中海宏洋集团项目发展成本合约管理制度.doc

中国海外宏洋集团
项目发展成本合约管理制度
生效日期：2014年4月10日

修订信息档案
修订时间
修订版次
主要修订（概述）
签发人
2013年01月10日
2.0版
1、合并了《成本管理制度》和《合约管理制度》；
2、合作商管理与招标采购程序更贴近地区公司的实际情况。
陈斌
2014年03月20日
3.0版
增加了战略合作商和直接议标的有关规定。
陈斌

目 录
第一章 总 则 1
第二章 成本管理工作程序 5
第三章 合作商名册管理工作程序 11
第四章 招标采购工作程序 18
第五章 合约管理工作程序 34
第六章：甲供物资管理工作程序 46
第七章：成本合约文档管理指引 58

中国海外宏洋集团
项目发展成本合约管理制度
第一章 总 则
第一条 目的
为构建中海宏洋成本合约管理体系，实施全过程成本动态管理，确立更加有效的规范化、专业化的合约管理要求, 进一步指导地区公司工作人员的合约管理行为，顺利推进项目发展，维护公司整体利益。
第二条 定义及适用范围
(一) 本制度定义的项目发展成本，指房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括土地成本、前期成本、建安成本、其它直接成本、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。
(二) 本制度适用于中海宏洋总部和地区公司两级管理架构，适用于公司全额投资、控股项目的工程、物资、监理、咨询等的招标、合同、结算全过程合约管理。不属此范围的项目，总部结合实际情况另行确定管理办法。
第三条 以统一成本科目和统一合约模式为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
第四条 在总部成立全过程成本管理小组，由总部主管领导、各相关部门负责人组成，负责统筹中海宏洋所属项目的全过程成本管理工作。
第五条 总部各职能部门的职责分工：
(一) 财务资金部：负责总成本、公司管理费、利息、税金及其它费用的管理，进行总成本控制值的审核和过程监控，是全过程成本管理小组的日常办事机构。
(二) 投资管理部:负责土地相关费用的管理，包括地价（含土地合同中包括基础设施配套费）、拆迁费、土地办证费、土地中介费、合作方补偿费、可行性研究费等，进行相关成本控制值的审核和过程管理，负责监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
(三) 规划设计部：负责勘察设计相关费用的管理，负责指导监督限额设计标准的落实，进行相关成本控制值的审核和过程监控。
(四) 营销策划部：负责营销相关费用的管理，进行相关成本控制值的审核和过程监控。
(五) 发展管理部：负责新项目投资可研报告中建安成本预测数据的审核，负责建安成本（含保障房）、土地合同中未包括的大配套成本以及建筑经济技术指标的管理，进行建安成本控制值的审核和过程监控。保障房和市政大配套成本科目归口为地价中的基础设施配套费。
第六条 地区公司的职责
(一) 地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的成本归口部门管理责任制，把成本控制值分解落实到相应部门。
(二) 地区公司总经理是本公司项目成本管理的第一责任人，统领本公司的成本管理工作，向总部全过程成本管理小组负责。
(三) 地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。
第七条 本制度由中海宏洋总部发展管理部负责解释，自正式发布之日起执行。

一、 附件
附件01-01：总部发展管理部及地区公司合约管理部工作职责

第二章 成本管理工作程序
第八条 统一成本科目
(一) 总部发展管理负责制定和颁布《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定和解释。
(二) 各地区公司在项目发展的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增减或删改。
第九条 统一合约模式
(一) 总部发展管理部负责制定、颁布和管理《中国海外宏洋集团统一合约模式》，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。
(二) 各地区公司在项目发展的全过程中应严格执行统一合约模式安排，除非获得总部发展管理部批准，不得自行调整。
第十条 实施全过程目标成本管理
