数码公司业务调研报告.doc

RD.01 -当前业务调研报告TCL数码科技（北京）有限公司物流、资金业务作者:陈昱建档日期:JUN 13，2023上次更新:JUN 13，2023控制号: 版本: 1.0Note: Control Number and Version are marked by a Word Bookmark so that they can be easily reproduced in the header and footer of documents. When you change either of these values, be careful not to accidentally delete the bookmark. You can make bookmarks visible by selecting Tools-Options匳iew and checking the Bookmarks option in the Show region.审批:TCL数码拷贝号_TCL数码文档控制记录更改日期作者版本更改参考13-JUN-03陈昱1.0新建立审阅人姓名职位分发拷贝号姓名职位1234Note: The copy numbers referenced above should be written into the Copy Number space on the cover of each distributed copy. If the document is not controlled, you can delete this table and the Copy Number label from the cover page.(9-Dec-96)文档目录文档控制ii组织结构1物品机构3库存结构5客户管理6客户管理概述6销售、应收流程7客户退货管理10客户退货流程10客户退货控制10预测、计划、采购、应付管理11预测流程11预测数据11主生产计划11物料需求计划11能力计划12计划考核12服务、备件管理14成本管理15 (9-Dec-96)组织结构公司组织结构图总经理 市场部人力行政客服中心制造工厂财务部销售部商务部采购科品质科储运科技工科生产科生管科部门业务功能设立现状TCL数码科技有限公司，为单一法人实体，内部不再划分经营单位和实体，未来规划将客户服务独立成为内部利润中心。公司主营业务是规划、设计开发、生产、销售TCL王牌笔记本电脑。目前，正在全国建设由代表处和大区构成的管理平台，规划将建立7个大区和31个代表处，代表处负责TCL数码的前线销售，规划将在大区所在地设立成品分库。Winbook原有29个分公司全面进行功能转变，成为TCL数码的经销商。产品部公司的产品规划由刘东元总经理亲自负责。现状职能：1、根据市场的竞争状况，广泛接触上游厂商资源，规划公司产品，重要是规划Bare bone资源。 2、和上游供应商洽谈并签署Bare bone一揽子订货协议，涉及预期批量、价格、付款、保修服务等一切内容。 3、由刘总直接进行Bare bone、CPU的采购计划及采购，直接告知财务和工厂到货及付款。 4、指定产品价格，输出产品报价单，并对已有产品线的配置和价格进行不定期的维护。 5、在产品规划选型阶段，由产品工程师承担测试。 6、产品上市前，会提供产品手册给市场部和销售。商务部商务部在现有业务流程中是最重要的核算、商务解决部门，是经销商的应收、回款、核销、信用控制、销售发票、返点、价保的唯一控制部门。现状职能：1、接受订单，订单过程：经销商代表处（大区）-商务部 2、订单判断，涉及可交付判断、信用金判断、价格判断、返点判断。 3、交货销售登记，记录销售信息。 4、记录收款，进行核销，记录经销商的应收状况。 5、告知财务开销售发票，记录欠票状况。 6、记录计算返点、价格保护。 7、记录计算代表处、大区的平台费用。生产厂是生产TCL王牌笔记本电脑成品的唯一制造工厂。现状职能：1、接单生产，一台都生产，生产过程是非流水单机作业，由一个工人独立完毕一台电脑的组装。然后，在老化和测试阶段是批量进行。 2、下设采购科，一名采购员，进行Bare bone、CPU、HD、Mem之外的物料计划和采购，独立完毕，不需要审批。Bare bone、CPU的物料计划和采购由刘总亲自负责，HD、Mem的物料计划和采购由程非副总亲自负责。 