7月开本管理案例分析期末考试复习资料(中央电大试卷代码：1304).doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。
7月管理案例分析期末考试复习资料( 试卷代码: 1304)
《管理案例分析》课程作业评讲(1)
应用题: 根据所给材料完成下列任务
讲评: 本案例是考查学生对第一、 二章管理概述中管理案例的内涵、 特点、 管理案例的分析方法等相关知识点的理解掌握情况。
问题1: 确定本案例的主题。
分析: 燕京啤酒进军茶饮料市场的多元化战略。
问题2: 按照资料内容的逻辑关系, 将各段资料重新排序。
分析: 本资料内容主要分为两部分, 一部分介绍了燕京啤酒公司的总体情况及其主营的啤酒业务; 二部分介绍了燕京多元化进军茶饮料市场。由此, 8段文字重新排序为①⑤④②③⑧⑦⑥。
问题3: 就本案例提出2-3个思考讨论题
根据本案例的内容, 能够提出以下问题:
1．燕京啤酒进军茶饮料市场是一种什么战略? 是否可行?
2. 运用SWOT分析法对燕京啤酒进军茶饮料市场进行分析。
《管理案例分析》课程作业评讲(2)
应用题: 根据第六章案例作业中的案例一分析以下问题:
讲评: 本案例是考查学生对第六章领导决策中的相关知识点的理解掌握情况。
问题1: 结合领导理论, 分析徐局长是一个怎样的领导者?
本案例主要内容是说Y市邮政局在新局长徐明的带领下扭亏为盈, 上级单位拨发了37万元奖金, 人教部负责制定的奖金分配方案在开会讨论时却受到各部门的质疑, 各部门领导纷纷强调自己部门任务重、 贡献大, 应该多分, 认为奖金分配方案不均。讨论陷入僵局, 大家不欢而散。从本案例的描述来看, 徐局长的应该是一个作风很民主的领导者。从奖金的分配方案这件事来看, 徐局长先是叫人教部制定了一个初步方案, 总的原则是奖勤罚懒, 多劳多得, 能起到应有的激励作用。初步方案出来大家讨论过程中, 徐局长也没有搞一言堂, 而是任由各部门自由发表意见, 整个讨论非常民主。最后矛盾重重, 徐局长也没有擅做决定, 而是宣布有人教部根据讨论意见进一步修订方案, 多考虑几套方案。以上做法能够看出徐局长是个民主的领导者。
问题2: 你认为徐局长应该怎样决策, 是综合平衡各部门意见, 还是以既定的分配模式为主个别调整?
奖金分配原来是好事, 可往往由于分配不均使人感到不公平, 好事变成坏事。因此在奖金分配方案上认真听取各部分意见是必要的。但再好的分配方案也不可能做到人人都满意, 因此也不能完全民主, 该集中拍板的时候还是要敢于拍板。我认为原来的分配模式还是比较科学的, 能够在原有的基础上个别调整。
《管理案例分析》课程作业评讲(3)
案例一: 吉利品牌的建设
讲评: 本案例是考查学生对产品品牌建设的相关知识点的理解掌握情况。
问题: 结合吉利汽车品牌建设案例, 谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。
分析: 本案例详细介绍了吉利汽车的发展及品牌建设的过程。从案例中我们能够看出吉利实施的是多品牌战略, 分别有吉利、 全球鹰、 帝豪、 英伦、 华普等五大品牌。随着企业的发展壮大, 企业品牌从最初定位与低端经济型轿车逐渐向中、 高端市场定位转移。这一市场定位的改变是符合整个社会经济发展趋势及企业的发展情况的。随着经济的发展, 人们生活水平的提高, 购买力的增强, 对汽车的需求也从低端的经济型轿车向中高级汽车转移。吉利从生产管理到市场营销都围绕这一品牌战略的转移, 是正确的, 符合市场需求的。
案例二: 华为的狼性文化
讲评: 本案例是考查学生对企业文化建设的相关知识点的理解掌握情况。
问题: 分析华为狼性文化的优缺点, 这种文化的核心理念与中华民族大文化背景有怎样的联系?
分析: 华为的狼性文化是企业界非常有名的企业文化, 企业界和学术界都在深入研究华为 狼性文化。狼性文化的优势有三点: 敏锐的嗅觉、 不屈不饶的进攻精神、 群体奋斗。缺点就是强烈的攻击性, 崇尚弱肉强食、 适者生存, 四处树敌。这种核心理念与中华民族大文化背景有一定的联系也有很大的区别。狼性文化不屈不饶的进攻精神与中华民族的进取精神是一致的。但狼性文化的强烈的攻击性、 弱肉强食等于中华民族文化中中庸、 和谐、 和为贵等精神是有很大差异的。
案例三: 老外上司的”契约精神”
问题1: 分析员工迟到的几种原因, 是否赞同外籍经理邓飞科的意见?