在项目的市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立目标成本控制值，实行全过程目标成本管理。
第十一条 成本控制值的确定原则
(一) 不同阶段成本控制值应以达到规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容。
(二) 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊，保障性住房的建安成本计入土地费用；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其它成本项目，属各期共同发生的费用，由地区公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。
第十二条 成本控制值的确定流程
(一) 可研阶段：对于新项目可研报告中的建安成本预测数据，地区公司需报总部发展管理部备案后，方可用于总部召开的项目投资评审会。
(二) 市场定位阶段：以地区公司上报《项目发展纲要》为标志，《项目发展纲要》中应包含：项目定位、住宅产品配置标准、《项目成本及盈利预测表》、《建安成本控制值表》等内容。总部的业务部门对《项目发展纲要》相关内容进行审核，报中海宏洋总裁审批后下发，作为地区公司项目发展的纲领性文件，也是规划设计阶段成本控制的依据。
(三) 规划设计阶段：方案定稿后15个工作日内，地区公司应按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本及盈利预测表》、《项目建安成本预测明细表》，正式上报总部全过程成本管理小组，由成本管理小组成员按照分工进行审核，报总裁审批后，作为施工阶段的成本控制值。
(四) 施工阶段：在第一个总包合同定标后15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编制《项目建安成本预测明细表》上报总部发展管理部，由发展管理部进行审核，报主管领导和总裁审批后下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制值。
(五) 如因市场原因导致项目定位或产品配置标准出现重大变化，地区公司应重新上报《项目成本及盈利预测表》、《项目建安成本预测明细表》，总部全过程成本管理小组审批通过后，调整相应建安成本控制值。
第十三条 下列情况地区公司可以申请建安成本追加：
(一) 因市场原因提高项目产品配置、户内装饰标准，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。
(二) 因建筑市场价格涨幅剧烈且在合同中约定、政府相关政策发生重大变化而导致建安成本发生较大变化。
(三) 因市场原因增加示范单位、样板房或销售中心，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。
(四) 因市场原因导致户内精装修面积发生较大变化，并获得总部营销策划部及发展管理部的批准文件。
前两种情况建安成本累计变化率必须达到2%及以上时，地区公司方可申请建安成本追加，否则地区公司应在原成本控制值额度中自行消化。申请建安成本追加时，地区公司须填写《建安成本追加审批表》及相关资料上报总部发展管理部，经审批通过后，方可调整建安成本控制值。
第十四条 限额设计
地区公司应按照《项目发展纲要》中的项目定位、住宅产品配置标准等要求进行限额设计，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容进行反复比较，严格控制各项指标含量（如墙积比、窗积比、含钢量、砼含量等），具体限额指标参见总部规划设计部发布的《中海宏洋建筑设计限额控制指标》、《中海宏洋结构设计限额控制指标》和《中海宏洋集合住宅产品配置标准》等文件。如果设计指标超出总部的限额标准，地区公司必须获得总部规划设计部的批准。
第十五条 限额招标采购
(一) 地区公司应严格按照《招标采购工作程序》规定的流程进行工程招标和物资采购。
(二) 地区公司应按照《合作商名册管理工作程序》的要求，诚意邀请有实力、讲信用、竞争力强的企业参与投标，营造一个公平、开放、充分竞争的招投标环境。
(三) 在每次招标前，地区公司应根据《项目建安成本预测明细表》确定此次招标的成本控制值。原则上定标价必须低于成本控制值一定比例，为合同结算留有足够的余地，避免结算超支。
(四) 对于可能出现招标价格超出成本控制值的情况，地区公司合约管理部至少在第一轮议标后应提出预警，并和设计管理部等相关部门商议确定应对措施，如优化设计、调整档次或调整成本的分配等。