3、下设技工科，解决制造过程的技术问题，现在正着手建立项目编码（料号）和BOM。 4、下设储运科，管理材料仓和成品仓，并对商务部的订单征询进行交期拟定。组织竣工成品的发运，并告知商务部，告知经销商。 5、下设生产科，管理生产和工人。 销售部是销售管理部门，目前承担的就是销量任务，没有存货、周转、利润指标。目前销售部下设5个大区。现状职能：1、完毕销量。 2、渠道建设。 3、平台建设。财务部目前不是完整功能上的财务部，甚至连会计核算都无法对的进行。也是目前信息产业集团正在大力整治的一个重要环节。现状职能：1、商务部销售出库后，在数据库中记录出货，但并不告知财务部做销售解决，而是不定期的以结帐报告形式告知财务，或在月底告知财务进行销售帐务解决。2、收款，然后告知商务部，有收款入帐，但由于财务没做销售业务，不产生应收，也不也许核销，于是大量表现为预收。 3、由商务部告知开销售发票。 4、接受生产部的采购入库告知，但并不及时计应付，月底解决。 5、月底集中进行帐务解决，出财务报表。 6、正在推行费用预算管理。 7、资产管理。客服中心是一个刚刚建立的部门，正在建立全国的服务体系。现状职能：1、服务备件管理 2、维修站管理 3、集中式服务报修回访追踪管理 4、技术支持。以上是重要业务部门的结构描述，也是本次调研的范围部门，其他后台部门有：市场部、人事行政部不在本次调研的范围，不再祥述。物品机构可销售物品公司销售的物品涉及自产及外购品。可销售的物品涉及成品、备件、废品。不同类型的可销售件大约情况为：TCL王牌笔记本电脑：有T5100系列，C3100系列，L2023系列，L7000系列，L9000系列，D3200系列。报价单上21个品种左右，由于是接单生产，所以实际的产品配置品种会更多。 备件：品种繁多，由客服中心销售。废品：很少解决。项目编码（料号）公司一直没有采用项目编码，现在正在着手建立，但原则上是使用供应商提供的编码，所以，没有分段，没有定长，会出现同样的物品，不同的编码；或不同的物品，同样的编码。公司的实际业务管理，现在还是建立在物品描述上，互相业务沟通和流程没有标准编码，结果导致业务的连续性、准确性、唯一性都没有保证，出现反复描述，甚至用数码像机照相确认等现象。Bare bone拆分后的物料，根据供应商提供的爆炸图进行描述和管理。目前还没有进行过捆绑促销，对市场促销物资也无料号管理。没有项目编码，也就无法精确进行计划、生产发料、物料预测、成本结转、品质控制等管理工作。销售成品也是用型号名加上配置描述，没有BOM，无法进行准确的成本结转和准确的产品毛利分析。分类管理目前没有采用有实际作用的分类管理。物料大体上分为Bare bone、CPU一大类，管理特点是有刘总亲自计划采购。HD、Mem一大类，管理特点是由程总亲自计划采购。非Bare bone的光驱、软驱、电源、电池、包材、铺料等为一类，管理特点是由采购直接计划采购。未来分类的规划为：贵重料，铺料。但并没有设计明晰的分类原则，特别是没有规划其背后的管理原则支持的。成品分为主销机型和特价机型，用在返点管理上。物品库存状态描述目前采用了良品、不良品的状态描述，用分库形式实现管理。没有采用其他的物品状态描述的分类管理。物品计量单位目前采用了一个计量单位：个物品库位管理目前没有采用库位管理，实际分开堆放，以期达成先进先出管理。物品批号管理目前没有采用批号管理物品序列号管理目前物料没有采用序列号管理，成品是采用序列号控制，以随机卡的形式，登记成品序列号，进行后期服务、退货管理。库存结构物料库存结构生产物料库存在工厂，分为良品仓和不良品仓。客服备件仓，在客服中心设中心库，分为良品仓和不良品仓。在维修站有短期周转备件。销售成品库存结构销售件仓库（成品仓库）在工厂仓库，由于是接单生产，24小时出活，原则上成品仓库库存规定为零。客户管理客户管理概述建立客户与维护信息目前，TCL数码的客户信息的建立和维护职能由商务部执行。客户信息的收集由销售部执行，由销售部进行销售代理协议的签署，然后交商务部备案。但信息不系统，不全面，没有相应的客户信息维护流程，若发生客户信息变化，没有相应的维护流程。商务部的发货地址是根据当时订单上的书写地址，财务的收款和开票地址，也是根据实际收款和开票告知或结帐报告的书写地址进行，和客户信息没有严格的相应性。客户分类：TCL数码目前没有对客户进行分类管理。