咨询式培训落地有章法_贾昌荣.pdf

38咨询式培训落地有章法文/贾昌荣贴近企业的真实需求。诸如，企业提出“智能制造”的培训主题，只是想请培训师讲一讲智能制造的理念、趋势与国内外应用情况。这种需求下，企业可能会遇到三类培训师：一是在与培训经理沟通培训需求时，培训经理提出什么，培训师就记录什么，然后就讲什么，缺乏主动服务意识；二是学究式培训师，在领到培训课题后，大量查阅智能制造典籍，提供全球化知识视野、尖端技术与领先应用，无视企业现状；三是咨询式培训师，针对企业目前所存在的问题及未来可能的发展需求，采取基于企业现状的智能制造理念、技术与应用知识体系，并在现实性基础上追求实用价值，融入实务与能力提升部分。显然，第一种培训师形式化，第二种培训作为优秀的培训师，虽然难以为企业发展做出颠覆性的改变，但却可以围绕培训主题，在专项领域系统化、局部化、深入地助企业一臂之力。然而，这需要培训师具备丰富的生产、技术、经营与管理文化底蕴，包括知识、经验与能力积累。在培训课题确定后，培训师还要深入企业进行内调，甚至开展外调，以发掘企业的痛点，找出问题所在与根源，做出实效诊断并制定解决方案，系统地融入培训课纲、课件。在培训内容与形式方面，关键是场景化内容设计，对问题场景予以解构、分析、推演与指导，通过培训现场互动把学员代入到问题场景之中，用沉浸式的方式解决问题这就是咨询式培训。传统内训的痛点传统内训的最大痛点就是“浅薄”，不够“深入”。此处“深入”并非指课程理论深度、专业深度与技术深度，而是指培训师深入企业的程度及培训方案与企业现状的融合程度。咨询式培训师从企业中来，再到企业中去，使培训内容最大化很多培训师正在砸掉自己的饭碗,正在断掉企业的培训梦！原因很简单,多数培训师为企业做培训提供的都是“通用方案”。要知道,企业存在的问题需要抽茧剥丝,培训师的角色应是企业问题的解构师,有责任帮助企业发现问题、分析问题并提供解决方案,这才是真正的传道、授业与解惑。新干线/TOOL2023.0339师教条化，第三种培训师实战化。无疑，只有从理论中来到实践中去的咨询式培训才最能消除企业的痛点。培训方案缺乏针对性早在 2008 年，IBM 面向全球 CEO 的调查数据显示，80%的 CEO 都认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。同时，有 65%的 CEO 认为企业当前的培训是无效的，或认为培训的针对性不强。这很危险！培训方案针对性不强是最大的培训风险（TR），培训无效会使培训费直接打了水漂。咨询式培训强调一企一策、一企一案、一企一法，是一种精准对接企业需求的定制化方案。培训目的就是要寻求员工在理念、行为与能力上发生转变。IBM 的员工培训体系犹如一台巨大的染色机，无论员工进入 IBM 时是什么颜色，经过培训后都变成了“蓝色”。IBM 采取定制化培训，为独立个体打造专属 VIP 课程。根据企业价值链和专业分工，IBM将全球 40 万员工划分为 22 个族群、49 个序列，根据不同的族群、序列开发详尽的能力模型，作为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估结果，进行有针对性的培训规划。培训师与企业合作模式不佳很多培训师做内训，来了就讲，讲完就走，讲好讲坏一个价，这是企业隐隐且无奈的痛。不请培训师，内部缺乏专项培训人才。由内部管理人员讲，讲来讲去没有新意，不解决问题，员工也会觉得腻烦。这就需要思考一下，培训师与企业究竟应该是什么关系？不外乎下述四种关系：无契约合作，合作多久算多久；企业招之即来，挥之即去；“一锤子买卖”，合作即告别；伙伴关系，长期持续化、深度化合作。为解决问题，企业可以建立专家库或培训师库，与培训师合作建立可持续的伙伴合作关系。有些企业喜欢抓热门、找热点、请名人，成功学火了，就请成功学导师；某导师火了，便请某导师讲其擅长的课程。他们与企业是什么关系呀？请人家讲课需要预约，且课酬不菲，人家课程是固化的，课件与企业有什么关系？企业培训的投入产出比与人家有什么关系？这就需要企业进行思考，如何“捆绑”培训师：第一，关系捆绑。只要认可培训师某一专业领域能力，如生产管理、质量管理、销售管理、客户服务等，就长期绑定合作。培训师每做一次培训，就多了解企业一分，这对培训质量大有裨益。第二，绩效捆绑。合作模式应考虑创新，不是 2 个小时多少钱或半天多少钱，而是由“基础培训费+课程评价加薪/减薪+训后咨询费”构成。第三，工作捆绑。当企业相关领域有会议或活动，可邀请培训师参与，作为长期合作的附件。