分析: 邓飞科将员工迟到的原因分为两类: 主观原因及客观原因。其提出的解决方案还是比较科学, 但在应用时要注意中国员工的文化。因为迟到的主观原因和客观原因很难区分, 中国人迟到会有很多理由的。
《管理案例分析》课程作业评讲(4)
案例一: 一个工人的富士康八年
讲评: 本案例是涉及科学管理制度、 员工激励、 企业文化等过个知识点。
问题1: 富士康管理的突出特点是什么?
分析: 富士康是一个很大的制造企业, 为很多数码产品代工。她盈利的模式就是优化生产流程, 严格的标准化管理以降低生产成本, 获取利润。科学的大规模标准化生产管理是富士康管理的突出特点。
问题2: 如果你是主人公小陈, 你是选择跳槽还是留下?
分析: 如果我是小陈, 我肯定选择离开。虽然小陈已经在富士康工作了八年, 有了一定的基础和积累, 离开的成本比较高, 但还是要义无反顾的离开。因为在富士康除了年复一年、 日复一日的机械化工作开不到一定人生的希望和前途, 工资也不高, 工作简单机械、 没有文化娱乐, 没有人文关怀, 升迁的道路异常艰辛。
问题3: 富士康企业的未来发展需要解决什么问题?
分析: 从企业战略上来讲, 不能光是给人家代工, 要研发自主知识产权的产品, 打造自有品牌, 否则利润太低, 生产压力太大。就当前生产管理来说, 标准化生产是正确的, 但不能整天机械劳动, 要注意员工的文化娱乐, 精神需求。
试卷代号: 1304
    中央广播电视大学 —201l年度第一学期”开放本科”期末考试(开卷)
    管理案例分析 试题 1月
一、 案例选择题(每小问4分, 每道题20分, 共40分。根据每个案例所讲述的内容, 对题后所列的每道选择题, 按题中具体要求选出一个正确答案)
    (—)    创新先锋3M公司
    美国明尼苏达矿业制造公司, 因英文名称头三个单词以M开头, 因此简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称, 视革新为其成长的方式, 视新产品为生命。公司的目标是: 每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年, 3M公司都要开发200多种新产品。
    它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去 中, 著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜, 其中有 3M公司均名列前lG名。面对知识经济的挑战, 3M公司的创新实践, 为企业提供了不可多得的范例。
    3M公司文化的突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观: 坚持不懈, 从失败中学习, 好奇心, 耐心, 事必躬亲的管理风格, 个人主观能动性, 合作小组, 发挥好主意的威力。
    1．创新的机制
    经过正确的人员安置、 定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任, 也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会, 对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量, 并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品, 公司有名的"15％规则’’允许每个技术人员至多可用15％的时间来”干私活”, 即搞个人感兴趣的工作方案, 不论这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时, 3M公司会组织一个由该构思的开发者及来自生产、 销售、 营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。
    该小组培育产品, 并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败, 然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年, 3M公司都会把”进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元, 或者在全世界销售达400万美元的风险小组。
    组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式, 而不沿用一般的矩阵型组织结构。
    组织新事业开拓组或项目工作组, 人员来自各个专业, 且全是自愿组合。提供经营保证和按酬创新, 只要谁有新主意, 她能够在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了, 不但加薪金, 还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师, 当她创造的产品进入市场, 她就变成了一位产品工程师, 当产品销售额达到100万美元, 她的职称、 薪金都变了。当销售额达到2 000万美元时, 她已成了”产品系列工程经理”。在达到5 000万美元时, 就成立一个独立产品部门, 她也成了部门的开发经理。
    提倡员工勇于革新。只要是创造新产品, 不会受到上级任何干预。同时, 允许有失败, 鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出: 绝不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、 革新、 个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为, 3M公司知道为了获得最大的成功, 它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分。事实上, 它的哲学似乎成了”如果你不犯错, 你可能不做任何事情”。但正如后来的事实所表明的, 许多”大错误”造就了3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶然把一种新化学混合物溅到网球鞋上, 几天之后, 她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏, 该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
    2．创新的管理
    在3M公司, 人们时刻都能够听到谈论创新问题的正式宣言, 就是要成为”世界上最具有创新力的公司”, 3M公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是: 新思想能够带来改进或利润的行动。在她们看来, 创新不但仅是一种新的思想, 而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的, 3M公司证明了一件事, 那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其它公司。利贴便条是在一连串意外中诞生, 并不是依循精密的计划而来, 每次意外的发生都是因为某个人能够完全独立从事非公司指定的工作, 但同时也履行了对公司的正式义务。创造者往往比管理者有更多的空间, 能够表示自我。   
    3M公司极有威望的研究带头人科因称, 公司的管理哲学是一种”逆向战略计划法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、 市场或产品应用上, 然后再开发已经成熟的相关技术, 而是先从一个核心技术的分支开始, 然后再为这种技术在本地寻找能够应用的市场, 从而开创出一种新的产业。是一种”先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员一般都是先解决技术问题, 然后再考虑这种技术能够用在什么地方。3M公司的首席执行官德西蒙说: 创新给我们指示方向, 而不是我们给创新指示方向。3M公司试图经过一种类似温室一样的、 允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M公司有时在自然创新方面非常有耐心, 明白一种新技术要想结出果实, 可能会需要许多年的时间, 因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
    请你在认真读完该案例后, 对下列问题做出选择:
    1．3M公司文化的核心的价值观是( abc  )。
    A．坚持不懈, 从失败中学习, 发挥好主意的威力
    B．具有好奇心, 耐心, 合作小组
    C．事必躬亲的管理风格, 个人主观能动性
    D．遇挫而散
    2．3M公司充满生机和活力, 取得巨大成功主要是因为( dc   )。
    A．3M公司独占了稀缺性资源
