北京师范大学招收攻读硕士学位研究生入学考试管理学试题及答案详解新版资料.doc

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北京师范大学 招收攻读硕士学位研究生入学考试管理学试题及答案详解
专业: 企业管理
科目代码: 415
研究方向: 本专业各研究方向
考试科目: 管理学
一、 概念题( 每题5分, 共30分)
1.战略管理
2.组织设计
3.考评
4.正是沟通
5.ZBB
6.知识管理
二、 简答题( 每题10分, 共70分)
1.简述古典管理理论与行为管理理论的主要区别。
2.简述古典决策模式与现代决策模式的主要区别。
3.简述正式组织与非正式组织的主要区别。
4.简述人力资源管理的主要步骤。
5.简述菲德勒的权变模型。
6.简述有效管理控制系统的主要特征。
7.简述库尔特·卢恩( Kurt Lewin) 的三步骤变革过程。
三、 论述题( 每题25分, 共50分)
1.结合实际分析考评的作用及考评中应该注意的问题。
2.试运用激励理论评述企业员工激励方式、 激励效果及激励应注意的问题。
参考答案:
北京师范大学
招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
参考答案:
一、 概念题( 每题5分, 共30分)
1.战略管理: 指根据对企业经营条件和外部环境的分析, 确定企业总的经营宗旨和经营
目标, 而且制定一种或几种有效的战略, 使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管
理决策和行动。它包括战略分析、 战略选择、 战略实施三大基本过程。其本质有全局性、 长
远性、 预见性、 关键性和权变性, 它的作用有: ①使企业顺利、 快速发展; ②提高生产经营
的目的性; ③增强管理活力, 降低经营风险; ④提高企业家素质。战略管理构成的四个要素
是: 战略指导思想、 战略目标、 战略重点和战略策划。
2.组织设计: 指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的目的是
发挥整体大于部分之和的优势, 使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、
所处的环境、 技术水平以及规模而异。
( 1) 组织设计所遵循的原则是: ①分工明晰原则; ②指挥统一原则; ③职权对称原则;
④层幅适当原则; ⑤人职结合原则; ⑥部门化原则。
( 2) 组织设计的程序一般如下: ①设计原则的确定: 根据企业的目标和特点, 确定组
织设计的方针、 原则和主要参数; ②职能分析和设计: 确定管理职能及其结构, 层层分解到
各项管理业务和工作中, 进行管理业务的总设计; ③ 结构框架的设计: 设计各个管理层次、
部门、 岗位及其责任、 权力, 具体表现为确定企业的组织系统图; ④ 联系方式的设计: 进

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行控制、 信息交流、 综合、 协调等方式和制度的设计; ⑤ 管理规范的设计: 主要设计管理
工作程序、 管理工作标准和管理工作方法, 作为管理人员的行为规范; ⑥ 人员培训和配备:
根据结构设计, 定质、 定量地配备各级管理人员; ⑦运行制度的设计: 设计管理部门和人员
绩效考核制度, 设计精神鼓励和工资奖励制度, 设计管理人员培训制度; ⑧ 反馈和修正:
将运行过程中的信息反馈回去, 定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
3.考评: 指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的一种正式
制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工, 可
以起到有效的检测及控制作用。
绩效考评的原则有: ( 1) 公开的原则; ( 2) 客观性原则; ( 3) 重视反馈的原则; ( 4)
可行性和实用性原则; ( 5) 避免”鞭打快牛”的原则; ( 6) 以工作为重点的考评原则; ( 7)
重视时效性原则。绩效考评的步骤: ( 1) 搜集资料。( 2) 设计考评的指标体系。( 3) 业绩的