培训主题肤浅、浮躁且盲目很多企业习惯于频繁更换培训师，今天邀请领导力名家，明天邀请执行力大师，后天去找激励大家，一次一个风格，一次一个做派，员工不得不去适应每一位培训师的风格。然而，真正需要的是培训师适应企业、适应企业文化、适应员工的真实需求。诸如，企业提出“执行力”课题，很多培训师一听会欣喜异常，关于执行力的培训图书很多，随便找一本书做个提纲、课件，按约定的时间一讲就完事了。理念性培训多于能力型训练美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换，人、知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，组织培训就是一种重要投资形式。有人把培训分为心态培训与能力培训，其实不如界定为理念培训（如职业精神、思想观念、工作心态、经营管理理念等）与能力培训（如专业能力、工作技能等胜任力要素）。如今，理念性培训居多，过多地谈心态、讲现象、论观点、析理念会导致培训缺乏适用性与实用价值。这是一个需要认真思辨的逻辑：培训是为了落实理念还是提升能力。无疑，培训应致力于提升员工发现问题、分析问题与解决问题的能力，且能围绕该问题做到举一反三，这才是根本。员工培训成本观压倒投资观当前，越来越多的企业倾向于短期、绩效导向、快速获利的培训理念。于是，企业更倾向于以外部招聘替换内部成员，不愿意对员工做培训投资以培育员工成长，短期主义化培训思维甚至让员工培训变得多余。如此，企业很难激发员工对组织的归属感，更会失去员工的敬业度与忠诚度。另一个极端则是急功近利，企业期望通过培训快速提升员工能力，且工作绩效立竿见影。某些岗位培训是可以实现的，如生产岗位，通过熟练化培训可提高员工生产效率，也可以通过上新设备并进行技术培训，来提高生产效率。急功近利不是正常的人才管理心态与思维，但如何让培训成为投资而不是成本费用却值得深思与考量。先要从理念上建立投资观念，然后是培训落地实效化，使培训内容转化为员工生产力。40咨询式培训模式在智力服务产业，培训业与咨询策划业存在一定交集，如咨询策划方案成型后，需要对企业员工进行方案落地培训与辅导执行。这说明一点，咨询策划业可以与培训业进行深度融合，并且咨询策划服务可以视为全案培训或专项培训。因此，咨询式培训正是借助于咨询策划作业服务理念，对企业培训项目进行咨询、策划与方案培训，旨在解决企业存在的业务痛点与员工能力缺失问题，提升员工业务能力。总体来说，咨询式培训模式有“四大特点”：定制化所谓定制化，即内训做到一企一议、一训一论，精准对接企业的培训需求。培训方案定制化包括培训计划定制化、培训课纲定制化、培训课件定制化、培训场景定制化与课程质量评估方案定制化。首先，培训计划定制化，立足于对企业培训需求进行精准分析，即以内部访问调查为基础，形成个性化培训方案，并与人力资源部门培训经理对接。如此，让企业知道其真正需要什么，进而“缺什么补什么”。其次，培训课纲与课件定制化，立足于企业问题及培训对象的素质与素养，主要是知识与能力素养。如此，可使授课内容容易被接受、被识记并付诸实践。再次，培训场景定制化，协同培训经理选择培训场所、现场氛围营造、教学物料与道具准备等事宜，增强现场情境对学员的感染力与渗透力，即代入感。最后，课程质量评估方案定制化。一场培训有没有效果，让企业在培训后自己去检验并不科学，也不合理，培训师必须提出评价点。可以在培训结束后当日，由培训经理组织，由参训管理者及学员代表进行打分评估评价，并根据综合评价结果付酬。角色化咨询式培训师应扮演什么角色？教练？导师？企业医生？咨询式培训理念下，培训师不是教练，培训师要如企业经营管理者一样，有能力参与到具体的业务当中，并提出解决方案。另外，咨询式培训师也不同于导师。做培训不同于读大学时做课题设计，导师可以从头到尾进行一对一辅导。虽然咨询式培训现场存在培训师与学员的互动，但并非就某一学员进行从头至尾的一对一互动，而是尽可能广泛地互动并进行知识渗透与思维启发、能力传授。在咨询式培训模式下，培训师扮演的角色是企业医生！不过，不应是一名“全科医生”，而应是一名“专科医生”。培训师也是人，有所为有所不为。企业请培训师也要本着这个原则，如在管理领域可按领导力管理、企业文化管理、业务流程管理、生产管理等板块，分别邀请专项培训师。方案化在咨询式培训流程中，培训师需要拟定三个方案，即培训主题调研诊断方案、课纲设计方案与课件设计方案，这三个方案共同构成课题培训方案。很多企业在外聘培训师做内训时，通常只有一个课件，并且是成型方案，这甚至与企业半毛钱的关系都没有，对于企业培训价值并不大。