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中国中小企业员工绩效考核的问题研究
人力资源管理专业
学生: 代志玲 指导老师: 罗亚玲
摘要:
人力资源管理是企业管理的核心, 绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段, 它与目标管理、 计划管理、 过程控制有机结合, 就能够促进企业提高工作效率, 达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦, 重形式、 重结果、 重考核, 轻过程、 轻沟通、 轻应用, 考评的目的和作用没有得到真正发挥, 有时甚至引起员工的反感和抵触。那么, 如何正确认识当前中小企业绩效考评的问题, 攻克其难点, 就是从事绩效管理人员应当认真研究、 并加以解决的关键问题, 从而使绩效考核发挥真正作用, 使企业目标得以顺利完成。

关键词: 中小企业 绩效考核 问题 对策

目录
一、 绩效考核的相关理论
( 一) 绩效考核的概念…………………………………………………
( 二) 绩效考核的内容……………………………………………………
( 三) 绩效考核的作用……………………………………………………
( 四) 绩效考核的原则……………………………………………………
( 五) 绩效考核的方法…………………………………………………
二、 中国中小企业员工绩效考核存在的主要问题
( 一) 缺乏完善的绩效考核体系
( 二) 考核形式方面的问题
( 三) 考核标准、 内容方面的问题
( 四) 考核者方面的问题
( 五) 考核结果的公正、 准确的相对性问题
三、 改进中国中小企业员工绩效考核的对策
( 一) 、 科学的进行工作分析………………………………
(二) 、 做好培训工作, 提高员工对绩效考核的支持度……………
(三)、 建立科学的考核制度……………………………………………
(四)、 科学的绩效标准,合理的考核方法………………………………
(五)、 合理的选择考核者和考核信息………………………………
( 六) 、 重视绩效沟通和绩效反馈………………………………………
( 七) 、 克服绩效考核过程中考核者的心理作用……………………
参考文献

