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中小型企业供应链管理理论

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2020年5月29日
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主题:从理论到实践「中小型企业供应链管理」研讨会 
徐国才先生:各位,午安。欢迎各位出席由工业贸易署,中小型企业信息中心与香港货品编码协会联合主办的「中小型企业供应链管理」研讨会,更多谢各位主讲嘉宾,及今日出席之中小企业大使代表,与各位分享及交流宝贵经验;同时亦多谢创新科技署支持今次的活动,使在座各位有机会免费参与这个研讨会,让大家能够聚首一堂,互相交流经验。
工业贸易署中小型企业信息中心于一九九九年八月三十日投入服务。信息中心的成立是香港特别行政区政府为支持本港的中小型企业其中一项新措施。中心提供有关商业牌照申领规定和现有中小型企业支持服务及设施的查询服务,并长期致力支持本地中小型企业的发展,就像支持今天的研讨会般。
而香港货品编码协会则于一九九九年底成立了改进中小型企业营运效率咨询委员会,委员会之工作目标为:推广中小型企业在电子商业及供应链管理之知识及应用,探讨及协助中小型企业在应用电子商业及供应链管理所面对之问题及寻求解决方案。在过去的一年多以来,委员会已先后举办了有关议题之研讨会,像今天的研讨会,以及之前亦曾邀请过P & G为我们讲解类别管理 — Category Management是甚么。及尝试邀请莎莎国际的郭先生来跟大家分享她推行电子管理的经验。及我们举办了一些不同的工作坊 — 在POS的工作坊、货仓管理的工作坊等,深受业界的欢迎。
而国际货品e-ID一体化大行动,更是委员会今年之重点项目,大行动由创新及科技基金赞助,除了推介e-ID — 即一个标准的编码 — bar code,在营运流程的应用,如:零售业、仓存管理、物流管理之广泛用途外,更透过中小型企业大使试点计划,推动中小型企业在有关范畴之实际应用。
今天很高兴能邀请到其中三位中小型企业大使代表出席,与各位分享她们在过去多月来所面正确挑战、困难及成果;中小型企业在应用电子科技的过程中,绝对不是一条坦途,其中涉及对新科技之知识、选择适合个别中小企型企业独特需要之软硬件及运作方案、运作流程之更新配合、员工的培训、资源的限制、系统的良好支持等,在在都必须要负责人有足够的信心与决心,员工的配合支持、才可收事半功倍之效!
财政司司长最近提出将香港发展成为区域物流中心,而供应链管理在物品流通之具体应用中,担当举足轻重之角色;但究竟中小型企业在此过程中,可扮演甚么角色呢?提供了甚么机遇呢?今天出席之几位嘉宾,将就此议题,作深入浅出的探讨:从在本港之地区发展空间,到在亚太地区之发展远景,并就八月初于泰国举行的亚太经合组织之「中小企业国际会议」「有效供应链管理策略性联盟」的成果,向各位报告。
相信大家都同意,中小型企业在过去数年,面对金融风暴之冲击、营商环境之急剧转变,特别是信息科技之快速发展,都会感到无所适从。
多谢工业贸易署与本会合办今次研讨会,使大家有机会交流经验,期望各位出席嘉宾,踊跃表示意见,集思广益,共同为中小型企业出谋献策,使我们能转危为机、在供应链管理流程中,发挥中小型企业之优良传统 — 灵活多变,适应力强,从而掌握主动,再创生机!多谢各位。
主持: 多谢,徐先生。在第一位嘉宾发言前,先提醒各位,在资料夹中有一张给大家填写的提问纸,听完各嘉宾发言后,在茶聚的时间大家能够将发问的问题写下来,交回给我,第一节的答问时间会在茶聚后,能够让各位嘉宾回答大家的问题。如大家喜欢使用麦克风发问的话,亦欢迎大家随时举手发问。
不妨碍大家的时间,首先请第一位主讲嘉宾 — 杨国琦管理顾问有限公司主席 —杨国琦先生为我们主讲。杨先生的讲题是「现代供应链的理论与管理运作概念」。请杨先生。
杨国琦先生:各位,本人是杨国琦,我于二十年前成立了一间管理顾问公司直至现在,起初成立的时候,主要是做财务管理及债务重组,后来我们转为替中国营商的跨国公司、香港政府及各国政府的策略顾问。直至最近香港的大、中、小型企业也与我们有生意上的来往,但最主要的目的是要让各位知道我们的background。
我们今天所演讲的题目能够很深入,我们公司有一名顾问于Carnegie Mellon大学毕业,她是修读计算机科的,今天我没有邀请她前来。但我会把她的名片留下,如各位想问有关SCM或较深入的数据问题,大家可询问那位先生。