综合评价。组织所采取的传统绩效考评方法主要有: 个人自我评价法、 小组评议法、 工作标
准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 排列评估法、 平行对比评估法等。现代绩效评估更多采
用目标管理法。
4.正式沟通: 指按组织内部明文规定的途径进行的信息传递活动。它和组织的结构息息
相关。主要包括: 按正式组织系统发布的命令、 指示、 文件, 组织召开的正式会议, 组织内
部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通渠道传播的信息又称”官
方信息”。其特征是: 带有强制性, 比较规范, 井然有序, 约束力强, 沟通效果好; 传播线
路固定、 呆板、 沟通速度较慢; 中间环节较多, 信息易损耗; 对人的素质要求较高, 信息易
失真。正式沟通的划分: 按照信息流向的不同, 正式沟通可分为下向沟通、 上向沟通、 横向
沟通、 斜向沟通等形式; 根据人们的观察和实验室研究, 正式沟通渠道主要有五种模式, 即
链型、 Y型、 轮盘型、 环型和全通道型。
5.ZBB : ZBB是英文 Zero─Base Budgeting的缩写, 中文译为”零基预算法”。ZBB由
美国得克萨斯仪器公司的菲尔( Peter. A. Pyhrr) 于 1976年提出, 首先由乔治亚州政府采用,
取得了很好的成效, 然后广为企业界所应用。与传统的增量或减量算法不同, 其基本原理是:
对任何一个预算期, 任何一个项目的预算支出以零为基数, 不考虑以往如何, 而从根本上研
究、 分析每项预算是否有支出必要和预算支出规模的大小。这种方法摒弃传统预算以历史为
基础, 修修补补的模式, 从零出发, 一切推倒重来, 故因此而得名。因为采用零基预算时,
预算人员要在从头开始的指导思想下, 重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。所
以预算人员首先要从四个方面考虑预算。其一, 组织的目标是什么, 预算要达到的目标是什
么? 其二, 能从此项活动中获得什么收益, 这项活动有没有必要? 不开展行不行? 其三, 开
展这项活动的可选方案有哪些? 有没有比当前执行方案更好的方案? 其四, 这项活动需要多
少资金, 资金从何而来, 按当前的方案使用是否合理? 其程序是: ( １) 建立预算目标体系;
( ２) 逐项审查预算; ( ３) 排定各项目和各部门的先后顺序; ( ４) 编制预算。
零基预算的核心是预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模, 一切都应
重新考虑。零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数, 经过仔细分析各项费用开支的合
理性, 并在”成本──效益”分析的基础上确定预算。它避免了固定预算中只重视前段时期
变化的倾向, 迫使管理者重新审视每个计划项目及其费用开支, 它不受现行和传统预算的约
束, 没有老框框的制约, 能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性, 并促使人们精打细
算, 量力而行, 合理使用资金, 提高经济效益。它有利于对组织进行全面的审核, 将组织的
长远目标, 当前目标以及实现的效益三者有机结合起来, 但存在的缺陷是预算编制的工作量
大, 费用较高, 而且在费用估计时有一定的主观性。
6.知识管理: 指对企业现有的客户知识、 产品知识、 行业知识以及组织内部知识等进行
系统地管理, 把知识书面化, 将员工脑子里的无形的知识转变成有形的知识, 形成一个可管

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理、 再生、 散发的知识这样一个过程。 在许多知识管理的相关文献中, 知识管理经常被概
括性的定义为创造、 储存与运用知识以促进组织绩效的过程。李勃维兹即认为知识管理是从
组织的无形资产中创造价值的过程。知识管理并不是一项新的概念, 它是一种以知识为基础
的系统、 人工智能、 软件工程、 组织发展改良、 人力资源管理与组织行为概念之综合体。基