第十六条 集中采购
(一) 集中采购分总部集中采购和地区公司集中采购（如年度采购、多项目联合采购等，主要适用于咨询服务类、物资类和半垄断工程类合同，原则上不包含正式工程类）两种形式，所有集中采购均应包含整体框架协议、暂定总价、固定单价和分项目采购合同等内容。
(二) 总部集中采购体现了规模化采购的成本优势，地区公司应尽量选用总部集中采购范围内的工程和物资，并按照《合约管理工作程序》和《甲供物资管理工作程序》执行具体工作。
(三) 如地区公司确定自行采购的物资价格比同种类总部集中采购物资更有优势，则可向总部发展管理部提出自行采购的申请，经总部发展管理部审批通过后，可以自行采购。
第十七条 过程监控及预警
(一) 地区公司应对合同变更的进行严格管理，遵循事前审批、过程跟踪、事后及时审定的要求，避免不合理的成本支出。对调减变更应及时审批并在工程款中及时扣减。
(二) 地区公司应及时跟踪合同的执行情况，并及时进行工程变更价款的预估、审核以及汇总，每月统计各项目的工程成本变动状况，编制动态成本月报，抄报地区公司总经理、项目主管领导、合约主管领导、总部发展管理部。由总部发展管理部汇总各地区公司月报后，编订《中海宏洋工程成本合约月报》。
(三) 实行建安成本超支分级预警，视超支严重程度分为：
1、 橙色预警（超支2%以内）：通过管控及地区公司努力有较大可能实现不超支。
2、 红色预警（超支2%～5%）：需地区公司高度警惕并采取补救措施，将超支金额降低，但超支状况可能已无法避免。
3、 黑色预警（超支5%及以上）：该项目临近或已是成本失控状态，需总部、地区公司采取一切可能手段，严控审批，防止超支状况加剧，以尽可能挽回损失。
(四) 一旦出现或者预计可能出现建安成本超支情况，地区公司应及时采取应对措施，并向总部发展管理部提交成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等。
(五) 对于其它成本异常情况，地区公司责任部门及对应的总部成本负责部门应视具体情况编制成本异常报告，向总部财务资金部备案。
第十八条 项目完工后的6个月内，地区公司应对项目成本进行后评估。后评估的具体操作按照《中海宏洋项目后评估工作指引》办理。
第十九条 成本后评估应围绕历次成本控制值的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制值及最后一次成本控制值的差异原因，总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员学习。
第二十条 总部各相关部门都应对本部门所管理的成本项目的数据进行整理，并加以分析总结，形成成本数据库。成本采集的形式和内容应以充分表现成本的构成为目标，做到简明直观，便于总结规律。其中建安成本数据库在录入时以合同为依据，并在合同结算完成后进行更新。

一、 附件
附件02-01： 中海宏洋统一合约模式（2014年修订版）
二、附表
附表HY-02-01： 房地产开发项目成本科目
附表HY-02-02： 建安成本预测明细表
附表HY-02-03： 项目成本上报文件统一格式
附表HY-02-04： 项目发展成本控制指标的批复
附表HY-02-05： 建安成本追加审批表
附表HY-02-06： 建安成本数据库

第三章 合作商名册管理工作程序
第二十一条 职责和权限
(一) 地区公司负责承建商/供应商的考察、评审以及合作商名册的建立和维护，总部发展管理部负责总部合作商名册的建立和维护。
(二) 地区公司合约管理部是承建商/供应商管理的执行部门，发展管理部、项目部、设计管理部（视情况而定）参与承建商/供应商的考察、履约评价等工作。
第二十二条 定义和分类
合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录，分为地区公司合作商名册和总部合作商名册。
第二十三条 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则：
(一) 地区公司合作商名册的架构
地区公司合作商名册分为“合资格”合作商名册（QDSS）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专利产品）名册。

名词解释：
1. QDSS：中海宏洋合资格承建商及供应商，“合资格”承建商/供应商由“战略”、“合格”和“新引进”承建商/供应商组成。
(1) “战略”合作商（承建商/供应商）：可进行直接议标合作的合作商，由地区公司申报经总部审批后授予该级别资格的合作商，英文简称“S”。每家地区公司同类工程（物资）的“战略”合作商数量原则上为1家，最多不得超过2家。