我想先为大家讲解整个management efficiency的概念,稍后才为大家介绍七种策略,应如何去加强你们的efficiency。
我首先告诉大家关于整个生产方面的理论,生产的基根是集中在工厂的自动化。在作业管理方面,反为扩大层面,较为宽松范围来找寻你们效率的兴趣。生产及作业的管理是一种process,管理人力及资源使到生产出来的一些产品或一种服务,这是主要的end。
在作业方面,我们要关注的是后勤的安排 — 即logistics的安排,是极为需要你支持的生产任务。在生产管理的时间,必会遇到很大的困难,这些困难不外乎有九点:第一,全盘方面;第二,生产进度的策划及调度;第三,设备挑选及待用;第四,保养;第五,机械支持的能量及布置;第六,机械的摆布及建筑的安排;第七,质量管制及检查;第八,交通及物料的操纵;第九,方法。方法也有数十种可供选择,因此要考虑以上九种因素,才可想出一个完美的办法来。
现在的经济已晋升为一个服务行业的经济,但同时亦等如损失建造行业的经济。对于某些国家来说,我们称之为”desirous”,对于经济效益会有很严重的后果。究竟我们的position — 位置是怎样呢?香港由一个贸易经济转型为管理制造业经济,然后转型为一个服务经济,所看到的趋势是很好的。大家能够看美国是由农业经济转型为制造业经济,再转型为服务经济。但制造业与香港是有所不同,它是倚靠added value,利用R & D加added value,来找寻创新的技术,去建立好manufacturing经济。因此那些manufacturing是永远不衰的,因为它有R & D的支持引出专利创造。
大家能够看看于八零年代,专利创造权的十大位置大多由美国公司占有:GE, Bayer, RCA, US Navy, A T & T,全都是美国公司,日本祇有Hitachi能够入围。但到了九零年代日本公司占了半数,这便可看到日本的生产管理方法有多厉害。
但也不要小看美国,因为美国在生产方面,它基本的劳动力成本,在过往那么多年来祇提升些少。我们分析一九九零至九五年,这五年内美国祇有百分一的飙升,日本却有百分四的飙升。虽然它没那么多专利创造权,但也发觉它飙升得很厉害。在生产力方面,美国及日本公司的分别,生产力改进美国有百分三,日本公司变成了一个flat rate — 即没甚么变动。
创新制造业,可能香港已错失了这个机会,因为我们已直接进入Service Industry,制造业北移。虽然生产北移,但不要过于失望,因为在北移的工业中,同样能够找寻创新的效益。以及不要忘记供应链管理的效益,因为这两个效益可使到国内的投资盆满钵满。
现在所提到美国的成功处,是因为在发展的时间注重了七种策略,其中一种策略就是供应链,因此我想告诉大家整套工业管理或作业管理,如你不是生产的时候,要顾虑的有很多策略,供应链是其中一个。供应链是一个重要的策略,大家能够看见这张slide,以广东话说是管理的后勤安排,以及管理商合约中的安排,在当中有很多繁琐的事情,包括进料、监管制造过程、厂内制成品的库存室发生甚么事情、外判及承包新制成品的时候怎样外判、新制成品的流程至分发渠道应如何处理呢?这完全是操纵于供应链的管理中。大家能够看到SCM的动机,是要控制整套流程。
北移后要干些甚么呢?因为北移后工厂也要应付外国的客户,这已是一种driving force,强迫大家使用供应链,没有别的choice。你要找寻你的supplier,轮到你去逼迫她。因此不用担心这个世界没进步,必定会有进步的。
如没有进步的话,又应如何是好呢?又能够举一个例子给大家,Compaq Computer我特登revalue去一九九四年又有何目的呢?原来它不使用供应链,一年内已损失了一千八百万美元。为何Wal-Mart今天那么强大呢?因为K Mart及Sears不采用供应链,Wal-Mart便将整个市场占有了。完全是SCM — Supply Chain Management那方面的事情。
我现在想告诉大家美国公司是用那七种策略呢?第一种是叫作Time-based Competition,这个我称之为「时钟竞赛」,如何与时间竞赛,这是第一种策略。这并非time and motion studies,我们十多二十年前都说time and motion studies, organization, O & M,并非这些东西,而是时间竞赛。重点是在整个传递系统找寻增值,如何缩减传递系统来找寻增值?目标并非找寻the best way — 并非找寻最佳办法去干一个工作,实际上是想将这些工作缩至最低,可否不与这个客户有往来,为何要有往来呢?要不然将工作一并完成,不要干完一个工作才干第二个工作,这个目的何在呢?是想压减应对时间的消耗,应对一个订单的消耗。当然,如你考虑得这么深入的话,必定要在你的接受范围以内,你公司会发觉确实需要革命性的改革才行。