本上, 知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程, 以在组织中有效地运用知识的效能。
就此而言, 知识管理即是整个知识链的过程, 涉及从知识的察觉到确认所需技能, 乃至发展
新技能、 传播新技能以及新技能的应用与老旧技能的淘汰等( 发掘知识→确认所需技能→发
展新技能→传播新技能→应用新技能→淘汰旧技能) 。而知识管理本质上对于整个组织各部
分, 如人力资源发展与管理、 知识的组织与应用以及使用知识的机会与障碍排除等均有其正
面影响。简言之, 善用知识管理将可促使组织发展成为一个更具智能的组织。
二、 简答题( 每题10分, 共70分)
1.简述古典管理理论与行为管理理论的主要区别。
答: 古典管理理论包括:
( 1) 泰勒的科学管理理论
科学管理的主要内容是: 科学管理的中心问题是提高劳动生产率; 工作定额原理; 能力
与工作相适应; 标准化原理; 差别计件工资制; 计划与执行相分离; 在组织机构的管理控制
上实行例外原则; 工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。
( 2) 法约尔一般管理理论
法约尔一般管理理论的内容具体如下: 企业的经营活动能够概括为六大类: ①技术性活
动; ②商业性活动; ③财务性活动; ④安全性活动; ⑤会计性活动; ⑥管理性活动。管理的
十四条原则为: a.劳动分工。b.权力与责任 c.纪律。d.统一指挥。e.统一领导 f.个别利益服从
整体利益。g.合理的报酬。h.适当的集权与分权。i.跳板原则。j.秩序。k.公平。l.保持人员稳
定。m.首创精神。n.团结精神。
( 3) 韦伯的行政组织理论
代表作有《社会和经济理论》, 韦伯借工业生产的”机械化”比喻组织机构的”行政组
织化”。她的主要管理思想能够归纳为以下几个方面: ①权力论。韦伯把社会所接受的权力
分为三类: 是理性－法律的权力; 传统的权力; 超凡的权力。②理想的行政组织体系。体现
了劳动分工原则、 严格的权力等级和严密的规章制度、 人与人之间关系的非人格化。
科学管理理论对管理理论体系的形成和发展有着巨大的贡献。
行为管理理论始于 20世纪 20年代, 早期被称为人际关系学说, 以后发展为行为科学,
也就是组织行为理论。行为管理理论具体包括以下内容:
( 1) 梅奥及其领导的霍桑试验。梅奥的人际关系学说的主要内容有: ①工人是社会人,
而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以
及她和周围人的关系。
( 2) X－Y 理论。麦克雷戈认为, 管理者因为对员工持有两种不同的看法, 相应的采
取两种不同的管理方法, 即 X理论与 Y理论, X理论认为人是懒惰的、 自私的, 因而需要
”胡萝卜加大棒”式的管理; Y理论认为人是善良的、 勤劳的, 是能够积极主动做好工作的,
Y理论主张应该关心员工。
( 3) 马斯洛的需求层次论。马斯洛认为人类的多种需要分为 5个层级: ①生理的需要。
②安全的需要。③社交的需要。④自尊的需要。⑤自我实现的需要。
( 4) 期望理论。期望理论由美国心理学家费鲁姆于 1964年提出。其主要内容有: 期望
理论认为人们在预期她们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某
些事情以达到这个目标。即 M＝V×E
其中: M－－激发力量, V－－目标效价, E－－期望值。

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( 5) 双因素理论。赫兹伯格认为, 人类有两种不同的类型需要, 这两类需要就是: 保
健因素和激励因素。
①保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素, 如企业政策、 工资水平、 工作环境、
劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生, 处理得好可预防和消除这种不
满。但它不能起激励作用, 只能起到保持人的积极性, 维持工作现状的作用。
②激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素, 激励因素主要包括以下内容: a.