(2) “合格”合作商（承建商/供应商）：通过全部履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“Q”；
(3) “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“N”。
2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商；
3. “垄断商”：指政府行为或行业垄断而形成的唯一合作商，英文简称“A”；
4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在特定的某专业工程范围内无记录，但双方已有所接触存在合作可能的其它社会资源。
(二) 潜在合作商的资格预审及考察
1. 资格预审
合约管理部负责对潜在合作商进行资格审查，以确定其是能否通过资格预审并是否安排考察。资料预审的重点内容包括公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证书（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等。
2. 考察人员
(1) 总包承建商考察：由合约管理部负责人组织，合约管理部招标经办人、发展管理部负责人、项目部主管工程师、项目部负责人、合约主管领导和项目主管领导参加。
(2) 分包承建商或供应商考察:由合约管理部招标经办人组织，发展管理部工程师1名、项目部主管工程师、主管设计师（视需要而定）参加，原则上合约管理部负责人和项目部负责人应该参加。
3. 考察方法和要求按《承建商考察工作指引》执行。
4. 考察意见
(1) 考察结束后，合约管理部根据考核情况填写《承建商考察意见表》或《供应商考察意见表》,由参与考察的人员会签考察意见。被考察单位通过考察的条件是：同意通过的票数多于考察人员总票数的二分之一，且必须至少有1名公司领导同意；如公司领导未参加考察的，则同意的票数不少于总票数的三分之二。
(2) 考察意见中必须说明“新引进”合作商的可参与投标的专业工程范围。新引进承建商/供应商2年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。
5. 考察结论如需将考察单位列入“战略”合作商级别，需填写《新增战略合作商审批表》报总部审批，审批通过后进入“战略”合作商名册。
6. 未考察先行投标
对于合同金额预计不超过20万元的招标,可以不对初次参加投标的承建商/供应商进行考察，但如果具备中标条件，则在发出中标通知书之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。
(三) 合作商的履约评价
1. 总部集中采购合作商的履约评价由总部专项组织，其它所有合作商在合同完成且验收合格后，由地区公司合约管理部组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（视情况参加）对其履约情况做出评价，并汇签《承建商履约情况评价表》或《供应商履约情况评价表》；
2. 地区公司参与履约评价人员的同意通过的票数达到总票数的三分之二及以上且至少有1名公司领导同意时，该合作商可视为通过履约评价；
3. 通过履约评价的“新引进”合作商，应在地区公司“QDSS名册”中将其现状调整为“合格”合作商；如已为“合格”合作商，则其状态不变；
4. 履约情况评价未获通过的合作商，应从地区公司“QDSS”名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。
5. 通过履约评价的“战略”合作商可继续保留“战略”资格，如未通过履约评价，经总部审批后，可视具体情况降为“合格”合作商或者“不合格”合作商。
(四) 合作商的履约情况调查
1. 合作商在合作过程中或工程竣工后，如有公司领导、项目部、合约管理部、设计管理部对其履约情况提出投诉、质疑、建议重新评价的，合约管理部需组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（视情况参加）进行履约情况调查，并填写《合作商履约情况调查表》；
2. 《合作商履约情况调查表》中地区公司参与评价人员对合作商履约情况不满意的人数达到总数的三分之一及以上的，视为未通过履约情况调查；
3. 对于未通过履约情况调查的合作商，应从地区公司QDSS名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。