第二个策略,我想这个名字你们也很熟悉 — BPR — Business Process Re-engineering。BPR我翻译为业务流程的革新,如何将你的业务流程革新?为何要这样做呢?因为我们希望流程完美,「完美」的意思即是最optimum,所花费的人力及资源最少而获得最大效益。美国政府Clinton及Gore对于这事情下了不少功夫,如果大家翻阅美国近代史,一九九六至二○○○年美国政府认为要将整个美国重整,原因何在呢?因为政府变成负累,百多万美元美国人民负担不来,她便要革命性革新,Clinton吩咐副总统着手进行,要不然便没有晋升机会。副总统发觉各部门所写的大纲均是错漏百出,已接近二百年的政府原来也是错的。因为世界不停在变动,这又不能责怪它。
试举一个例子,原来邮政局会订定每一名邮政局的公职人员要多售的邮票。谁不知她作了五年的研究后,说每一名客户要make sure购买邮票的人士轮候时间是最低的,这是output,并非input。并非计input,要计output。因为这个缘故,弄致三分一的公职人员被辞退。因此现在美国有那么多盈余,因为辞退了三、四十万的公务员,大家能够看看它的budget有多厉害,这便是美国的经验。
第三个策略是Just-in-Time。Just-in-Time祇说不干是非常容易的,但如要真的干起来的话便头痛了。但Toyota曾尝试使用Kanban system, Kanban system就是将card及ticket来make sure你不缴交咭的话便过时了,使所有事情不要马上干,亦不要干不来。如果马上干的话,便不是Just-in-Time了,干不来的话客户便会找你麻烦,这是很实用的工作。
有一件事情我觉得值得与大家去深入探讨,原来Just-in-Time与我们日常购货有很大分别。第一,我们日常购货数量越多、价钱越便宜,运货较容易。但Just-in-Time的理论并非如此,数量越少越好,少买多卖这才算理想。
第二,我们以往所使用的方法是找多些supplier相比价钱,找一个价钱较合理的。但Just-in-Time却并非如此,找得越少supplier越好,最好集中于一个地方购货,这便可迫使它购货及售货可商量,商量便是SCM的重点。这些我不再详加解释了,大家能够看到我的slide,Just-in-Time与我们平时购货会有很大分别的。
或者我在此先作出一个中途的结论,下那么多的功夫,也祇是想弄一个竞争的优势出来。竞争的优势,大家能够看到我写着竞争优势,要有Logistics和Supply Chain Management的管理,才可达至Greater Market Share — 较大的市场,尽快本利归还、提高效率,这便是整个SCM最后的目标。
我们言归正传,第四项的strategy,美国人运用这些策略很厉害,不应过早运货给客户,应该尽量拖慢supply chain,刚好reverse个order。这个手法经常在零售业出现,因为一般会把布疋染色,然后才去缝制衣服。但这种手法并非如此,先用gray cloth 缝制一件衣服,然后看市场需要甚么颜色才漂染,如市场需要黄色,才将衣服漂染成黄色,即delay这些process。运用这种手法,Benetton是一个颇成功的例子。为何要这样做呢?因为要节省时间,看看市场最后需要甚么颜色,然后才去漂染该颜色,这才是最理想的。采用这种手法也颇花费成本,我们看到数个case的经验,当中的成本较前多出10%,但好处是甚么呢?反应exactly是市场的反应,这便减省很多存货、市场订购错误,这是很重要的。Benetton是一个非常成功的例子。
第五就是No Bullwhip Effect。下面所提到的Efficient Customer Response,就是不想要Bullwhip Effect。Bullwhip Effect是很麻烦的,因为每人所提供的意见也是错的,因为它很保守,我想市场要一千件红色的衣服,分销商又说不是,市场好象要一千二百件,因为它比较保守,要多二百件。但对厂家来说可就惨了,实际八百件已足够了,但它要制造一千二百件,推出市场已卖不掉了。大家能够想想Bullwhip Effect有多厉害,因此这些事情便要注意了,当你run一些公司,香港接订单去国内订货,如果每一个国家所估计的市场也是错误的,可想而知落货给你的生产商迟早也会结业。因为这边数目又说是较稳固,美国又说比较稳固、美国的零售业又加多20%稳固些,这全是错误的,因此要小心这个情况,在planning — 在计划中必定要注意的。 