中国中小企业员工绩效考核的问题研究
一、 绩效考核的相关理论
( 一) 绩效考核的概念
　　首先, 绩效考核不是简单的打分, 而是对绩效管理工作的总结。那么, 这里的关键词是绩效管理和总结, 而绩效管理又包括绩效计划、 绩效沟通辅导、 绩效考核与反馈、 绩效诊断与提高, 因此, 绩效考核不是简单地对着表格打分, 而是对经理和员工之间的共同工作、 彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上, 找出双方在绩效周期内存在的不足, 进而进行总结和提高
　　由此看来, 绩效考核绝对不但仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单, 而是包含一系列的内容, 包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标, 考核指标的具体内容是什么, 怎么衡量, 多长时间衡量一次, 经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力, 经理和员工应该保持什么样的沟通方式, 经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工, 员工是否获得了足够的资源和领导力支持, 等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结, 而不是简单的填表打分, 填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
　　我们的管理者很容易就直接进入主题, 抓住考核打分不放, 认为考核打分做好就是完成了绩效考核, 实际上不是。注意, 我们这里强调的是总结, 我们除了打分之外, 还要总结, 要沟通, 有了总结和沟通, 员工才能真正获得考核打分之外的东西, 而这些东西对员工来说是最重要的, 当然, 这对于经理来说也是相当重要的, 因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效, 员工的绩效都提高了, 经理的绩效也就水涨船高了, 胜任力也就获得提升了!
　　其次, 绩效考核的目的是为了帮助员工改进绩效, 这也很关键, 既然我们把绩效考核定位于帮助员工改进绩效, 那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上, 就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作, 而是要做好这之外的系列工作, 包括沟通、 辅导、 反馈等等, 这些上面已经讲过, 在此不再赘述。
　　最后, 说明一点, 我们这样解释绩效考核概念, 不代表就不用打分了, 打分还是要打, 但打分只是其中很小的一部分!
　　综上, 我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式, 决定了我们的收获, 如果我们把绩效考核仅仅定位考核打分上, 我们就只能收获怨言和愤怒, 如果我们考核定位在总结和改进上, 我们收获的就是成功。
( 二) 绩效考核的内容
1、 工作态度
　( 1) 很少迟到、 早退、 缺勤, 工作态度认真
　( 2 )工作从不偷赖、 不倦怠
　 (3 )做事敏捷、 效率高
　 (4 )遵守上级的指示
　 (5 )遇事及时、 正确地向上级报告
2、 基础能力
　　( 1) 精通职务内容, 具备处理事务的力
　　( 2) 掌握个人工作重点
　　( 3) 善于制定工作计划的步骤、 积极做准备工作
　　( 4) 严守报告、 联络、 协商的原则
　　( 5) 在既定的时间内完成工作
　3、 　业务水平
　　( 1) 工作没有差错, 且速度快
　　( 2) 处理事物能力卓越, 正确
　　( 3) 勤于整理、 整顿、 检视自己的工作
　　( 4) 确实地做好自己的工作
　　( 5) 能够独立并正确完成新的工作
　4、 　责任感
　　( 1) 责任感强, 确实完成交付的工作
　　( 2) 即使是难的工作, 身为组织的一员也勇于面对
　　( 3) 努力用心地处理事情, 避免过错的发生
　　( 4) 预测过错的可预防性, 并想出预防的对策
　 ( 5) 做事冷静, 绝不感情用事
　　5、 协调性
( 1) 与同事配合, 和睦地工作
( 2) 重视与其它部门的同事协调
　( 3) 在工作上乐于帮助同事
　( 4) 积极参加公司举办的活动
　6、 自我启发
　　( 1) 审查自己的力, 并学习新的行业、 职业技能
　　( 2) 以广阔的眼光来看自己与公司的未来
　　( 3) 是否虚心地听取她人建议、 意见并能够改正自己的缺点
　 ( 4) 表现热情向上的精神状态、 不向外倾诉工作上的不满
　　( 5) 即使是分外的工作, 有时也做出思考及提案
　　( 6) 以长期的展望制定岗位工作目标, 并付诸实行