(五) 地区公司“垄断商”名册（A.QDSS）的建立与更新
1. 地区公司《合作商名册》中由“垄断商”组成的名册称为“垄断商”名册（A.QDSS）；
2. 潜在合作商拟进入“垄断商”名册的需由地区公司合约管理部指导发起部门编制《新增垄断商审批表》，由各相关部门审批通过后方可进入“垄断商”名册。
第二十四条 总部合作商名册的建立及更新
总部发展管理部根据相关工作进展情况，及时公布中海宏洋集中采购合作商的名单，并重点通报各地区乃至集团范围内的“不合格”合作商名单。
第二十五条 “不合格”合作商管理
(一) 在合同履行过程中，如合作商因自身原因发生以下行为的，地区公司应将其列为“不合格”合作商：
1. 出现工期严重延误而又不积极采取措施补救的；
2. 出现严重安全文明事故或施工质量问题，且被媒体曝光，对我司造成负面影响的；
3. 以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的；
4. 出现工人或分包商“围攻”我司生产或经营场所，或至政府主管部门投诉以致对我司造成不良影响的；
5. 连续三次实测实量在中海宏洋综合排名列为最后三名且低于85分者；
6. 其它严重妨碍工程顺利发展或对我司声誉造成负面影响的行为。
(二) 地区公司在上述情况发生并将该合作商列入“不合格”合作商后，应该及时上报总部，总部根据其问题的严重性，确定是否将其列入中海宏洋集团“不合格”合作商名单。
(三) 如合作商在投标过程中被总部列为集团“不合格”，地区公司不得安排其中标。
(四) 地区公司“不合格”合作商，自被评为“不合格”之日起，两年之内不得参加本地区公司的投标。
(五) 总部发展管理部及时更新和发布中海宏洋集团“不合格”合作商名册，合作商自被评为中海宏洋集团“不合格”之日起，两年之内不得参与中海宏洋任何地区公司的投标。
(六) “不合格”合作商限制期满后，可作为潜在合作商。

一、附件
附件03-01： 承建商考察工作指引
二、附表:
附表HY-03-01： 地区公司合作商名册（HY-03-01-01、02、03、04）
附表HY-03-02： 总部合作商名册（HY-03-02-01、02、03）
附表HY-03-03： 承建商考察意见表（HY-03-03-01、02、03、04）
附表HY-03-04： 供应商考察意见表
附表HY-03-05： 承建商履约情况评价表
附表HY-03-06： 供应商履约情况评价表
附表HY-03-07： 合作商履约情况调查表
附表HY-03-08： 新增垄断商审批表
第四章 招标采购工作程序
第二十六条 招标采购工作须遵循的原则：
(一) 合理最低价中标原则；
(二) 预算控制原则，中标价应限制在所对应的建安成本控制值以内；
(三) 整体招标原则，禁止将应整体招标的项目化整为零或以其它方式规避招标。
第二十七条 职责和权限
(一) 地区公司的工程分判和物资采购评审小组是定标的决策机构，总部参与并指导大额合同的招标采购的定标决策。地区公司评审小组人员原则上是：总经理、合约主管领导、项目主管领导、财务负责人、合约管理部负责人、项目部负责人、设计管理部负责人（如需要）、会议秘书（由合约管理部指定专人担任）。
(二) 地区公司合约管理部是招标采购工作的执行部门，设计管理部、发展管理部、项目部及财务资金部参与。
(三) 总部发展管理部负责对大额合同招标采购工作进行过程管理。
第二十八条 大额合同招标采购工作规定
(一) 大额合同分类及范围为：
1. 所有总承包工程合同；
2. 单次招标金额500万元及以上的专业分包工程合同（包括地区公司集中采购合同）；
3. 单次招标金额200万元及以上的物资采购合同（包括地区公司集中采购合同）。
4. 单项金额100万元及以上的采用直接议标方式的所有工程及物资合同。
5. 超过扩标金额的规定，但因特殊原因必须采取扩标方式的工程及物资合同。
如果单次招标的合同额度超过上述额度，即使分标段定标后的单笔合同金额低于上述标准的，亦属于大额合同。
地区公司不得将达到大额标准的合同故意缩小承包范围或减少物资采购数量后进行招标，而在中标后和施工过程中以“增加工程”的形式调整合同金额。
(二) 大额合同投标单位审批
地区公司合约管理部应该填报《投标单位审批表》，并附拟邀请投标单位的简要介绍（考察意见或履约评价），上报总部发展管理部进行审批。经总部发展管理部同意后，方可发出招标文件。
(三) 开标、议标