    B．3M公司能够以人为本, 发挥员工的潜力
    C. 3M公司鼓励创新, 建立了创新的文化、 机制和管理
    D．3M公司进行专业化经营, 培育了独特的核心竞争力
    3．3M公司的经营战咯主要是( c   )。
    A．多元化经营战略    B．专业化经营战略
    C. 本土化战略    D．无法确定
    4．利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的创造说明创新能够来源于( d   )。
    A. 企业内外的不协调    B．行业和市场的变化
    C. 过程改进的需要    D．意外的成功或失败
    5．从3M公司的发展情况来看, 你认为该公司采用的组织结构形式是( c  )。
    A．直线制    B．职能制
    C. 孵化性分散经营形式    D．事业部制
    (二)    爱华公司里的员工沟通问题
    小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班, 她就注意到了李明, 李明总是表现得冷漠疏远。开始, 她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位, 她在公司的快速提升, 或者是她的雄心壮志。可是, 小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系, 因此她邀请她出去吃午饭, 一有可能就表扬她的工作, 甚至还同她的儿子保持联络。·
    但随着中西部地区营销主管的任命, 所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位, 并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列, 因为她没有研究生文凭, 可是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。
 小花的资历比其它的竞争者要浅, 可是她的部门现在已成为公司的核心部门, 而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信, 若李明好好推荐的话, 她能得到这个职位。
    但马德最后得到了提升去了陕西, 小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了, 使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为: ”讨厌先生”, 因为她们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱, 这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测一李明对决策的作出施加了重大影响一之后, 她决定把她同李明的接触降低到最低限度。
    办公室里的关系冷了下来, 持续了一个多月, 李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动, 她们之间开始互不交流, 仅用不署名的小便条进行交流。最后, 她们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛, 把她们两人召集到一起开了一个会, ”我们要呆在这, 直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道, ”至少我要知道你们究竟有什么别扭。”
    小花开始不承认, 她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、
    誓不罢休的, 只得说道: ”李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴, 吭哧了半天, 却什么也说不出来。
    威恩告诉小花: ”部分是由于李明的功劳, 马德被安全地踢走了, 而且以后你们谁也不用再想法对付她了。但如果你是对那个提升感到不满的话, 你应该知道李明说了许多你的好话, 并指出如果我们把你埋没到中西部去, 这个部门会变得有多糟。加上分红的话, 你的收入依然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出众的话, 你就能够去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
    小花感到十分尴尬, 她抬头向李明看去, 李明耸了耸肩, 说道: ”你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候, 小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的, 并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏: 她看到她的优秀和效率, 结果她非常小心翼翼, 惟恐哪儿阻碍到她了。
    第二天, 办公室又恢复了正常。可是一项新的惯例建立起来了: 小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。她们的友好状态使在她们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
    请你在认真读完该案例后, 对下列问题做出选择:
    6.小花和李明之间产生矛盾的原因是(  c  )
    A. 小花瞧不起人
    B．李明瞧不起人
    C. 由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾
    D．李明把马德给安全地踢走了
    7．爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得?( d   )
    A．小花    B．李明   
    C. 威恩    D．马德
    8．公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法?(  a  )
    A．转移目标的策略    B．委任态度开明的管理者
    C．鼓励竞争    D．重新编组
    9．根据案例, 下面哪种原则不利于改进小花和李明的人际关系?(  b  )
    A．平等的原则    B．竞争的原则
C. 互利的原则    D. 相容的原则
10．爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容?(  abc  )
    A．团队的凝聚力    B．团队合作的意识
    C．团队高昂的士气    D．个人英雄主义
二、 案例分析题(每小问10分, 每道题30分, 共60分)
    (一)    摩托罗拉的员工培训
    摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构, 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成, 即培训需求分析、 培训设计与采购、 实行培训和培训评估。相应地, 摩托罗拉大学设置四个职能部门: 客户代表部、 课程设计部、 培训信息中心及课程运作管理部。
    摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的, 摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作, 分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距, 判断这些差距中哪些是能够经过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求, 提供组织发展的咨询和培训方案。比如, 某事业部明年的战略是要申请经过IS09000质量系统认证, 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作, 对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析: 首先从理想的状态来看, 经过IS09000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验, 熟知该系统认证的过程; 然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析, 确定她们现有的水平; 理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个”差距”, 制定出相关的培训方案。