第六是EDE — Electronic Data Exchange,我不知中文如何译法。这个EDE实在的涵意,主要也是利用标准的业务文件格式来行事,迫使我们利用标准的文件行事。如全球也采用这两个系统 — ANSI或EDIFACT,如果也是使用这些方法我想非常之大众化。这个功能是希望你的information transfer at point of sales — 卖出的资料能够实实在在传递给你,使你不会有错误的管理。美国Airlines所作的Sabra system很成功,现在卖到香港来。Toys” ”Us Case亦很成功。
第七个策略是很离谱的,它要全部灵活性的。我奉劝大家要小心,并非必定可行的。大家也知道Ford和麦当劳祇出一、两种产品,麦当劳以前很成功地对付Burger King,因为麦当劳祇有一、两种产品,Burger King的Big mac内有两块牛肉,是一种产品,麦当劳说并不是,一个产品已较胜于你了。谁不知市场日渐萎缩,给Burger King日渐扩大市场,为甚么呢?因为它们不适应世界已在改变,公司越快适应市场便越有机会成功。迫使人们不应祇想着低成本祇有一、两种产品给客户选择,应有灵活多变的方法,市场需要的产品你便供应给它,因此这两个是很反正确做法。但后面的做法,为何要因应市场的要求呢?即在consumer-driven为何要这样呢?这个Flexibility in Manufacturing System便很重要了,这便不会墨守成规。并不是制造两个产品,跟着去push、去sell这两种产品,而是要看市场需要而制造甚么产品。
这个安排比较复杂,我听公司的专家计算会非常繁复,我不敢领教,我祇是想不用计算的是甚么呢?想想这些还好,这里有很多种flexibility,有routing的flexibilities,产品的flexibilities, mix也有灵活性的,action,要take甚么行动也有灵活性。因此大家能够看到那么多的灵活性存在,千万不要遗留任何一种,如你要检讨你的产品推广市场,顾客喜欢的产品化,你便应该要考虑每一个灵活的要求。
这个灵活要求并非随便能够干,因为价钱颇为昂贵,因此最后也必定要用 Present Value的办法来justify你所使用的钱,它们称之为”Hurdle Rate”。”Hurdle Rate”的意思即是如果return没有这个成本效应便切勿去了。
我主要为大家讲解的内容已说完了,但我特地偷取HKANA的功夫,它有一本书是很好的,名为SCM Guide book。SCM Guide book我祇看它两样东西,因为它很精简,我揭这两页给你们看,SCM要做那么多工作,即它快速过我那么多板的问题,但请你记着,SCM是其中一个重要的element,我认为大家看这本Guide book,便应有这些资料。
第二个重点,是如何去处理技术的层次,我多手写明了Enabling Technology是甚么,我已经将它list出来,有不明时亦需要聘请顾问,除了找HKANA以外。如不明白的话,也能够找我们。
最后,将来应如何处理呢?我觉得将来比较容易处理,刚才卢博士问我,你们总商会的SME如何处理呢?总商会SME多数是trader,好象是小型利丰,有很多是小型利丰我说它不想怎样搞,是别人搞它,为何别人要搞它呢?因为那些大供货商,如Wal-Mark的公司,如果不跟随供应链管理去干的话,你便没法做supplier list。以及发觉那么大型的公司,如Gap全世界某一个货品祇有四个suppliers的公司。刚才我已为各位介绍过,Just-in-Time那些是相反的,它并非要你多supplier,是要你少supplier,它祇有四个,如供应臂章的供货商祇有四个。
这便能够证明根本你是没有选择的,总商会是因为客户迫你这样做,如果我们大围内,客户也会逼迫你这样做。但当你是别人客户的时候,你又要逼迫supplier这样做。因此香港政府时常支持或推广SME。我想香港政府推广SME必定会成功的,因为一半是推广、一半是被迫的,因此最好是现在先学懂了。多谢各位。
主持: 多谢,杨先生。
接下来为我们讲解的第二位嘉宾,是来自香港大学工业及制造系统工程系讲师兼香港工程师学会制造及工业分部主席卢兴猷博士。卢博士今天为我们主讲的讲题,就是「中小企业在供应链管理的策略性定位」。
卢兴猷博士:大家好,我很高兴除了有机会与各位交流外,更开心的是大家对这个题目很有兴趣,这事情越多人搞,成功的机会便会越大。