第一轮开标的当天，地区公司应该将签署完成的《开标书》扫描件上报到总部发展管理部进行备案。合约管理部进行标书分析后应及时将标价分析（主要指标含量以及与成本控制值对比情况）上报总部发展管理部；如属带设计方案或施工方案投标，投标方案的技术分析应与标价分析一同上报。标价分析和投标方案技术分析可以以电子邮件的形式上报。
(四) 定标会议召开
总部参与定标会议的，地区公司应在召开定标会前将完整的评标报告上报总部发展管理部进行审核，总部认为具备定标条件后，与地区公司共同商定定标时间, 通过视频或现场参加。
(五) 大额合同中标单位审批
1. 大额定标会召开后，地区公司应该对定标会议上提出的问题要及时落实，并且以书面形式给予回复。如定标会议上无任何问题，可在定标会后提交《大额合同中标单位审批表》进行审批。
2. 大额中标单位审批应附上工程分判和物资采购评审小组成员签署完毕的《定标记录表》扫描件和已经落实会议要求的完整评标报告。在大额中标单位尚未审批完成前，地区公司不得提前发放中标通知书。审批完成后方可由地区公司总经理签发中标通知书。
第二十九条 直接议标工作规定
(一) 可采取直接议标的招标项目包括：
1. 对于政府实行行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代性的专门工程或物资，可以由合约管理部邀请唯一的合作商进行直接议标。
2. 如属政府未明文规定，地区公司享有一定议价空间的半垄断工程，经向总部备案后，可与备案的合作商直接议标。
3. 咨询服务类项目，如监理、勘察、造价咨询等，可邀请本地区已合作单位直接议标。
4. 对于新开项目的用于营销展示的售楼准备工程，含售楼处总包、精装修、示范区园林景观工程等，单项总包工程的建筑面积在10,000平米以内，其它专业分包工程的合同金额在200万元以下的，可以由合约管理部邀请“战略”合作商进行直接议标。
(二) 直接议标单位审批
1. 直接议标单位须从本地区公司QDSS的“垄断”商名册、半垄断工程备案名册或“战略”合作商名册中选取。
2. 对于垄断工程和已确定“战略”合作商资格的售楼准备工程（物资），不需履行议标单位的审批。
(三) 议标报告
1. 合约管理部在审核完合作商初步报价以后，组织项目部和发展管理部与其议标，并分别编制经济标和技术标议标报告。
2. 对于售楼准备工程，最终议标价格原则上不得高于该合作商与中海地产最近一份同类工程的合同单价水平（本地区/售楼准备工程优先）。
3. 对于垄断工程和半垄断工程，议标报告中除要与我司以往项目进行对比，另外要与本地区同行业中的相关的造价水平及标准进行充分的比较分析。
4. 议标报告的成本分析内容和发送范围同正式招标采购的评标报告。
第三十条 合约管理策划
(一) 每个项目的《项目发展纲要》定稿后，合约管理部应编制合约管理策划报告，对合约管理工作进行统筹安排。
(二) 合约管理策划报告应包括的内容包括项目概况、各分判工程的标段划分、投标单位的来源和资质要求、招标采购计划、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类、项目合约管理要点、其它部门对合约管理的协调配合工作等。对于拟采用直接议标方式的售楼准备工程，以及拟进行地区公司集中采购的项目，尤其应说明清楚。
(三) 合约管理策划报告需经过合约主管领导和项目主管领导联合评审后，并报总部发展管理部审批。
(四) 合约管理策划报告中的分判工程招标采购计划，应随工程施工进度计划的变动而及时更新。尤其在售楼准备工程开放节点达成之后，应根据实际情况及时更新后续工程的招标采购计划。
(五) 合约管理策划报告中的分包合同关系安排在项目实施中如出现调整，需及时向总部报备，并在该项工程的评标报告中进行说明。
第三十一条 投标单位的选取及审批权限
(一) 除合同额小于20万元的小额工程（含零星采购）外，投标单位必须从QDSS名册中选取。
(二) 投标单位选取要求：
1. 物资类、咨询服务类招标，投标单位数量不得少于3家；
2. 工程类招标金额预计不超过100万元的，投标单位数量不得少于3家；预计超过100 万元的，投标单位数量不得少于4 家。总包工程建筑面积超过5万m2的、其它工程招标金额预计超过1,000 万元的，投标单位数量不得少于5 家（1个标段）；总包工程建筑面积超过10万m2的、其它工程招标金额预计超过3,000 万元的，投标单位数量不得少于6家（≤2个标段）；
3. 投标单位的数量在资源允许的情况下，应在最低标准的基础上尽可能增加，确保充分竞争。
(三) 投标单位审批权限
在招标文件发出前，合约管理部填制《投标单位审批表》,由项目部、合约主管领导、项目主管领导和总经理审批。
第三十二条 招标文件编制与评审