目前有客户约100家，核心经销商40家，其中原友邦分公司转为经销商15家。目前，没有出现客户的拆分、合并和父子关系的解决。销售、应收流程销售计划建立公司是按单生产，目前没有预测，即使有预测，也不作生产计划依据。未来将建立销售计划体制。订单建立TCL数码销售订单建立的管理特点描述：目前，TCL数码销售订单使用有规则的定单编号方法。在与国内客户的销售业务联系中，一般通过电话和面谈形式，已经基本拟定相关订货内容，然后经销商的书面订单交代表处或大区进行审核，再交商务部复核。目前采用FAX和MAIL形式，建立销售订单，视同建立销售协议。目前销售定单需要由商务部核定，审核价格、经销商的应收、回款、帐期、信用控制、销售发票、返点、价保运用等。不需要财务审核。TCL数码销售业务中没有外币定单。销售定单价格为含税价。商务部向工厂储运部征询交期，判断是否可交货。但工厂储运部并没有预留和计划软件，也不了解在途PO交货情况，多凭现有存货和经验。对于定制销售定单，报价是通过计算得到。返点运用是商务部积极给的，也就是结果协议与经销商最初下单的单价和货款也许不同。订单内容用户希望在订单上可以查询到下列信息： 产品型号、配置、单价、数量、总金额、返利情况、发货日期等订单生产商务部将已建立订单立即FAX和MAIL至制造厂，转换成车间任务，发料生产，并规定在24小时内可以发货。订单发货成品生产完毕后，储运科根据订单，组织发货，不需要再审批。发货后，将随机卡收集，交给商务部，登入数据库，记录每一台成品的序列号，订单、价格等信息。发货时，储运科填写运送单，随货走，货品发出后，不做用户接受确认，没有提出问题，就默认为客户正常收货。发货应收在销售发货以后，有关单据并没有交财务做销售收入，在财务上是不体现应收的。收款时，财务部将收款信息交给商务部，商务部登入数据库，但在财务管理上，是表现为大量虚假预收。所谓信用控制，是在商务的数据库中记录的，比较收款、发货价值和应收帐龄，做出是否通过的决定，财务没有直接控制，并没有运用财务的管理作用。再往前追溯，其实材料采购入库时，就没有进行财务入库解决，没有竣工入库结转，就是想做销售收入，都没有成品库存，无法实现销售成本的结转。销售发票公司目前的销售发票，是做为一种和订单独立的业务由商务控制进行的，由于没有及时进行财务销售做帐，就不会及时开具销售发票，由销售协助向商务部提交开票申请，商务部提供结帐报告给财务，结帐报告往往严重滞后，并且原则是收到多少钱，开多少票，于是会导致开票成品型号、数量、单价、总金额和订单往往没有相应关系，多开的金额，在以后销售发票中扣减，少开的，则在以后销售发票中补上。开票后，由商务部在数据库中进行记录，单独比较收款金额和已开票金额，使得应收和收款没有核销关系，财务钩稽被完全打乱。在月底，进行业务补帐，但无法对的归集， 导致商务一本帐，财务对外一本帐，并且两本帐往往相去甚远。收款公司目前正在和建设银行进行实时汇兑的业务模式洽谈。定单的价格控制目前，总部制定统一的代理价和媒体价。并且价格政策有灵活多种的折让方式，如：特价、钞票折让、价保使用、返点使用等如下： 台阶返利根据经销商进货的数量大小，按月度给予返利。返利不支付钞票，而是在下几次购货中抵消货款，对于每次购货可使用的返利抵消额有一定限制。特价机型月度返利2%，不设台阶。主推机型月度返利最高4%，设台阶，并且特价机型销售参与计台阶。主推机型尚有1%市场基金，1%卖场建设基金，不设台阶。台阶返利以7-15%的比例折让方式抵消货款。 合作奖励对于表现代秀的排名在前三位的经销商，给予一定金额的合作奖励。这种金额也要在后续的购货中抵消货款。以每台200元折让的方式抵消货款。 价格保护电脑系统产品的市场价格一般是随时间走低，为保证经销商的利润，TCL数码 给予经销商一定的价格保护政策。价格保护按照发货日期32天进行保护，不盘库，由商务部直接计算。价格保护不支付钞票，在后续的购货中，从货款中以7-15%的比例折让扣除。 钞票返点用钞票提货，特价机型给予5%的折让，主推机型给予1%的折让。用信用金提货，特价机型给予4%的折让，主推机型给予0%的折让。汇款底单传真件，一般视同钞票提货；承兑汇票，视同信用金提货。 特价在特定期期内，执行特价策略，比如非典期间进行的50元/台的市场短期基金。也也许在短期内对某个产品进行台阶性奖励。 优惠促销目前，TCL数码还没有做过捆绑促销，即在特定期期内，采用买一送一，或买电脑附送其他商品的方法进行促销。