( 三) 绩效考核的作用
1、 为职工的工资、 奖金提供了科学的依据, 工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结, 据此确定职工工薪和分配奖金, 比较公平、 合理。
2、 利于检查、 监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、 监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、 定期化、 制度化, 对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。
3、 利于职工进一步了解自己的优点与不足之处, 明确今后的努力方向。
4、 为人才的合理配置、 晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才, 才尽其用。经过对员工考绩累积资料的分析, 能够揭示一个人是否胜任本职工作, 是否具备担负高一级职务的条件, 以及更适合胜任于何种工作。经过考绩资料分析, 不但能够发现人才, 而且为培训现有员工提供了依据。
( 四) 绩效考核的原则
进行综合评定部分的考核评价, 综合评定的评语, 引入对人本身进行评价的综合因素, 但切忌脱离事实,
随意推测, 甚至感情用事, 力求客观公正。在考核过程中, 要注意加强上下级之间的沟通与能力开发, 经过被考核者填写自考表, 了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议, 以便上下级之间相互理解。考核结果的反馈, 部门经理经过面谈形式, 把考核的结果, 以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人, 并指明今后努力方向, 自我培养和发展的要点, 以及相应的期待、 目标和条件等等。 员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环.它是对员工进行任用、 晋升、 调薪、 奖惩、 培训的客观依据, 绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段, 为保证员工绩效考核有效地进行, 特制定本办法: 第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口管理, 各部门和直属单位具体实施。第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、 考核标准、 考核程序事先公开, 考核由直属主管主持, 以员工实绩和行为事实为依据( 考核结果与本人见面) , 考核评分、 评语对不同的人应有差别, 即考核应坚持公开、 公平、 公正、 差别性等原则以保证考核的客观性与激励性
1、 公平原则　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平, 就不可能发挥考绩应有的作用。
　　2、 严格原则
　　考绩不严格, 就会流于形式, 形同虚设。考绩不严, 不但不能全面地反映工作人员的真实情况, 而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括: 要有明确的考核标准; 要有严肃认真的考核态度; 要有严格的考核制度与科学而严格的及方法等。
　　3、 单头考评的原则
　　对各级职工的考评, 都必须由被考评者的”直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、 能力、 适应性), 也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语, 不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在, 而且使考评系统与组织指挥系统取得一致, 更有利于加强经营组织的指挥机能。
　　4、 结果公开原则
　　考绩的结论应对本人公开, 这是保证考绩民主的重要手段。这样做, 一方面, 能够使被考核者了解自己的优点和缺点、 长处和短处, 从而使考核成绩好的人再接再厉, 继续保持先进; 也能够使考核成绩不好的人心悦诚服, 奋起上进。另一方面, 还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差, 以保证考核的公平与合理。
　　5、 结合奖惩原则
　　考绩的结果, 应根据工作成绩的大小、 好坏, 有赏有罚, 有升有降, 而且这种赏罚、 升降不但与相联系。而且还必须经过、 等方式同物质相联系, 这样, 才能达到考绩的真正目的。
　　6、 客观考评的原则
　　人事考评应当根据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行评价, 尽量避免渗入主观性和感情色彩。
　　7、 反馈的原则
　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人, 否则就起不到考评的。在反馈考评结果的同时, 应当向被考评者就评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明不足之处, 提供今后努力的参考意见等等。
( 五) 绩效考核的方法
1.3 绩效考核的方法
　 1、 图尺度考核法: 是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一, 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
　　2、 配对比较法: 是一种更为细致的经过排序来考核绩效水平的方法, 它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序, 使得在每一个考核要素下, 每一个人都和其它所有人进行了比较, 所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
　　3、 关键事件法: 是一种经过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法, 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来, 然后在考核时点上( 每季度, 或者每半年) 与该员工进行一次面谈, 根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
　　4、 行为锚定等级考核法: 是基于对被考核者的工作行为进行观察、 考核, 从而评定绩效水平的方法。
　　5、 法: 目标管理法是现代更多采用的方法, 一般很强调利润、 和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下, 每个员工都确定有若干具体的指标, 这些指标是其工作成功开展的关键目标, 它们的完成情况能够作为评价员工的依据。
　　9、 360°考核法: 在考核时, 经过同事评价、 上级评价、 下级评价、 客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

1) 因素评分法
它是将一定的分数分配给各项考绩因素, 使每一项考绩因素都有一个评价尺度, 然后根据被考绩者的实际表现, 在各因素上评分, 最后汇总得出总分, 即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项: 出勤、 能力、 成绩、 组织纪律和思想作风。
①出勤, 占总分的30％, 即权重为0.3, 分为上、 中、 下三个等级, 满分为30分。 对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分; 病事假一天扣1分, 旷工一天扣30分。
②能力, 占总分的20%, 即权重为0.2, 分为上、 中、 下三个等级。技术高、 能独立工作、 完成任务好、 能胜任本职工作的评为上等, 低于这个水平的评为中或下, 而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。
③成绩, 占总分的30％, 分为上、 中、 下三等, 积极主动工作、 安全生产、 完成任务好、 协调性好的评为上, 低于这个水平的, 视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、 质量方面发生事故的, 视其情节轻重予以扣分。
④组织纪律、 思想作风, 占20％, 即权重为0.2, 分为上、 中、 下三个等级。遵守规章制度、 工作服从分配、 富有责任心、 协作互助的, 为上等, 否则评为中或下。违反规章制度或工作失职, 经企业处理者, 一次扣10分, 最后将其分数汇总在考核表内。
(2)标定行为评价法
对技术人员、 管理人员等的考评, 困难在于其绩效难以量化, 为此, 美国创造了”标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下, 由被考评者的代表、 执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制定过程中, 首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面; 其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为; 最后对每一关键行为进行估价, 看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、 与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征: 一是高度可操作性, 即”行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来; 二是民主性, 有关人员参与制定, 特别是最了解自身工作的被考评者代表的参与, 保证了她们对此标准的认可与接受。