    当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后, 会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目, 其领域涵盖了管理、 质量、 工程、 技术、 文化、 语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、 学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
    培训结束后, 摩托罗拉对培训效果进行评估, 具体分为四个方面: (1)考查学员对所学课程的反应如何, 其目的在于考查学员对课程的满意度。例如, 在摩托罗拉, 每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表, 其中的问题包括学员对教师、 教材、 时间安排等各项问题进行评估, 并给予建议。(2)考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担, 摩托罗拉采取许多灵活、 有趣的方式对学员学习情况作出评估, 如游戏活动等。(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间, 因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如, 为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程, 设计发展了”中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前, 要接受多项评估以确定其培训前的能力水平, 接受培训后3至6个月, 进行再次能力评估, 经过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。(4)投资回报率, 即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如, 摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划, 在其领域内推广、 应用解决问题的技能和改进质量系统, 从而取得产品在设计、 制造、 服务等各方面的不断进步。
    摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统, 并经过这套系统, 不断加强与各事业部的合作伙伴关系, 并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要, 努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。
    根据上面的案例, 请回答下面的问题:
    11．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?
    12．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作, 说明该公司培训需求采用的是哪种方法?
13．摩托罗拉公司的培训效果评估是经过哪些指标进行的?具体是如何操作的?
参考答案:
    11．任务分析法, 适用于决定新员工的培训需求; 绩效分析法, 适用于决定现职员工的培训需求; 前瞻性培训需求分析, 适用于对由于未来可能的工作调动、 职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。(10分)
    12．该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距, 判断这些差距中哪些是能够经过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求。(10分)
    13．摩托罗拉公司的培训效果评估是经过反应指标、 学习指标、 行为指标、 成果指标等四种指标进行的。(10分)
    ①反应指标: 考查学员对所学课程的反应如何, 其目的在于考查学员对课程的满意度。例如, 在摩托罗拉, 每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表, 其中的问题包括学员对教师、 教材、 时间安排等各项问题进行评估, 并给予建议。
    ②学习指标: 考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担, 摩托罗拉采取许多灵活、 有趣的方式对学员学习情况作出评估, 如游戏活动等。
③行为指标: 考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间, 因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如, 为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之——的加速管理人员本土化进程, 设计发展了”中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前, 要接受多项评估以确定其培训前的能力水平, 接受培训后3至6个月, 进行再次能力评估, 经过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
    ④成果指标: 投资回报率, 即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如, 摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划, 在其领域内推广、 应用解决问题的技能和改进质量系统, 从而取得产品在设计、 制造、 服务等各方面的不断进步。
    (二)    艾琳化妆品公司
    艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理, 工作是一流的。离开了这家大公司后, 便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线, 租用了一个旧仓库, 安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了, 艾琳的化妆品公司初见成效, 格拉斯纳小姐打算拓展她的产品, 增添生产线, 建立分销网络。她采取了以下步骤:
    (1)她准备了一份使命报告书。她写道: ”艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列, 在美国东北部经过百货商店与专业商店分销上市”, 她还建立了长期目标, 第一, 成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人; 第二, 只销售高级化妆晶; 第三以高收入顾客为主要销售对象。
    (2)去银行贷款, 银行问她经营有何独到之处, 她回答说, 第一, 她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店; 第二, 在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话, 在价格上打对折, 甚至更优惠; 第三、 建立一种内部制度, 所来采购的订单要先核实信用, 在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说: ”你绝对不能够在业务部认可之前运走任何东西。”
    (3)格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了, 就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。
    (4)为公司设下的另一个目标是下一年度, 销售额应达到三百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理, 如果所有的生产线都上马, 能否完成三百万的定单任务, 生产部经理说这得等她核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师、 销售部经理联系, 商讨如何加快五个新的经销办事处的开业, 而她们都强调开业前还有许多准备工作, 她有点失望。
    (5)格拉斯纳决心把她的—‘些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她下达给生产部经理的目标是: 每月生产一万只产品, 破损率降低到5％, 工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说: ”你只要尽力而为就是了”。到了年终, 生产部完成了头两个指标。
    根据上面的案例, 请回答下面的问题:
    14．分析艾琳化妆品公司的管理模式?