工作表现机会和工作带来的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成绩而得到的奖励。
d.对未来发展的期望。e.职务上的责任感。
古典管理理论与行为管理理论的主要区别。
古典管理理论和行为管理理论中各理论虽然研究的具体对象不同, 但基本理论是一脉相
承的, 它们存在着如下的区别:
①古典管理理论将人视为机器, 工人被假定为”经济人”, 决定工人积极性的是所给予
的报酬的多少。而行为管理理论的观点认为实际上并不如此, 工人不是那种仅仅追求金钱收
入的”经济人”,而是社会人, 有社会心理需求。影响劳动积极性和创造性的因素有很多,
如人们的社会需要就是一种重要的因素, 要满足工人的社会需要, 在企业中保持一种良好的
人际关系是必要的。
②古典管理理论认为人是机器, 构成”无人组织”, 以”合理合法权威”为基础的官僚
体制有着严密的管理办法和组织体制, 是最有效的组织形式, 忽视组织与外部环境的联系将
组织视为一个封闭系统。而行为管理理论认为在人们从事活动的正式组织中, 存在着一种称
之为”非正式组织”的关系结构。这些非正式组织产生的原因乃是因为正是组织无法满足工
人在感情方面的需要, 非正式组织的存在是一种客观存在。非正式组织对其不固定的成员有
着很大的影响。管理过程中不但要注意完善正式组织, 同时还必须重视非正式组织。
③古典管理理论认为, 管理人员与作业人员分别有其自己的工作职责, 管理人员只需通
过承担其固有的计划职能支持作业人员行使执行职能, 使双方配合默契即可。而行为管理理
论认为管理人员, 特别是基层管理人员应注意组织的人际关系, 强调作业的组合, 有必要在
各个管理层进行人际关系技能的培训; 要理解逻辑与非逻辑的行为, 经过倾听意见和信息交
流来理解工人的感情状态, 培养正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要之间维持平衡
的能力。
总之, 科学管理理论对管理理论体系的形成和发展有着巨大的贡献, 包括它对时间和动
机的研究, 任务管理和最分工协作。相比较古典科学理论, 行为管理理论对管理中的人的行
为及影响这些行为的因素做了全面深入的研究, 对管理学的发展开辟了一个新天地。
2.简述古典决策模式与现代决策模式的主要区别。
答: ( 1) 古典决策模式, 一般也称为科学决策模式, 是从规范的角度去考察问题的, 它
深受古典经济学理论的影响。古典经济理论认为, ”经济人”知道全部可能的行动, 知道哪
种行动能得到最大的效果, 知道从所有的行动中挑选最好的一种。受这种理论影响, 理性决
策模式认为人在决策活动中也是能够非常理性的。具体说来, 理性决策模式主要包括下列基
本内容: ①决策者能够而且必须全面掌握有关决策环境的信息。②决策者充分了解有关备选
方案情况。③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织系统。④决策目的是为了
获得最大的经济效益。
( 2) 现代决策模式是一种把追求决策的有界合理性作为主要课题的管理人决策模式。
它是与古典决策理论的”经济人”模式不同的”管理人”决策模式, 侧重于从人的”行为”
角度出发, 探讨有关决策理论问题。其主要观点是: ①决策者必须足够地了解和掌握有关决
策环境的信息。②决策者应尽量了解各种备选方案的情况, 但肯定无法做到全部了解。③决
策者不可能或者说不愿意对各种方案的结果作充分的推测, 为此应该以管理人决策模式, 代

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替按最高准则行事的经济人决策模式, 这就要求: 第一, 用令人满意的准则代替最优化准则;
第二, 不考虑一切可能的复杂情况, 只考虑与问题有关的特定情况。
3.简述正式组织与非正式组织的主要区别。
答: 根据人为设定还是自发形成, 组织能够分为正式组织和非正式组织。
( 1) 正式组织。正式组织指具有一定的目标, 并由规章、 制度、 方针、 政策等责任形
成个个成员之间相互关系和职责范围的一定人群机构。正是组织的特点如下: ①专业分工性。
②明确的科层性。③法定权威性。④统一的规范性。⑤相正确稳定性。⑥职位的可替代性。
⑦物质的交换性。
( 2) 非正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些
小群体成员, 由于工作性质相近、 社会地位相当、 对一些问题的看法基本一致, 或者在性格、
业余爱好及感情相投的基础上, 形成了一些被其它成员所共同接受并遵守的行为规则, 从而
使原来松散、 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 非正式组织的特点是: ①
基于特定的需要。②没有明确的组织目标。③组织成员自发形成的。④没有明确的成文制度
和规划。⑤具有三种基本存在形式, 水平集团、 垂直集团、 混合集团。⑥非正式组织对于正
式组织的功能具有两面性。
( 3) 正式组织与非正式组织的主要区别
非正式组织是相对于正式组织而言的一种准组织现象, 它是无形的。正式组织与非正式
组织的主要区别主要表现在几个方面上。①目的性。正式组织有明确组织目标和组织活动,
非正式组织没有明确的组织目标、 组织活动。在正式组织中, 虽然存在一个正式的组织目标,
但在这个目标下, 个个成员都由自己的利益。如果一部分成员的共同利益比较接近或相同,
就容易对一些问题产生同样的反应, 久而久之, 就形成了非正式组织。②规范性。正式组织