(一) 招标文件包含招标图纸及样板、招标要求及投标须知、合同范本及工程量清单、质量技术要求等，招标文件应符合总部关于合同条款、工程量清单及统一合约模式的相关规定。
(二) 招标图纸及样板应满足限额设计的要求，如果超出限额，合约管理部应及时联系设计管理部进行设计优化或采取其它解决措施。
(三) 除小额工程（含零星采购）外，其它招标文件发出之前，合约管理部需填写《招标文件评审表》，经项目部、财务资金部（或法律秘书）和合约主管领导评审。
第三十三条 发标
(一) 合约管理部按《投标单位审批表》确定的名单向投标单位发出招标文件，投标单位领取标书时应书面签收。
(二) 投标保证金：
1. 投标保证金的收取：地区公司根据实际情况可自行确定向投标单位收取投标保证金，金额一般不超过投标总价的2%，最高不超过50万元；
2. 投标保证金的退还：招标工作结束后，未中标单位可立即全额退还，中标单位在签订合同后全额退还。如需收取履约保证金的合同，中标单位的投标保证金可自动转为履约保证金，待合同履行完成后退还。除非严重违反招标程序和纪律、或招标过程中随意弃标、或中标后毁约的单位将没收其投标保证金，被我司淘汰的单位不应没收；
3. 关于投标保证金的相关要求应在投标邀请函中明确。
(三) 补充文件。在招标文件发出之后，公司其它部门签发的、与本项工程招标有关的文件（包括更换图纸、补充资料等），均需由合约管理部向投标单位发出，所有发出的文件均需投标单位书面签收。
第三十四条 招标答疑
(一) 对于比较重要、复杂的工程招标，第一轮回标前应召开招标答疑会，为投标单位澄清关于招标文件、图纸、项目现场情况等方面的疑问。
(二) 招标答疑会由合约管理部组织，通知所有投标单位参加，但需分开单独进行，我方相关部门人员参与，如有必要可邀请设计院参加，以解决图纸等问题。
(三) 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的回复均应向所有投标单位公开，答疑纪要为招标文件的组成部分。
第三十五条 开标
(一) 开标由地区公司合约主管领导、合约管理部负责人和招标经办人、财务负责人（或授权人员）参加，并当场在《开标书》上手工填写报价及签名。
(二) 中途弃标的投标单位，应出具书面文件说明原因。
(三) 带样板投标的，合约管理部应先组织设计管理部/发展管理部/项目部确定样板，原则上对于不合格的样板要求更换，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。
(四) 带设计方案投标的，合约管理部应先组织设计管理部/发展管理部评审设计方案，原则上对于不满足要求的设计方案提出修改意见，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。
第三十六条 清标、评标
(一) 标书开封后，详细评标之前，首先由合约管理部进行清标，清标主要内容包括：
1. 根据招标文件的规定，对所有投标文件进行全面审查，列出投标文件的响应程度和技术方法措施等方面存在的所有偏差；
2. 对投标报价进行校核，列出投标文件存在的算术错误；
3. 按照招标文件规定的方法和标准，对投标报价进行换算修正。
(二) 清标完成后，进入到评标过程。经济标由合约管理部负责分析。
(三) 在定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部、设计管理部（视需要）参与评审意见。带样板投标的，合约管理部填写《投标样板评审表》，设计管理部对样板签署评审意见，作为技术标分析的一部分；带设计方案投标的，其投标设计方案的安全性和合理性由设计管理部或发展管理部负责评定。
(四) 经济标评标报告和技术标评标报告分别由合约管理部和项目部发送至工程分判和物资采购评审小组的各位成员。
(五) 评标报告中应说明最低标的有效性和合理性。如果最低的标价高于市场平均价格水平，合约管理部应提出建议的中标价格，并以此为依据与投标单位进行议标。
(六) 无工程量清单的招标采购，评标报告中应在综合考虑各种因素之后，评定出最合适的定价原则和中标单位。
(七) 对于物资采购，评标分析中应从中海招标网的物资信息平台上查询相应同类物资的价格信息进行对比。
(八) 对于机电设备类的材料，合约管理部根据机电设备的种类、规格、型号、功能、技术要求及产地属性（进口、合资或国产）等，填写《机电设备投标评审表》，由设计管理部或发展管理部进行评审。
第三十七条 议标
(一) 合约主管领导根据评标分析的情况，召集相关人员讨论决定入围下一轮议标的投标单位名单。