    15．企业生产销售计划是怎样实施的?
    16．公司下一步发展面临什么样的问题?
参考答案:
    14．企业由小到大发展最重要的问题就是管理模式, 艾琳创业时更多的考虑的是资金、 技术和市场, 而对企业管理者考虑不够。(10分)
    15．企业生产销售计划是怎样实施有人实施, 但无权责利的有机结合, 没有调动管理者的积极性, 从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。(10分)
    16．经过本案例能够使大家明白在实践中是高层领导人重要还是中层管理者更重要?而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。(10分)
试卷代号:1304
中央广播电视大学 - 第一学期”开放本科”期末考试(开卷)
管理案例分析试题
1月
一、 判断正误(请根据你的判断, 正确的在题后括号内划”√”, 错误的划”X"。每小题2分, 共10分)
1.按照编写方式, 案例能够分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。( X )
2.高结构性案例主要是指篇幅较长的, 内容比较全面和复杂的案例类型.。(X )
3.在案例学习中, 谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表, 磋商谈判条款的方式。( √ )
4.案例与范例不同, 是因为范例描述的是已经解决的问题, 而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。( √ )
5.案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情, 要客观真实反映案例中的企业问题。( √ )
二、 简答题(每题5分, 20分)
6.从哪些方面能够更好地领会管理案例的概念?
答: 要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点:
(1)案例必须以事实为依据, 体现出真实性
(2)案例中应包含一个或数个管理问题, 启发学生思考
(3)案例需要界定教学应用领域, 使学生明确目的与意义
7.案例分析方法主要有哪几种?
答: 案例分析方法主要有以下几种:
( 1)讨论法。指学生在教师的指导下, 为解决某个问题而进行探讨, 进而相互启发、 相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中
的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后, 在给定的管理情境下以多种形式各
自扮演指定的角色, 经过行为模拟或者行为替代, 充分体会角色的情感变化和行为模式, 表露自己或角色的人格、 情感、 人际交往、 内心冲突等心理倾向。经过这种观察和体验, 然后进行分析讨论, 从而使学生受到教育。
(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方, 设立谈判规则, 陈述需要交涉的内容, 确定谈判的结果。
8.管理案例分析常见间题主要有哪些?
答: 学生在进行管理案例分析时, 一般会遇到以下问题:
(1)案例材料中深层次信息的发掘。
(2)围绕案例中心线索, 切人主题。
(3)分析结论缺少依据支持。
9.简述管理案例教学的作用。
答: (1)帮助学生建立知识体系, 深化课堂的理论教学。
(2)增强学生对专业知识的理解, 加速知识向技能的转化。
(3)具有”启发式”教学特点, 有助于提高教学质量。
(4)培养学生分析和解决问题的能力, 提高决策水平。
(5)提高学生处理人际关系的能力, 与人和谐相处。
(6) 开发学生智能和创造力, 增强学习兴趣。
三、 案例分析题(每题35分, 共70分)
10.