的组织活动以效率、 效益为主要标准, 制度化是正式组织的基本特征。在正式组织中, 一切
都制度化了, 如每一正式组织都有明文规定的纪律、 守则以作为成员行为必须遵守的规范。
而非正式组织的行为规范是非制度化的, 以感情和融洽为主要标准, 有不成文的行为规则。
非正式组织的行为规范缺乏强制约束力, 要靠成员自觉遵守。互相默认。另外, 在正式组织
中, 违反了纪律等行为规范时, 组织将会采取强制性的惩罚措施, 但非正式组织的行为规范
被违背时, 所采取的只有鼓励、 疏远拉开感情距离措施。③稳定性。正式组织是以效率逻
辑为联系纽带, 而非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情, 既非正式组织的成员是以
感情为基础进行合作和认同的。由于感情缺乏外在的固定模式, 因此非正式组织的进入和退
出不需要履行正式组织那样的手续。也由于以感情为联系纽带, 使得非正式组织往往比正式
组织具有更强的凝聚力和稳定性。④领导权。在正式组织中, 领导者能够经过上级的任命取
得职务所规定的权力。而非正式组织中的领导者或领袖无正式权力, 是自然领袖, 她们发挥
作用的唯一基础是个人影响力。
4.简述人力资源管理的主要步骤。
答: 人力资源管理指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培
训、 组织和调配, 使人力、 物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、 心理和行为进行恰当
的诱导、 控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实
现组织目标。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面: ( 1) 制订人力资源计划。人力资
源计划指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而
提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益, 最有效地利用短缺人才。( 2) 岗位分
析和工作设计。岗位分析是指对某单位的全部工作 的各构成因素进行分析研究, 并将其结
果制作成工作说明书和岗位责任制的过程; 工作分析指对职务工作的性质、 内容、 责任、 方
式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究, 并加以系统准确的描述, 为职务管理
提供客观依据的活动。( 3) 人力资源的招聘与解聘。经过职务分析, 组织发现有职位空缺,

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就会安置、 确定和吸引有能力的申请者的活动即为招聘; 如果人力资源规划指明存在超员,
管理者就会减少组织中的劳动力供应, 即为解聘。( 4) 甄选。人力资源规划确定了组织的人
员短缺, 而且开发了一批申请者后, 管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别, 以确保最
适合的候选人得到这一职位。( 5) 定向。一旦确定了某项职务的候选人, 她就需要被介绍
到工作岗位和组织中, 使之适应环境, 这一步骤称为定向。( 6) 员工培训。员工培训指经过
对员工有计划、 有针对性的教育和训练, 使其能够改进当前知识和能力的一项连续而有效的
工作。员工培训旨在提高员工队伍的素质, 促进组织发展。( 7) 绩效评估。指对员工的工作
绩效进行评价, 以便形成客观公正的人事决策的过程。( 8) 帮助员工的职业生涯发展。组织
提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。( 9) 薪酬管理以及处理劳资关系。对
员工工资报酬和福利保障进行设计, 并处理劳资纠纷, 保持良好关系。( 10) 保管员工档案。
5.简述菲德勒的权变模型。
答: 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德．菲德勒提出的权变模型, 又称随机制定理
论, 认为领导工作是一个过程, 任何领导形态均可能有效, 其有效性完全取决于所处的环境
是否适合。
( 1) 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本事导风格, 因此她为发现
这种基本风格而设计了最不喜欢同事( ＬＰＣ) 调查问卷, 问卷由１６组对应形容词构成。
作答者要先回想一下自己共过事的所有同事, 并找出一个最大喜欢同事( ＬＰＣ得分高) ,
则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系, 就是关系取向型。相反, 如果对最不喜欢同事
看法很消极, 则说明作答者可能更关注生产, 就称为任务取向型。菲德勒运用ＬＰＣ问卷将
绝大多数作答者划分为两种领导风格, 也有一小部分处于两者之间, 很难勾勒。
( 2) 菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素:
①领导者－成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、 尊敬和信任, 是否能吸引并使