今天我想与大家分享一些不同的看法,我尝试从一个中小型企业掌门人的角度出发,现在有一间公司在我的指引下发展,究竟我要干些甚么呢?刚才杨先生也曾经提及,这没有机会给你选择,你很快便会觉得并非你决定,是由别人作主的。因此要看看今天我们要准备些甚么、应该适应甚么,或我们应部署甚么、要先学懂甚么、要考虑些甚么呢?因此我们今天会从这个角度来与大家分享,希望我们日后有更多的机会,更贴身去与大家讨论更深入的事情 — 你们的公司应如何发展。
我首先想介绍一下Industrial Engineering,工业工程究竟是甚么呢?工业工程其实我们的目标祇是干两样事情,第一,效率,我们如何能够运用最少的成本,获得最大的收获。第二,效益,我们所干的事情是否对呢?因此工业工程基本上是我们的一种专业。香港工程师学会,是全香港唯一承认的工程师学会,而MIE Division是十六个工程界别中的其中一个。我们所谓的工程,有一个很特别的地方,我们并非单看制造业,我们在其它服务性行业也会应用到有很多工业工程的知识或技术。
首先看看现在的市场,多数是由顾客作出决定,要最便宜、最靓,她才愿意光顾,包括服务行业或零售业。
另外是商业竞争环球化,以前可能是你那条街的铺头跟你竞争,或那一区的铺头跟你竞争,但你再想想,你的竞争对手并不止在你的邻近,可能在第二个国家 — 泰国、印尼或美国,你是不知道的,可能全球也是这样做。
另一个是跨国企业策略联盟,很多人跟你竞争的对手,她并非自己躲起来做,她是跟很多在行中最顶尖儿的人联手去对付你。如我做计算机,但我不懂得软件,又能够找谁呢?你想售卖计算机到市场的时候,有些很高科技的软件,人人都喜欢你能够找谁做拍档呢?当然是找Microsoft。假若我与Microsoft联手的话,你也是做计算机的话,而没有与Microsoft拍档的话,那谁胜谁负呢?我不敢说你必定会输,但别人的赢面会较大。因此这个也是一个跨国企业策略性的联盟,现在是非常之流行。你看看每一间公司,如Acer,在世界来说,它非常之成功,以及市场占有率甚高。其实它与很多最有名的计算机公司已联手起来。
另一个是国际标准一体化,稍后会有别的讲者例如说bar coding的standard。如我自己公司里用的bar code没人懂得read的话,基本上那个bar code是没用的。现在的bar code是无论在世界那个地方,祇要是用国际标准便可全部read到。或现在很流行的ISO9000,是一个国际的标准。祇要你公司拿了以后,其它人也知道ISO9000的公司有些甚么在内,这便是第四点。
第五,就是中界人角色淡出,原来我做中界角色,那儿有订单做,做完订单交还给我,我再交还给订家,这应该是最好的。但现在开始发现有问题,我们看看为何会这样?首先我们看看过去香港,其实于一九九七年工业署曾经做过一个我认为是非常、非常好的研究,这个研究聘请了麻省理工大学MIT的一班专家,来到香港了解制造业的发展方向。其中一个最大、最大的结论,香港的工业已由Made in Hong Kong转为Made by Hong Kong,这又有何分别呢?Made in Hong Kong和Made by Hong Kong是怎样解释呢?其实很简单,以前所有工序是由香港处理、工厂全都是在香港。但于一九九七年她们已看到,香港人主理的工业,制造的时候不一定在香港境内。这亦反映了当时一九八零年代很多公司、工厂北移的现象。它提出了一点,就是香港的产品畅销全球,我想在座各位也有致力于这一点。第二,基本上我们现在很多制造业从本土生产扩大至珠江三角洲及邻近国家。在这里我想岔开话题,请问各位知否现在有多少人在珠江三角洲从事与香港有关系的制造业,大概有多少人?不妨尝试猜猜看。十万、数十万、数百万,正确数字是有二千二百万人正在从事与香港人有关的制造业。在此我亦呼吁一句,其实香港能够发展的东西有很多,除了旅游业以外,香港人如何能够借着我们邻近的全球最大的生产基地,从而我们能够获得应有的香港经济,维系这个稳定性?我觉得其实我们有很多事情能够干,我相信在座各位对这东西也有所贡献。不过我希望政府,或其它大机构、商会等,应多些带头出来再看看究竟我们有些甚么商机。我很害怕会over run,先别要讲故事。我们先说回正题,其实我也希望日后能够有更多机会与大家讲解。
在这个研究中,她已提及了供应链的开始。因为我们的工厂并不是没在邻近,不在观塘、不在柴湾,可能已经设立在东莞。这其实是一个供应链,因为我的产品已经去了别的国家制造,我们也要开始看看与供应链有关系的事情。当时还没有供应链这个term的流行,虽有这个term,但并不流行,因此它们在报告中亦没有提及这个。