苏总的烦恼
锐思公司是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司, 它隶属于一家高科技产业集
团, 下设市场部、 软件开发部、 技术支持部、 人事部及办公室。
苏先生是这蒙软件公司的总经理, 公司每夭9:00上班, 今天她不到9:00就到了公司。她计划今天能把最近即将招标的一个项自的技术方案写完。对这次招标, 苏先生非常重视。她不希望在技术方案上出差错, 于是亲自动手完成这个方案。
9:00员工陆续到位, 开始了一夭的工作。此时, 苏先生也有了一个初步的轮廓。这时, 电话响了起来, 苏先生拿起电话, 对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映, 公司‘的技术人员到现场安装后, 未调试软件就回去了, 到现在快两个星期了, 还没给解决, 不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气, 一边安慰用户代表, 一边想对策。她答应用户代表, 最迟明天给她一个解决方案。
挂了电话, 苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况, 商量对策。”老李, D市的项目是怎么回事, 刚才她们打过来一个电话, 说我们的人给人家安装没给调试就回来了。””是这么回事。这次去D市是派张力和李明去的, 她们到那儿把系统安装完后, 用户又提出了一些新的要求。当时张力她们觉得新增功能不应包含在合同内, 因此没有给对方明确答复。但D市那边所说的调试是指按她们的要求修改程序, 根本不是什么现场调试。若不在现场调试好, 能算安装完成吗?
”那为什么回来之后, 到现在还没给人家答复?””这你要问市场部了。张力和李明回来之
后, 我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说, 最近活儿多, 根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候, 有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时, 我们发现有些型号市面上已经淘汰了。还有些货的价格比她们的报价还高。让我们怎么买?她们倒好, 来了一个大撒把, 单子一签, 什么都不论了。再有, 软件部开发的软件也经常出毛病, 让我们老招用户的骂。”
”好吧, 下午1点, 三个部门的经理都来, 咱们碰一下, 再决定D市的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦, 想听听软件部的看法再作决定。软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室·”欧阳,D市的项目需要改软件的事, 你知道了吧?””这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了, 而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量, 对项目的功能要求控制一下。现在可好, 用户提什么要求就答应什么, 根本不考虑我们开发的时间和工作量, 在这种情况下, 让我们怎么保证质量。话又说回来, 技术支持部反馈回来的信息, 很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些间题她们完全能够处理, 不必事事找软件部。如果老找, 要她们干什么。顺便跟您汇报一下, 我们部门的小任要辞职不千了””怎么回事?””小任是去年毕业来公司的。来的时候, 人事部让她交了300。元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意, 但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生, 因为是集团公司老总的亲戚, 因此就没收这3000元。小任不知从什么地方知道了这件事, 一生气就要走人。”她对现在的工资满意吗?””挺满意。这小伙子挺能干, 给她的奖金也比较高, 就是有点较真。咱们原来就缺人, 谁想到又出这事儿, 真够烦的。””这小伙子不能放走。我找人事部商量一下, 看看有什么办法?”已经快12点了。D市的事还没解决, 又冒出新的问题, 苏先生心想, 看来自己只能晚上加班赶写方案了。
间题:
(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施?
(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因, 假如你是人事部经理, 你会提出何种解决对策?
参考答案:
(1)思锐公司的制度制定比较薄弱, 各部门之间的责任和职权体系不是很清晰, 导致不论是对于客户服务, 还是公司内部流程都存在责任不清多, 管理不力的问题。
(2)作为公司人力资源主管, 只能在制度设计上做文章, 完善公司在这方面的管理漏洞。
但公司出现的问题在高层领导, 不能带头破坏公司制度, 否则, 任何制度都是形同虚设。
11.
惠普公司的组织变革
要成功地精简一个公司行政机构的层次, 其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。可是, 惠普公司曾经的首席执行官约翰"A·杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革。
在20世纪90年代初, 杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓, 公司对市场反馈缓慢。她听说, 公司在开发一组高速计算机工作站时, 因为在技术决策问题上无休止地开会, 结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更:好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字, 用了9个委员会, 近100个人讨论了7个月时间。
杨决心改革公司的这种多层次结构, 彻底解决这一问题。她取消了公司的委员会机构设
。她将计算机业务划分为自治的两个集团:一个集团经营经过代理商销售的个人微机、 打印机和其它产品业务;另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。她还将公司集中的销售力量一分为二, 使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。
结果是这样的, 一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说:
”我们正在做更多的生意, 正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加
了49%。
间题:
(1)请根据组织理论, 给约翰·A·杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
(2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?
参考答案:
(1)惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式, 这是组织变革发展的趋势和方向。
(2)要实现这种变革, 一定是组织的主要领导明确目标, 大力支持, 并能采取有效措施
推行。