下级愿意追随她。②职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分, 在
上级和整个组织中所得到的支持是否有力, 对雇佣、 解雇、 纪律、 晋升和增加工资的影响程
度大小。③任务结构。指工作团队要完成的任务是否明确, 有无含糊不清之处, 其规范和程
序化程度如何。菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或坏,
任务结构或高或低, 职位权力或强或弱, 三项权变变量综合起来, 使得到八种不同的情境或
类型, 每个领导者都能够从中找到自己的位置。
( 3) 菲德勒模型指出, 当个体的ＬＰＣ分数与三项权变因素的评估分数相匹配时, 则
会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了１２００个工作群体, 对八种情境类型的每一种, 均
对比了关系取向和任务取向两种领导风格, 她得出结论: 任务取向的领导者在非常有利的情
境和非常不利的情境下工作的更好。而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
菲德勒认为领导风格是与生俱来的—你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提
高领导者的有效性实际上只有两条途径: 替换领导者以适应环境或改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了有效需要采取什么样的领导行为, 而不是从领导者的素质出发强调应当
具有什么样的行为, 这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明, 并不存在着一种
绝正确最好成绩的领导形态, 企业领导者必须具有适应力, 自行适应变化的情境。同时也提
示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证, 虽然在模型的应用方面仍存在一些问题,
比如, ＬＰＣ量表的分数不稳定, 权变变量的确定比较困难等, 可是菲德勒模型在实践中还
是具有重要的指导意义的。
6.简述有效管理控制系统的主要特征。
答: 管理控制系统实质上是一个信息反馈系统, 经过信息反馈, 发现管理活动中的不足
之处, 促进系统进行不断的调节和改变, 使之逐渐趋于稳定、 完善, 直至达到优化状态。一

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个有效的管理控制系具有如下特征:
( 1) 准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候
而没有行动, 或根本没有出现问题而采取行动。因此, 一个准确的控制系统是可靠的, 而且
能提供正确的数据。
( 2) 适时性。控制系统应该能及时改变管理层的注意力, 使之防止某一部门出现对组
织造成严重伤害的行为。, 过时的消息是毫无意义的, 因此, 一个有效的控制系统必须能够
提供及时的信息。
( 3) 经济性。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较, 为了使成本最少,
管理层事先应该尝试能产生期望结果的最少量的控制。
( 4) 灵活性。控制应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化, 或利用各种新的机会。
( 5) 通俗性。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误, 会挫伤员工的积极性,
以至最终会被遗忘。因此, 有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。
( 6) 标准合理性。控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理, 它
将不会起到激励作用因此, 控制标准应该是一套富有挑战性、 能激励员工表现得更好的标准,
而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。
( 7) 战略高度。管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应该包括
组织中关键性的活动、 作业和事件。也就是说, 控制的重点应放在容易出偏差的地方, 或放
在偏差造成的危害最大的地方。
( 8) 强调例外。管理层不能控制所有的活动, 因此它的控制手段应该顾及到例外情况
的发生。一种例外系统能够保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。
( 9) 多重标准。多重标准的设定, 能够使员工不只在一种标准方面下功夫, 减少了这
种的狭隘的工作方式。
( 10) 多重标准具有比重效果。由于多重标准比单一标准更难与把握, 因此它能够防止
工作中表现做表面文章的现象。另外, 实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。因此多
重指标能够更准确地衡量工作。
( 11) 纠正行为。一个有效的控制系统不但能够指出一个显著偏差的发生, 而且还能够
建议如何纠正这种偏差。她应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。