如我们用一个图形来看,大家能够看到,我们七十年代是以工业为核心的一个经济支柱。接着下来,我们外判给其它公司到国内生产。其实现今这个年代是供应链管理,我们经过供应链达到环球化的阶段,我称之为「后竞争时代」,我还在后面多加数个字,大家亦能够看到,那是「后竞争时代的合纵连横策略联盟」,让我来解释一下那是甚么。
首先我们看看世界的趋势,第一,是环球化。其实这已于九八年开始流行,平均每年有五百本新书以这个题目作为专题,其实所谓环球化的趋势,主要是因为我们的通讯进步。或请问在座各位主要利用甚么工具来通讯,利用电话的,有没有?请举一举手,好吗?利用电话的,有很多;利用传真机的,也有很多;利用电子邮件的,也有不少,起码我们也颇进步。
这些通讯的进步,其实背后有很多人去作出支持,例如ITU。ITU是一个甚么机构呢?ITU的总部设于日内瓦,还记得刚才我们提过的国际标准化吗?这个亦是其中一个标准化,那是在通讯方面怎样标准化,因此有ITU去统筹,令全世界能够通讯,否则也不能够利用电子邮件来通讯。
说到营商,便离不开这句说话 ─ 「知己知彼,百战百胜」,我们很贴身的一个竞争对手,是东南亚其它地区,究竟她们近年来干些甚么呢?我曾经搜集过一些资料,大家能够看到下面有些资料来源,其实她们现在集中开放市场、吸引外资和便利通商。基本上我们邻近的国家在这方面下了很多功夫,究竟我们现在于香港和中国应该怎办呢?我想提出一些建议给大家考虑。
第一,我认为最重要是有远见,因此我写上「高瞻远瞩,放眼世界」,一定要有远见,不要祇看家里或邻村的人干甚么。
第二,是「立足香港,计划未来」。究竟我所说的是甚么呢?很简单,或大家先看看爱丽斯梦游仙境里面的其中一幕,那是爱丽斯做梦,梦见一只猫,问只猫「猫,前面有三条路,究竟我应该行那一条呢?」大家说应该行那一条?那只猫很聪明地回答「爱丽斯,很简单,究竟妳想去那里?」爱丽斯说「我不知道。」那只猫说「很容易,反正妳没有目的地,选择任何一条也没有分别,三条路也是最好的。」我究竟想说甚么呢?那是商场如战场,假如今天没有计划,将来会到那里也不知道,亦控制不了自己的发展。
我再引用较传统的孙子兵法,以现代化的说法说出,营商是整个企业最重要的事情,是胜或败,能够为企业开发还是再没生存空间,便要看现在怎办、干些甚么。原来孙子在很久之前,已经看到假如能在战争中胜出的,大部分是预先有计划,在战争中落败的,大部分是没有计划,孙子说多计划会胜出,少计划会落败,何况是没有计划呢?因此我觉得这些智能是很适合我们今天去应用的。
其实现在所说的,是一个市场分析的方法,是开发一个新市场的策略、计划,希望日后有机会再跟大家研究市场定位、公司系统、周遭环境的变化,从而改变我们的营运,最后能够取得一个策略性,争取到生意。
今天没有太多时间逐一分析每一件工具,但我也略为讲解一下。第一,知否自己有甚么强项和弱项、知否世界对自己有甚么利与弊。我想请问大家有否曾经作出这些分析?谁没有的,请举手。大部分也有,非常好。
假如不作出分析的话,不知道自己应走甚么路,好象爱丽斯一样,有生意便做,直至要转走另一条路便转,可是转走另一条路对自己有没有利呢?或知道将来会怎样,现在又要怎样准备呢?其实在知识方面有很多工具,譬如另外一个工具是与同业竞争,究竟凭甚么去竞争呢?譬如价廉或独有,这货品是我独家发售的,其它地方也没有,或是每件货品的价钱便宜,祇要吸引到顾客,顾客便会再来。其实这些市场策略分析是很多的。
另一个是非常著名的”Diamond Model”, Michael Porter的「钻石体系」,那是看公司的策略、需求条件、支持产业和生产因素。Michael Porter是Harvard Business School一位很著名的战略管理教授,希望有多些时间跟大家分享一下,亦希望日后有机会跟贵公司探讨阁下的强项、弱项、机会与危险。
大家再重复看看供应链,稍后亦会有很多人谈论,大家赶快看看。黑色的部分,我们不看了,大家看下面的部分。其实所有供应链最终想达到甚么目的呢?就是建立策略性伙伴连横,齐集一众有实力的公司一起联手营商。
刚才我所提出的,可能祇是理论,哈佛大学那位教授亦是提出自己的理论,因此我觉得一定要实践。于七、八月期间,我们作出了一项初步研究,经过四间贸易公司、三间制造企业和一间大型企业,向我们提供资料和意见。
首先这项研究分为五类:第一,了解现今的企业管理主管对供应链的触觉及管理意识。其实关于建立供应链,我们有一个策略性的管理方法,不过留待稍后时间再向大家交代一下,有很多model,亦已制作成书籍出版了,问题是究竟选择那一套方法而已。