但未来会有此规划，附送的商品可以是TCL数码的产品，也也许是此外采购的商品；也许是完全附送，也也许是收部分价款附送（如买电脑加200元送打印机）。特殊销售内容u 样机（展示样机、工程样机）销售：目前TCL数码没有此政策。 u 特批销售：在特殊竞争环境下，可以申请特价销售，由刘总直接审批，特批销售不计任何返点和台阶。为了市场的需要，有时甚至将一定的商品无偿或极低价送出，当前TCL数码 对这一业务没有明确的规定，财务上根据实际临时决定如何入帐。信用控制目前的客户管理中，TCL数码客户信贷控制在商务部进行。信用检查的时间点：u 控制时间点在决定是否接受销售订单时。信用检查的规则：u 通过数据库中当时该客户的应收款余额，订单总额，计算得到欠款总额与信用限制比较。u 信用限制由于前期友邦的分公司放帐经营的惯性，现在还在逐步建立信用额度控制和帐龄管理。客户的信用额度的由财务部批准修改，商务部执行修改。u 目前帐龄控制事实上是没有精确手段的。u 若客户超过信用额度，则停止发货或不可接受该销售订单。若需要与该客户继续业务，需要上报财务部经理。客户退货管理客户退货流程退货流程TCL数码退货有以下方式：u 客户退货后可规定换货u 客户退货后有按原价退款u 客户有折价退货客户退货控制退货控制客户规定退货，要向平台填写退换货申请单，平台根据管理条例进行判断，并进行产品检查，然后向商务部提交退换货申请单。商务部在数据库中查寻原始销售价格的参考，然后进行价格的审批。货品到工厂后，进行检查入库，交财务商务入库检查单据。商务会在数据库中进行登记，消除销售记录，换机还会根据新的出货随机卡登记出货。但由于退换货都是在7内有效，在财务上往往还没有做销售收入，也没有开票，所以，不管是同型号还是异型号换货，不管是有差价还是无差价，财务都不用解决，完全由商务控制管理。预测、计划、采购、应付管理预测流程预测流程1. TCL数码是接单生产，严格意义上说是没有预测。2. 类似的预测重要由刘总亲自进行，并以Bare bone订单计划的方式直接以物料计划来体现。3. 销售部正开始进行销售预测的尝试。但其预测目前并没有起到指导主需求计划、指导主生产计划，计算物料需求计划的作用，目前，没有预测流程和更改的流程。预测数据预测数据1. TCL数码的销售预测的数据来源如下：1 去年同期的销售数据2 今年前几个月的连续销售数据3 竞争对手的销售数据汇总（行业内公布的数据）4 产品经理提出的产品的规划和产品走势。5 当年全年的年度经营计划和月度分解。2. 除了对产成品做预测外，更加重要的是对重要部件的预测，并且预测没有整体性，采购提前期最长的Bare bone和CPU，由刘总预测；内存、HD由程非副总预测；其余物料由一名采购预测。 各自根据需求而制定相应的采购计划。 主生产计划计划内容1. 主生产计划来自于确认的销售订单。2. 主生产计划的制定和下达由技工科直接下达。物料需求计划前面提过，TCL数码直接进行物料需求计划，采购提前期最长的Bare bone和CPU，由刘总预测；内存、HD由程非副总预测；其余物料由一名采购预测。 预测的方式是凭经验，也许原始的采用了库存计划-订货点法。 大至采购提前期：Bare bone 10天 CPU 3-15天 HD 3-10天 Mem 当天，市场上找 铺料 7天能力计划工人加班工作，目前没有能力计划，产能300台/天。计划考核目前没有进行计划考核。没有对计划、存货、周转、交期达成等进行相应考核。请购流程目前采购有三部分构成，都没有请购流程，不需要审批。询价单基本上是口头询价，或电话、传真、E-Mail，各自进行商务谈判。报价过程供应商报价的方式有电话、传真、E-Mail。采购定单的审批没有审批流程采购接受控制收货地点为制造工厂，部分进口物料在境外交货，然后通过进口代理公司，同样实现在制造工厂交货。物料检查概述：所有生产性物料，涉及生产使用的部件，客服备件都需要进行检查。但目前都在外观检查的限度，没有电性能IQC。采购检查结果的表达方式：IQC的来料检查报告上注明。检查的结果一般为合格，不合格和让步接受。TCL数码的让步接受基本为部分让步，即部分接受，部分退货；电脑配件不存在质量等级问题，所以没有质量代码。采购接受的控制：控制不规范，没有技术标准，没有封样，对项目的唯一性没有定义，所以，来料时经常出现接受替代品，不同版本，不同的物品，被接受进库，只要不出现在线质量问题，就不会发现。