7.简述库尔特·卢恩( Kurt Lewin) 的三步骤变革过程。
答: ( 1) 变革指由于外部环境的变化, 如竞争者不断推出新产品或服务, 顾客产生新需
要, 政府对法规进行修改或者员工的需求发生变化等等, 由于这些变化管理者相应的调整计
划、 组织设计、 决策制定等组织职能、 结构或行为的过程。变革是组织的现实, 对付变革是
每个管理者工作中不可分割的部分。
( 2) 变革过程中有两种不同的观点。我们能够用两个极为不同的比喻来说明变革过程。
一种设想是组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船, 船长和船员们都清楚地知道她们正
开往何处, 因为她们以前已经作了多次这样的航行。只是偶然遇到风暴时才会有变化出现,
其它平静、 可预见的旅程中尽可放心享受。另一种比喻是把组织看作是在不断出现险滩的湍
急河流中航行的小木筏, 筏上有半打的船工, 但她们以前从未在一起出航, 也完全不熟悉河
流的构造, 也不了解最终目的地, 甚至情况可能更坏, 她们得在漆黑的夜晚航行。在这种急
流险滩的比喻下, 变化就是一种自然的状态, 对变革的管理因此是一个持续的过程。
( 3) 直至最近, ”风平浪静”观一直统治着管理的实践和研究者的思维。库尔特•卢恩
的三步骤变革过程描是其最好的说明。按照卢恩的观点, 成功的变革要求对现状予以解冻,
然后变革到一种新的状态, 并对新的变革予以冻结, 使之保持长久。现状能够看作是一种平
衡状态。要打破这一平衡状态, 解冻就是必要的。这可经过如下三个方式中的某一种来取得:
①增强驱动力, 使行为脱离现有状态; ②减弱制约力, 即妨碍脱离现有平衡状态的力量; ③

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混合使用以上两种方法。解冻一旦完成, 就能够推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确
保它持久。新的状态需要加以冻结, 这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加这最后
一个步骤, 否则, 变革就很可能是短命的, 员工又会返回到原有的平衡状态中。因此, 再冻
结的目的就是经过平衡驱动力和制约力两种力量, 使新的状态稳定下来。
( 4) 值得注意的是, 卢恩的三个步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破。
现状被破坏以后, 就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。这种观点对于本世纪50年
代－60年代和70年代初期面临相对平稳环境的大多数组织来说, 可能是适合的。但这种”风
平浪静”观就当前管理者所面临的经营环境而言, 已日益成为一种过时的描述方式。
三、 论述题( 每题25分, 共50分)
1.结合实际分析考评的作用及考评中应该注意的问题。
答: 考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的一种正式
制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工, 可
以起到有效的检测及控制作用。应该看到, 不论形态为正式或非正式, 考评都是重要的人力
资源管理工具。涉及员工的调任、 升迁、 加薪等重大决定, 都必须依据精确的考评结果。
( 1) 考评的作用
第一, 影响组织的生产率和竞争力。
员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现能够从以下三方面来
衡量: 工作成果、 工作中的行动、 工作态度。
第三, 作为人事决策的指标。
考评是做人事决策时重要的参考指标, 诸如升降职、 职务任免、 工作调任、 加减薪等人
事决策, 都涉及到绩效的评估。例如, 有一家生物制药公司, 高薪聘请了一位生物工程研究
方面的留学博士担任该公司某产品部经理( 公司实行产品经理制) , 结果发现该产品的销售
业绩非但没有起色, 还有严重滑坡迹象。经调查, 该经理虽然对生物医药知识比较内行, 但
是对产品运作其它方面的经验十分缺乏, 加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系,
导致部门管理不力, 效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心, 不久这位博
士就在新岗位上取得了出众的成绩。同样, 在升降职和加减薪之前, 如果不进行考评, 就失
去了选择的标准。
第三, 有助于更好地进行员工管理。
①评价员工的工作业绩:
a.绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小, 由此为任免、 提升等人事决
策提供依据。
b.补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金, 能够对其付出的劳动作出合理的、 对
等的补偿。
c.激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、 奖罚分明, 自然会产生激
励的效果。
②帮助员工发展:
a.加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求, 使员工责任心增
强, 明确自己应该怎样做才能更符合期望。
