战略管理部管理制度与职能工作流程模板.doc

战略管理部管理制度与职能工作流程模板

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2020年5月29日
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战略管理部管理制度与职能工作流程

(第二版)

战略管理部

3月

目 录

一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度

1. 战略管理部定位与职能
2. 战略管理部组织结构与岗位职责
3. 战略管理部管理制度

二、 战略管理部职能工作流程

1. 研究管理指导流程
2. 集团战略规划编制流程
3. SBU战略规划编制指导流程
4. SBU年度经营计划编制指导流程
5. SBU偏差分析指导流程
6. SBU核心竞争力管理指导流程
7. SBU并购整合监督流程
8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程
10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单
2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度

1. 战略管理部的职能定位与工作范围

战略管理部
执委会
SBU
五项职能
决策支持
战略管理
1.1 战略管理部的定位
1.1.1 集团战略管理与决策支持
1.1.2 SBU战略管理支持、监督
1.2 战略管理部的职能
1.2.1 战略规划
1.2.2 SBU偏差分析
1.2.3 SBU核心竞争力管理
1.2.4 SBU并购整合监督
1.2.5 SBU咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责

2.1 组织结构和岗位划分
总经理
/副总经理
/总经理助理
战略规划
(行业分析师)
咨询诊断
(咨询诊断师)
并购整合
(并购整合师)
战略控制
(战略控制员)
项目组
项目组
项目组
信息管理
(信息管理员)
2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师,信息管理员
2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图:
2.2 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度

3.1 战略管理部会议制度
内部会议
临时会议
年度总结会议
月度工作例会
周例会
3.1.1战略管理部内部会议制度
3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议纪要,由总经理签发并存档
3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,能够提请总经理召开某项专题紧急会议
对外会议
重大项目研讨会
SBU季度/月度经营分析例会
SBU年度经营分析例会
SBU战略规划研讨会
3.1.2 战略管理部的对外会议制度
3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组织的SBU战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度(或月度)召开的经营分析例会。
3.2 战略管理部信息管理制度
信息管理员
SBU相关行业/项目研究资料
SBU管理资料
项目管理资料
内部管理资料
战略管理部数据库
3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立:
3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档
3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
3.2.2 战略管理部信息传递:
执委会
信息管理员
总经理
SBU
各岗位
报告
股东意见书
数据库
3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引,以便资料快速查取,同时建立借阅登记制度
3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料,必须首先报战略管理部总经理,由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传递或本部门内传阅,战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以<股东意见书>名义交流。
案例编写
总经理
并购
整合
核心竞争力培育等dedeng
印制
分级存档
人力资源部
特殊案例
弥补流程
批准
3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享:
3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程,以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档,分密级供内部查阅。原则上,案例均应送人力资源部一份。
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
审批
财务部
集团预算

预算
3.3 战略管理部预算与费用管理制度
3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
部门分类登记
财务部程序
确认
报销单
总经理
各岗位
3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记,报销前经部门登记,统一报总经理(特殊情况报副总经理)签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认后方可报销。

二、战略管理部职能工作流程

1. 研究管理指导流程

1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持,为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会
1.2 研究的范围包括:与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究
1.3 研究管理指导流程
不足以支持决策
输出
报告提交/
外委研究
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总经理
实施
研究员
报告评审
SBU
投委会秘书处
备案
1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序
1.3.1.1 课题提出/来源:执委会指派,SBU提出,部门自己提出
1.3.1.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制<研究计划书>报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制<研究计划书>,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准
1.3.1.3 组织实施:对简单行业/项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大行业/项目的研究,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究;作为项目经理的研究员的主要职责是:进行项目计划,组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和提交报告
1.3.1.4 报告与结果输出:由研究员单独承担的简单研究,由研究员负责编制报告,经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门;由项目组承担的较重要的研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况,一般有四个输出方向:
(1)研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,研究资料移交SBU
(2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究
(3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资范畴,决定转交投委会秘书处继续研究
(4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档
报告提交/
战略评估
不足以支持决策
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总经理
实施
研究员
报告评审
输出
SBU
投资部
备案
1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序
1.3.2.1 课题提出/来源:同1.3.1.1
1.3.2.2 计划与审批:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制<研究计划书>报部门总经理审核、执行总裁批准;对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编制<战略评估研究计划书>报部门总经理审批
1.3.2.3 组织实施:同1.3.1.3;对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究,必要时作适当的独立调查
1.3.2.4 报告与结果输出:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况,有三个输出方向:
(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,与SBU对接
(2)研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究
(3)研究证明项目不具备战略投资价值,研究中止,研究资料部门备案
报告提交/
外部提出
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总经理
实施
研究员
报告评审
输出
SBU
投资部
备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:
(4)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接
(5)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档

1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序
1.3.3.1 课题提出/来源:同1.3.1.1
1.3.3.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制<研究计划书>报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制<研究计划书>部门总经理批准
1.3.3.3 组织实施:对简单项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大项目的研究/评估,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究
1.3.3.4 报告与结果输出:由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:
(1)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接
(2)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档
研究员
报告提交
课题
研究计划书
输出
外部提出
执委会
非SBU
战略部
研究员
执行总裁
总经理
实施
报告评审
SBU
投资部
备案
非SBU
投资部
1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究
1.3.4.1 课题提出/来源:由集团执委会指派,部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员提出,非SBU提出
1.3.4.2 计划与审批:由研究员编制<研究计划书>报部门总经理审核、执行总裁批准
1.3.4.3 组织实施:集团宏观环境研究,由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,委托外部咨询/专门机构研究;集团非SBU所在行业研究,主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,按<研究计划书>由投资部组织落实非SBU研究
1.3.4.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告;由投资部落实非SBU承担的行业研究,由投资部编制报告,与战略管理部联合评审,经过后提交执委会。研究结果的输出:
(1)支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究,研究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战略规划编制和决策的参考
1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序
报告提交
战控员会同SBU相关部门
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
研究员
总经理
实施
报告评审
SBU
战略部
备案
1.3.5.1 课题提出/来源:由部门总经理下达,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出
1.3.5.2 计划与审批:由战略控制员编制<研究计划书>报部门总经理审批
1.3.5.3 组织实施:由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究
1.3.5.4 报告与结果输出:由战略控制员会同SBU相关部门编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出:
(1)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
(2)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考

报告提交
研究/战控员
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
总经理
实施
研究/战控员
报告评审
SBU
战略部
备案
1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序
1.3.6.1 课题提出/来源:由部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出
1.3.6.2 计划与审批:由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制<研究计划书>报部门总经理审批
1.3.6.3 组织实施:集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师,必要时邀请外部咨询专家参加,组成项目小组实施研究;SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施
1.3.6.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员编制报告,经部门审核后提交执委会;战略控制员会同SBU战略部编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出:
(1)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考
(2)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
1.4 各种类型研究的内容和报告格式:见

2. 集团战略规划编制流程

战略规划、年度经营计划
集团战略规划预案、年度经营计划预案
集团董事局
集团愿景
战略部
SBU
非SBU
规划草案
分析资料
投资部
规划草案
执委会
战略目标草案
战略部
执委会
集团愿景、目标指引书
研讨
战略部
SBU
非SBU
股东意见书
SBU
非SBU
评审意见
投资部
战略部
执委会
集团董事局
批准
战略部
投资部
财务部
分发、备案
集团、SBU、非SBU战略规划草案
对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见
2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景,经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作,是指导集团经营行为和方向的基本依据。
2.2 每年8月10日前,战略管理部收集各SBU,非SBU的战略规划草案(非SBU战略规