存在，也会被“架空”而成为一纸空文。
　　因此，要想真正发挥内部控制的作用，首先就要从完善公司治理结构着手。一方面这是因为董事会、监事会、经理层是企业经营理念、管理哲学、价值观的创造者和行为表率者，也是经营目标、组织架构、制度规范的制定与执行者，是企业所有责任的最终承担者；另一方面在内部控制环境诸要素中，公司治理实际上发挥着最主要、最关键的作用。有效的公司治理的中心目标是：既要保证经营者有充分的自主权，在市场上展示出经营管理能力以实现股东权益最大化，又要保证经营者以股东利益为准绳，合理运用受托于股东的自主权，并在权利可能被滥用的时候，得到及时的监督、约束与控制。这是一种在委托与受托之间形成的不偏不倚的权力、责任与利益的制衡机制，它在客观上要求所有者既不能对经营者做过多的直接干预，也不能完全放任，必须对经营者的行为进行行之有效的激励与约束。只有在企业中明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成有效的制衡关系，建立科学、高效的组织结构，才能在最大程度上保持公司股东、董事会、经理层的价值取向一致；才能充分展现公司管理当局的操守及价值观、管理哲学和经营风格，进而影响到企业员工，从而在企业中形成积极、优秀的企业文化；才能保证科学的人力资源政策的制定和实施，从而充分开发和利用企业中“人”这一最为重要的因素，进而为企业内部控制的建立和实施打下坚实的基础。
　　营造和完善优良的内控环境是保证企业内部控制制度得以有效实施的重要条件
　　内部控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力，董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。
　　随着内部控制理论的发展和实践的深入，人们在逐渐明确内部控制环境的含义、构成的同时，也应充分认识到控制环境的重要作用，即要充分发挥内部控制的作用，必须有良好的控制环境作为内部控制建设和发展的基础。企业内部控制的效率和效果从某种程度上说，并不完全取决于它设计的多么精巧，而是在于企业是否有一个优良的适应内部控制建设和运转的控制环境。我国目前对内部控制认识的不足除了没能从系统论的角度认识它们外，最重要的还在于对内部控制环境及其作用的认识极不到位。
　　首先，必须清醒地认识到，控制环境并不是内部控制系统赖以存在的内外部环境，即不是内部控制的环境，它本身就是内部控制的一个组成部分，是整个内控框架的基础。它塑造组织的控制文化，影响员工的控制意识；它支撑着整个内部控制框架，是推动控制工作的发动机；它奠定组织的风纪和结构，并涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟；它还反映企业各级管理层对内部控制的要求。在我国现实中，管理层的监控并不是没有，而是远远没有强调到某种“控制文化”的程度。

　　其次，企业的控制环境也决定其他控制要素能否充分发挥作用，直接影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。如果企业致力于聘用符合企业需要的员工，注意把企业倡导的道德意识与控制意识灌输给职工；如果企业最高管理层注重道德行为的表率作用，树立正面的形象，注重制定包括行为规范在内的政策及程序，促使员工在实现企业目标的过程中，追求相同的价值观及恪守企业文化体现的精神与规范，可视“控制环境”为有效，在这样良好的控制环境中，企业内部控制必然得到有效的执行。
　　在现代企业内控制度建设构建过程中，高度重视公司治理结构与内部控制的关连性并实现两者间有效地对接，这是保证内部会计控制制度有效实施的根本途径
　　传统的内部控制观点认为，内部控制由公司总经理负责，这种观点的出发点是认为内部控制与公司治理结构应明确划分。但在企业管理实践中，公司治理结构和内部控制事实上存在很强的关连性，即公司治理结构对内部控制起制约作用，离开公司治理结构，内部控制就缺乏完整性，当然就不可能取得内部控制方面的成功；内部控制对公司治理结构又具有反向促进作用，如果没有完善的内部控制做支撑，公司治理结构所追求的公平与效率的目标也必然会落空。
　　所以公司在现代企业内控制度构建过程中，需一并考虑公司治理结构的设计，以保证其控制内容及目标上的关连性，即实现公司治理结构与内部控制的有效对接与互动，具体措施
　　１．实施全空域、分层级控制
　　在公司中建立上能至顶，下能到底、左右到边的全空域控制与激励。一是在公司治理结构的框架内解决对董事会、总经理的控制、监督和激励问题。通过委托代理合约实现公司控制权的转移；通过合理的薪酬激励制度实现管理层以股东利益最大化；通过股东大会、监事会实现对董事会和总经理的监督与控制。上述控制主要是围绕着决策权进行的。二是在内部控制的框架下解决对总经理以下的业务执行部门与岗位的控制与激励问题。通过公司内部的岗位设置、人员配备、工作程序和行为手册的制订，解决业务执行系统中存在的机会主义行为。这种控制主要是围绕着执行权展开的，其直接目的有两个：其一，保证董事会的决策能得到彻底的贯彻与执行；其二，通过不相容岗位的分离、审批与执行、检查与记录、复核与盘点等方法防范业务执行过程中可能存在的损害资产安全、信息真实性和经济效益的行为发生。
　　２．完善、强化连贯一体的监督链
　　即完善股东大会、监事会——董事会、独立董事，董事会里成立一个有效的审计委员会——总经理——部门经理——岗位负责人——业务执行人自上而下、从外到里的监督链，实现对不良行为的全过程监管。
　　３．进一步明确内部控制设计及有效运行的责任人
　　这些人是公司法定代表人、总经理和财务负责人等。
　　健全内控评审监督机制,是保证内部会计控制制度得以有效实施的重要保证
　　要确保内部控制制度能被切实有效地执行，内部控制应能够随时适应新情况，内部会计控制必须被评审监督。评审监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。评审监督可通过日常的、持续的审计监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的自我评估来实现，或两者结合。
　　１．内部审计
　　内部审计是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效以及单位的目标是否达到。为使内部审计的作用能够得到充分发挥，应设置独立的内审机构。目前大部分国有企业及上市企业成立了内部审计机构，但由于审计机构的独立性、权威性及人员素质等原因，审计部门还未能充分发挥其应有的作用。
　　２．自我评估
　　每个企业的财务、企管部门等都应定期或不定期地以座谈、研讨会等形式对自己的内部控制系统进行评估，通过评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，及时发现内控制度的缺陷和薄弱环节，针对这些问题对症下药，制定改进措施，以期能更好地达成内部控制的目标。研究表明，进行控制自我评估的方法对于一个企业加强管理、提高劳动生产率、改进内部审计程序和业务经营程序以及控制风险等都有着积极的作用。