b.发掘员工的潜能, 经过评估发掘员工的潜能, 能够将其调到更有挑战性或更能发挥其
潜能的工作岗位, 可能会取得意想不到的工作成效。
c.实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机, 有助于上
级更好地了解下属的想法, 也有助于下级更好地了解上司对她的工作期望。这样的沟经过程
能够促使上下级之间更加目标一致、 配合默契。

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d.提高员工的工作绩效。经过绩效考评, 使员工明确自己工作中的成绩和不足, 能够促
使她在以后的工作中发挥长处, 努力改进不足, 使整体工作绩效进一步提高。绩效评估的标
准包括绝对标准、 相对标准和客观标准三种, 每一项可有很明细的要求, 但衡量绩效的总的
原则只有两条: 第一, 是否使工作成果最大化; 第二, 是否有助于提高组织效率。
( 2) 考评中应该注意的几个问题
①考评目的
要开展考评工作, 首要回答的问题就是为什么要开展绩效考评工作, 这个问题不加以明
确, 势必使绩效考评陷于盲目。企业开展绩效考评工作, 核心问题是使企业的战略目标得以
顺利实现。如何使人力资源发挥最大效能, 调动人的积极性, 使企业各级管理人员都有使命
感, 进而发挥创造力, 使公司具有运行活力, 进而对人力资源进行整合, 使优者得其位, 劣
者有压力并形成向上动力, 使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题, 正是
绩效考评所要解决的本质的问题。
②目标责任体系
a.从目标到责任人。绩效考评不是孤立事件, 它与企业人力资源管理、 经营管理、 组织
架构和发展战略都具有相关联系, 企业战略目标经过目标责任体系和组织结构体系分解到各
个事业单元, 与对应的责任人挂钩。
b.从出发点到终点。因目标不是独立部门可完成的, 从任务出发点到终点, 经过企业每
一环节的优秀业绩, 保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图, 明确部门间的协作关系,
并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
c.对目标责任的一致认可。对工作目标的分解, 要组织相关责任人多次研讨, 分析可能
性, 避免执行阻力, 直到目标由考评者和被考评者达成一致, 这时以责任书的方式统一发布,
并要明确奖惩条件, 由责任书发出者与责任书承担者双方签订责任书的方式确定。
③考评标准
考评标准是成功关键因素。指标设定的科学、 全面、 有效性与否直接关系到绩效考评的
客观性和公正性。因此指标设定, 一定是完成目标责任的成功关键因素, 经过对这些因素监
督、 控制、 考评的过程, 确能推进目标的实现。考评指标的确定有如下的要求:a.经过努力
在适度的时间内能够实现, 并有时间要求。b.指标是具体的、 数量化的、 行为化的、 具有可
得性。c.可衡量化, 不论是与过去比, 与预期比, 与特定参照物比, 与所花费的代价比较,
都有可操作性, 现实的、 可证明的、 可观察的。d.不能量化的, 描述细化、 具体, 可操作。
e.经过同意制定, 说服力强。
④考评办法
a.直线制管理考评办法。在平衡计分卡考评体系下, 对具体的责任人进行考评时, 由责
任人的聘用者、 任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考评人, 对责任人的工作业绩
进行考评。同时责任人的个人业绩测评、 责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以
上意见进行综合, 作为该责任人的绩效考评成果。
这样考评的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实, 上级领导对下属工作的完成情
况最关心, 情况最了解, 同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况, 责任人的下属
最了解, 对责任人是否有所作为也最了解, 因此责任人的上下级对责任人的考评最有发言权。
吸收协作部门及个人测评, 力求使测评成果更客观、 公正。
b.管理者的考评责任。主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考评评价,
不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。
c.考评办法评价。考评办法没有先进与落后, 只要适合于企业实际, 能够客观地、 有针
对性地评价管理人员的工作业绩, 对开展工作有效地起到了促进作用, 考评办法就值得采纳。
⑤考评信息反馈及成果兑现

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a.考评信息反馈。对考评结果要做到全面分析, 对未达标的工作部分要加以分析, 找出
原因并加以修正, 调整战略目标, 细化工作职责标准, 调整平衡计分卡的内容, 使之建立新
的平衡。其次, 对考评成果要充分进行利用, 要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,
对考评结果指出的责任人的优点给予充分的、 具体的肯定, 最好能以事例补充说明, 让责任
人感觉到领导者不是泛泛地空谈