议标由合约管理部组织，项目部、发展管理部、设计管理部（视具体情况）参加，公司领导视分判项目重要性可选择性参加。任何情况下，我方参与议标的人员数量要多于2人（来自不同部门，必须包含合约管理部）。需要总部参与定标的大额合同，合约主管领导及相关部门负责人应当参加，议标工作结束后，应填写《议标会议记录表》，参与议标人员签字确认
(二) 。对议标单位的与会人员数量、职务级别、管理及专业技术岗位等具体要求，由合约管理部向议标单位提出。
(三) 议标内容应形成书面的议标问卷，由合约管理部统一签发，并要求议标单位给予书面回复。议标单位书面回复中对招标文件和议标问卷未做出响应的或未做出令我方满意答复的，合约管理部应在评标报告中做出说明，供工程分判和物资采购评审小组在定标决策时考虑。
第三十八条 定标
(一) 工程分判定标原则要严格执行《中海宏洋工程合同议标、定标规则》的相关规定；物资采购的定标原则在充分考虑性价比等因素的情况下参考工程分判定标原则，综合评定。
(二) 除总部参与定标的项目，定标会议由地区公司合约管理部组织召开，工程分判和物资采购评审小组成员参加。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录，并填写《评审会议记录表》。定标后，合约管理部负责人应立即填制《定标记录表》，由定标会议与会人员签署。《定标记录表》中的定标结论必须手工填写，严禁有任何改动。
(三) 任何招标采购的中标价格超过所对应科目拆分的合同的成本控制值的，地区公司应将定标结果报总部发展管理部备案，并附原因说明和后续应对措施。
第三十九条 中标通知书
(一) 地区公司自行定标的项目，《定标记录表》签署完成后，由合约管理部起草《中标通知书》，报总经理签发。
(二) 暂定总价合同中暂定内容的金额≥100万元时，地区公司应在定标后上报总部发展管理部进行暂定总价核定后，才能签发中标通知书。
第四十条 小额工程招标、议标程序
(一) 合同金额预计＜20 万元的小额工程（物资采购）可采取简易招标模式，《投标单位审批表》只需合约管理部负责人、项目部负责人、合约主管领导审批。
(二) 议标单位名单由合约主管领导决定，投标单位数量不得低于3家，由合约管理部组织议标。
(三) 合约管理部与项目部共同提议中标价格和中标单位，并准备《定标记录》供合约主管领导和项目主管领导签署。合约管理部与项目部在中标单位选择上不能达成统一意见时，由合约主管领导和项目主管领导商定。
(四) 小额工程（物资）的中标通知书由合约主管领导签发。
第四十一条 零星物资采购
(一) 工程急需使用且采购物资金额预计＜5万元的，适用零星采购模式。
(二) 项目部和设计管理部可向合约管理部提出零星物资采购的需求，提出需求的部门须对该项物资的适用性负责。
(三) 零星物资供应商不受QDSS资格限制，可由合约管理部直接选定。
(四) 合约管理部应要求零星物资供应商正式报价，并视其报价合理性与之议价。议价完成后，物资采购工程师填写《零星采购物资价格审批表》，连同报价资料及采购需求交由合约管理部负责人审核，报合约主管领导审批，批准后抄送项目部。
(五) 金额≥5万元的集中采购项目合同和金额≥1万元的自行零星物资采购，需签订书面合同。相关额度范围以内的无需签订合同，合约管理部凭《零星采购物资价格审批表》连同物资验收凭据办理货款支付手续。
(六) 可多次或重复使用的物资，在投入使用后，由合约管理部列明清单移交综合管理部管理。
第四十二条 扩标
(一) 因时间紧迫、场地布置限制、标的物类似等原因，需要立即定标的工程或物资，可以考虑采取扩标形式确定合作单位和合同价格。
(二) 合约管理部根据所需扩标的分项工程或物资的特点，提出书面请示，经总经理批准后方可采取扩标形式定标。
(三) 扩标单位必须在同一项目（或分期项目）在建合作单位中选择。已竣工退场的合作单位不能作为扩标候选单位。
(四) 扩标金额原则上不得超过原合同金额，且在任何时候同项工程累计金额不得超过200万元，同类物资不得超过50万元，否则应重新安排招标。
(五) 扩标部分的价格原则上应与原合同保持一致水平。
(六) 合约管理部负责拟定扩标报告，报告中应说明扩标原因、扩标单位选择依据、扩标价格审核依据及结果等内容。扩标报告发送范围同正式招标采购的评标报告。扩标定标由地区公司工程分判和物资采购评审小组召开定标会议讨论决定。
第四十三条 签约
(一) 中标合作商接受中标通知书后，合约管理部负责整理招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件，并填报《合同文件评审表》发送财务资金部（或法律秘书）、合约主管领导、项目主管领导、总经理审批。大于200万的工程合同和大于100万的物资合同需报总部审批。
(二)