第二,我们必须要有信息科技。我在「信息科技」下面加了一个barcode,稍后Ms LIN会向大家介绍。
其实在香港,information technology的发展速度很慢,西方国家已于九零年代开始发展至今天,香港则迟了很多,现在才开始发展,是一个很大的technology gap。换句话,我们在技术方面可能要跟其它公司作一个协调,因为我们很难达到一个领先的地位。
说到计算机化,很多人也颇害怕计算机,我告诉大家,其实不用害怕,很多人很喜欢计算机,因为根据这个报告,发现全香港有五成家庭拥有计算机,因此计算机是一件很可爱的对象。
另外一个我们认为很重要的,是品质管理,品质管理是公司生产的货品是否优良。品质管理有很多,例如ISO 9000, TQM, 6 Sigma, Benchmarking,很多技巧方面的东西,我们能够用,目的祇有一个,就是「成本低,效益高」,这便是品质管理。
第四项是物流管理,例如JIT管理概念,刚才杨先生亦已介绍过。
第五项是供应及客户管理 ─ Supply & Customer Relationship management,这也是现在非常流行的题目。完成这个case study之后,大家看看现在的情况怎样,这是关于trading company的,到达边界处是四分满分,大家能够看到logistics做得较好。另一个是manufacturing company, quality和logistics做得较好。平均来说是这个情况,但其实数据是很难分析的,因此我作出了一些结论。
结论一,各行各业存有互惠关系,一个行业兴旺会带动另一个行业,例如制造业的兴旺会带动运输业,不要认为应该帮助某些行业,某些行业却不用理会,应该帮助所有行业。
关于上述五方面,相对于供应链管理的概念来说,其实也颇佳,但我觉得不是太多企业实行策略管理,没有计划究竟现在应该怎样、将来应该怎办;信息科技刚开始,但我建议大家多些采用计算机和上网;至于优质管理,制造业比trading做得较佳,我觉得这方面,大家也要提升;相对来说,物流管理出乎我意料之外,是大家相对做得较佳的地方;供应和客户管理较新,还未普及应用,因此希望大家多些开发这方面。
因为今天的时间很短促,我希望作一个总结。第一,世界巨轮不停地转动,希望大家多些认识大宇宙(环球变化),知道环境怎样转变,重整小宇宙(你的企业),公司应该采取甚么策略,建立一个公司文化,多些应用信息技术,多些应用优质管理。
最后,建议大家采用80/20的原理,因为百分之八十的利润,可能来自百分之二十的客人,希望大家从这百分之二十的客人开始,去建立一个供应链的关系。
多谢大家。
主持: 多谢卢博士。
第三位嘉宾讲者,是来自香港货品编码协会的总监 ─ 林洁贻女士。林女士今天为我们主讲的讲题,是电子供应链管理的技术。请林女士。
林洁贻女士: 很抱歉,因为刚才那位讲者的内容实在太丰富,我们亦over run了少少时间,现在要等计算机再boot机,可能大家仍要花些时间,希望过了这个环节之后,会有一个coffee break。一般也会有这情况出现,因为内容实在太丰富,大家都希望能够听多些、知多些。 
主持: 借着这个机会提醒迟进场的嘉宾,其实于会场入口处有两间资助中小型企业大使试点计划的软件方案供货商,提供了一些软件方案给大家参考,欢迎大家于稍后的茶点时间前往参观,亦会有专人为大家解释这些软件的内容。
上午的环节主要是关于论理方面,茶点之后会有答问时间,假如在座各位已经把一些问题写下来的话,欢迎大家将问题纸交给我,我会一直站在台的附近,大家随时能够看见我。
另外,亦有一份问卷调查,目的是想了解大家对今天这个研讨会内容的意见。其实于不同月份,我们也会举办一些不同主题的项目,假如大家对某些主题是有兴趣的话,亦很欢迎大家向我们提供一些意见,请大家于离开前填妥问卷,给予我们一些意见,让我们知道究竟今天这个主题,大家对那个环节最有兴趣,希望将来我们作出讲解的题目,能够对大家有实质的帮助。
另外,借着机件故障的时间作一些宣传,今天香港货品编码协会会员部的经理亦有出席,假如大家想知多些关于香港货品编码协会的会务、业务,或会员服务的话,亦很欢迎大家于茶点时间向她们作出查询。
现在将时间交给林女士。
林洁贻女士:再一次欢迎各位来宾出席这个研讨会,跟中小型企业一起探讨怎样推行供应链管理。
其实听过刚才杨先生和卢博士给大家对供应链的一个深入概念,和中小型企业于这方面的策略性定位,相信大家对供应链管理亦有较深的认识。
接着下来,我想跟大家分享一下,假如要实行现代化供应链管理的话,关于电子技术方面应该如何应用呢?