三、 改进中国中小企业员工绩效考核的对策
( 一) 、 科学的进行工作分析
我们能够看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它能够确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 能够查阅其岗位说明书, 也能够让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样, 我们才能了解该岗位需要什么样的知识、 技能和能力、 工作量如何、 需要什么样的工作态度等等。了解这些, 在编制绩效考核表时考核者就能够做到有的放矢, 不会走过场。
由于企业中存在不同类型的工作岗位, 不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观, 需要将岗位划分为不同的类型, 而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同, 需要考核的要素就有所不同, 采用一张考核表, 显然是不合适的。当然, 也不能一个岗位设计一张考核表, 这样不但成本高, 而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型, 比如, 管理类、 科研类、 后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值, 又有在本类岗位的相对位置, 便于鼓励先进, 鞭策落后。总之, 工作分析能够是绩效考核的前提也能够说是绩效考核体系的一部分。

(二) 、 做好相关人员的培训工作, 提高员工对绩效考核的支持度
由于每个考核者都不可能趋于完全理性, 考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多, 而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训, 首先应该是进行一般心理知识的培训, 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
然后是有针对性的进行培训, 在培训中, 主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带, 然后要求她们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明, 对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现, 利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。
(三)、 建立科学的考核制度

(四)、 科学的绩效标准,合理的考核方法
在实际操作中, 大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法, 能够作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的, 对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学的搭配绩效考核方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一, 引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、 美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过: ”如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准, 而且说明了您对她们的要求, 那么即使您从不考核她们, 也依然是桩值得的事; 因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二, 建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数, 指导自己的绩效与标准的差别, 这样利于个竞争机制的形成。第三, 奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准, 考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不论考绩作业所用的方式与表格设计有多好, 要做好有效的考绩, 最重要的就是明白阐释主管的要求如何, 而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键, 根据上面分析, 每一种方法都不是十全十美的, 都存在一些缺陷。根据取长补短的原则, 考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法, 当然, 大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(五)、 合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时, 我们需要遵守一些原则: 一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、 同级、 下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、 立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、 丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶、 以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的, 假如员工有几个上司, 综合几个上司的意见能够改进员工的绩效考核质量。员工同事能够观察到其上司无法观察到的某些方面, 经研究表明, 同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、 领导风格、 组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视能够减少员工对考核的抵触作用, 但要提防她自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。
员工绩效考核的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、 工作态度、 工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、 数量、 教育、 指导和创新、 改进等因素。工作态度评价有纪律性、 协调性、 积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理, 主要有工作成绩的改进和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、 技能、 理解、 判断、 决断、 应用、 规划、 开发、 表示交涉协调、 指导监督方面获取信息。当然, 根据不同的岗位, 需要有不同的信息的侧重, 获取的信息需要与标准相符合。

( 六) 、 重视绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者能够陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的, 如定期的书面报告、 面谈、 有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样, 如闲聊、 走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察能够经过亲自观察或报告、 会议等来进行, 管理学中叫做”走动管理”; 讨论则需考核人员预备考核者经过实际的交谈与沟通。有效的反馈不但能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能经过交谈与沟通时及时肯定成绩, 提高员工的满足感, 达到一种激励作用, 以使其更努力地工作。
结语: 现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容, 很多企业已经认识到考核的重要性, 而且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但当前许多国有企业的绩效考核工作依然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核, 是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时, 出现问题是在所难免的, 能够清楚地知道问题的根源所在, 并有针对性地、 及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、 运作中的问题, 有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、 分析并解决, 从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、 培育企业文化、 提升企业核心竞争力的巨大作用。

( 七) 、 克服绩效考核过程中考核者的心理作用