允许无定单接受，或者说是依据口头订单、口头指令接受。原则上接受数量少于订购量可以接受；若接受数量大于订购数量，则不接受多余部分。供应商按照协议，会送一些免费的备件过来，但和PO的送货比例很乱，会出现先送、迟送、单独送、不送改扣款等多种复杂随机情况，目前没有严格的控制手段和管理，会出现送货就收的现象。免费的备件原则上由制造工厂接受后，交给客服仓库使用。财务目前不做解决。允许接受日期容限，没有系统管理。采购接受和PO、发票的匹配管理没有建立。 采购退货控制接受物品检查不合格时，或在线发现不合格时，按订单退货或换货。若物品已进入仓库或已进行生产，发现部件质量问题，需要退货时，在目前的业务运作中，无法严格按照定单进行退货。退货时不需要检查。退货后的解决方式有：l 取消该定单或取消定单的剩余部分l 接受供应商的换货l 进行退款财务没有实时进行采购业务，所以，各种解决方法都是由采购控制，换货是也不做出库解决。财务应收管理1、 采购接受后，制造厂将入库单和验收单交财务，并附付款告知单。2、 没有接受发票，财务部不做暂估入库解决，导致存货资产失真，帐实不符。后期，会导致成本无法及时结转，是会计核算基本体系混乱。3、 供应商催款，规定其提供发票，与入库单匹配后填写付款申请交主管副总签字后由财务部付款。4、 对0价值备件入库，财务目前不做帐务解决。供应商管理目前没有供应商认证、考核、管理流程，没有清楚等级之分。供应商信息管理描述目前，TCL数码供应商没有采用编码。供应商分类将有如下分类：l 国内供应商和国外供应商之分l 贵重物料供应商和通用物料供应商l 代理商和供货商，进口商。内部供应商客服中心的备件由制造厂物料仓库调拨，相称于成本价卖出。目前没有内部应收解决。员工预借款、费用报销事项，员工相称于一种供应商。目前这种业务直接做凭证完毕。国外供应商 TCL数码存在大量向国外供应商采购的情况，但并不直接与国外供应商交易，而是通过进出口公司代理进行。分为两种形式：买断 和 代理。付款流程采购付款是最重要的资金支出，因此，采购付款的资金支出不仅要符合资金预算，同时要在时间安排上要同时具有前瞻性与合理性。财务部根据资金收支计划审核能不能付款，2万以内，由程副总批准，超过2万元，由刘总批准。服务、备件管理服务流程用户报修，由维修商进行维修服务，每台给予20-40元的维修费。按照维修单进行100%回访。维修站没有备件库存，需要备件时，向服务中心提出备件暂借申请；由服务管理部审批信用，由维修中心审批技术可行性；备件中心库进行备料，发货并登帐，出库单交服务管理部，规定15天将损件或销售货款返回，否则天天交纳0.3%的滞纳金。中心库的备件来源，重要是供应商的比例备件提供，也可以向制造厂或供应商购买，目前没有预算控制和存货总量控制。 目前备件计划没有系统的预测管理，根据经验进行。备件存货目前没有财务帐，完全由中心自行管理，现价值约400万元。损件入库、更换件入库、修复件入库，都要进行入库检查。备件销售是客服中心的重要业务收入来源，备件暂借出库决定购买汇款收款正式出库，两次出库没有严格的库存管理关系，销售收入的15-20%返回维修站。目前财务对客服的业务收入，也没有实时管理。成本管理成本方法采用加权移动平均成本核算方法，通过前面的介绍，可以看到成本的结转是不实时的，所谓加权移动平均成本，其实演变成月底统一核算，成本有偏差。总结：1、 TCL数码公司的管理现状，基本处在作坊式管理。2、 基础管理极度缺少，没有项目编码、BOM、客户管理、供应商管理，使得基础的会计核算都无法进行。3、 没有管理基础，分析、控制、决策支持等，都成为空中楼阁。4、 对数码公司的管理输入，一种方法是分步、分块的规范业务，边破边立，建立基础平台，逐步建立起成熟的业务流程，规定管理人员素质迅速提高，不提高就淘汰。但是，管理提高，没有信息手段支持，必将带来大量的工作量增长，需要增长大量人员编制；并且，局部提高，会受整体牵制，难于实现。5、 对数码公司的管理输入，另一种方法是重新另建，设计好业务流程，并选择、准备好岗位人员，并同期做好信息系统的流程设立，加大培训，反复演练，在上线时间点，将原有管理一次性废除，一次性建立新的在ERP平台上的管理流程。这种方法，避免了大量的人员编制增长。6、 不管哪种方法，现阶段盼望直接建立电子商务的想法都是不现实的。信息管理部 陈昱 2023-6-17 (4-Dec-96)