所谓「工欲善其事,必先利其器」,相信在今天这个信息年代,如何将一个供应链电子化是一个很重要的概念,至于怎样利用电子技术达到一个电贸供应链,便是我今天要跟大家分享的。
相信刚才大家也听了很多,我主要在这里浓缩地说一遍。在一个供应链当中,最主要是有不同的贸易伙伴,包括供货商、零售商、分销商或运输方面,大家一起联盟合作,以最低的成本将商品适时、适量地运送到最终的消费者手上,这便是供应链管理的精髓所在。
而在供应链里面,主要有三大流动:第一,是货物的流动,由原材料到制成品,便是一个货物的流动;另一方面,是资金的流动,因为既然有货,当然是有钱;第三是供应链里面的一个命脉,那是讯息的流动,英文是”information flow”。这个讯息的流动是连系着整个供应链里面每一位贸易伙伴,和自己process的贸易的环节怎样结合在一起,便要看这个information flow是否完善。
譬如最近财政司司长 ─ 梁锦松先生对香港在转型当中怎样去扮演一个供应链管理的角色,亦是特别支持的,我想引述她于某公开场合中,对这个information flow的看法。
她说「每一个链上面的每一个环节,其实也要想想怎样能够干得好些和快些,对付货人也好、收货人也好,而关于这方面,其实政府每一个部门也是应该参与的」,她亦很希望整个社会上面,无论是从事商业、工业还是航运,甚至是电子工贸或电子商贸,也应该对这个所谓的”information chain” ─ 讯息链这方面的资料再干得好些。
因此换言之,大家要记着,假如要达到一个effective ─ 有效率的供应链管理,祇要记着这三大流动,而讯息的流动 ─ information flow,是整个供应链的一个命脉。
其实刚才研讨会开始时,杨先生已提出了很多供应链管理的好处,也列举了很多例子,供应链管理其实亦不是一个很崭新的理论,相信数十年前已经有一个所谓的供应链,不过问题是在今天信息发达的情况下,供应链管理更加能够尽量发挥,很多跨国大企业,是一个boardroom agenda,供应链管理已经达到董事局的一个议程里面是那么重要的。
为甚么会这样做呢?因为是关于本身的利益问题。大家能够看到这里有一些数据,供应链管理成本占整个货品的售价六成,假如这方面干得好的话,不但节省很多金钱,亦能够令市场定位做得好。
譬如在香港,我们作出了两个市场研究,一个是香港货品编号协会远至一九九六年,第一个本地供应链的指南图,假如本地推行供应链管理,在本地的供应链里面,我们能够看到整体性的利益是五点五亿;九七年的第二个市场研究,是出口供应链的一个指南图,那个指南图里面指出,假如是出口指南图,整体利益达到九亿。
当然,刚才亦有些例子是个别公司为何那么落力去推行供应链呢?譬如能够帮助她们将周期由四个月减至三十天,能够节省很多金钱,不但能够替自己节省金钱,亦因为替客人节省金钱,因此市场定位做得好,能够比竞争对手获得更大的market share。
另外,吉之岛百货其实是香港货品编码协会一位很资深的会员,在推行电贸供应链方面亦做得很好,譬如她采用整体性,跟所有供货商采用通商议的一个EDI的program的时候,整个电子数据联通的运作是能够节省成本,不但节省时间,金钱上面亦获得很大利益。
问题是有那么多跨国大公司、大企业对这个供应链管理那么重视,作为中小型企业有甚么看法呢?其实我觉得要从两方面去看,第一,在整个环球供应链里面,有很多中小型企业 ─ 包括在座各位,其实也是这