咨询式培训方案与其明显不同，完全是立足于企业存在的问题来纠偏正本、互动分享与改进提升，学员愿意学、学得懂、用得上很重要。需要强调一点，最终要把课程内容场景化，把员工工作内容、工作环境、工作设备、工作物料、工作文化、工作信息等植入一个可视化场景，场景如同员工实际工作环境，生动且真实。通过建立与员工工作的切实利益关联，有利于提升员工对培训的关注度与专注度。通过多场景设置，引导、启发、传授学员学会解决问题的方法，并通过设计未来可能出现的预期场景以及未被企业发现的问题场景，进行前瞻性指引、解剖与演练，形成共识性方案。时效化哈佛商业评论杂志刊文指出，“想让员工更敬业，就要把他们变成企业的主人”。员工要富有主人翁精神，首先要学会站在企业角度思考，并且善于针对企业存在的问题进行深入思考。咨询式培训师也是如此，必须想员工所想、急员工所急、为员工所为，做实战性的实务方案输出。一流的培训师论实务，二流的培训师讲经验，三流的培训师喊口号。无论是哪个层次的培训师，如果离开与学员的激情交互，课程将变得枯燥无味。咨询式培训师强调实战、实用、实效的培训指导方针，贴近企业、贴近问题、贴近员工。培训落地是唯一指针，而提问（设问、反问）是最好的近身互动工具。“授之以鱼不如授之以渔”，员工与培训师在一起的时间不过 6 小时，长则 1 天，短则 2 小时，过长过短都会产生一定的负效应：太短问题讲不清、讲不全、说不透，太长则会影响员工工作且会造成培训倦怠，效果不升反降。因此，要在 46 小时最合理的培训时间内，通过问答交互，把知识点、技能点、问题点、方法点最大化渗透到学员的心智之中。新干线/TOOL2023.0341培训执行要点在培训实践中，咨询式培训师与企业合作可能存在两种情况：第一，企业未发出主题培训邀请，培训师为承揽业务主动介入，主动开展问题诊断，帮助企业发现薄弱问题环节，以说服企业开展主题性培训，进而获得合作机会；第二，企业提出培训主题，培训师介入并提供诊断方案，获得企业认可后进入培训中后期流程，开始咨询式培训作业。为实现咨询式培训完美落地，需要把握好“四个要点”：培训课程定位精品化培训师必须认识到主题性培训的重要性，做到专、精、细、实，即：专专项培训、专业输出；精知识精华、课程精致；细问题细究、方案细节；实方法实际、技能实用（详见下图所示）。换言之，打造培训师与企业共有的“精品课程”是王道，内容定位、选材、润色、预演与校正，每一环节都必须下大功夫，做到精雕细琢。企业会对课程内容（课纲、课件）建库存档，而对咨询式培训师而言，打造精品课程是提升个人职业形象和职业素质的最佳途径，也是打造个人培训师品牌的关键点。主题性培训“四大要点”培训内容设计主线化对于咨询式培训模式，在课纲、课件的内容设计上，不再是培训师“一言堂”，培训师在线发送通用课程 PPT 的时代一去不复返。在课纲、课件设计方面，要以“问题发掘+解决方案+组织能力改进+个人能力提升”为主线，就如企业医生为企业开处方治病一样，必须遵循“以学员为中心”的核心逻辑，而不是“以培训经理为中心”。培训场景规划模拟化什么样的培训最实效？有人说是实际案例，有人说是实用技巧。的确，案例与技巧确实很重要。但是，如果脱离本企业这个最现实的案例，其他企业的案例价值又有多大呢？技巧，也是如此，企业不同、环境差异、岗位有别，其他企业的工作技巧很难做到拿来就用并产生实效。因此，在发掘企业问题后，重要的是在课程中进行现实场景还原，同时还要围绕企业存在的潜在问题及未来的预期问题，来设计各种问题场景，包括潜在场景、未来场景及同行业其他企业经常出现的问题场景。场景就如舞台，员工就是舞台上的演员，在场景里各司其职、各尽其责，进而把工作这场戏唱好，这就是场景模拟的力量。另外，在培训过程中，要预留时间启发、鼓励学员提出新场景，毕竟他们长期沉浸于企业，并围绕新提出的场景进行讨论。培训过程方法交互化在培训时，培训师讲，学员听，这叫灌输；培训师提问，学员回答，这叫启蒙；培训师与学员彼此问答，这叫知识与能力交互，此时知识量与信息量最大，且能力相互影响与激发。对此，下述三种培训方法可考虑应用：第一，角色扮演法。最实用的培训方式无疑是“工作现场培训”，赋予学员角色并进行体验式教学。根据特定角色的工作任务，学员根据自身角色与任务处理各种可能出现的问题。第二，案例分析法（CAM）。可设计或引用与本企业相类似的其他企业案例，引导学员学习解析。当然，也可采取案例对比分析、案例分组讨论、案例提问式分析等方法。第三，沙盘模拟（BS）。学员面对真实的可操作的模盘，通过模拟真实工作环境或融合虚拟场景，激发学员兴趣与参与热情，帮助学员提升解决问题的能力。责编/寇斌 作者 咨询策划专家、咨询式培训师专精实细