业务流程案例分析题.doc

业务流程案例分析题

1.案例分析
显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造
长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。
原有的业务处理流程图如图1所示：
采购部
财务部
供货方
收货验收部
验货单
订单副本
付款
发票
发货
订单
审核与付款
验收
签约与发货
订购

图1 原有的业务处理流程图
第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。
业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
再造后的公司采购业务流程如图2所示。
采购部
财务部
供货方
收货验收部
验货单
订单副本
付款
发票
发货
订单
数据库
验收
签约与发货
订购

图2 再造后的公司流程
新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？

差异：
1、加入了数据库系统。
2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。
3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。
好处：
总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。
1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。
2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。
3、操作方便快捷。

2.会计凭证的输入与审核流程如图所示，分析流程的基本结构要素。

输入资源：会计凭证输入与审核流程是从已经审核的原始单据开始的，所以该流程的输入资源是已审核的原始单据。
活动：流程是由若干个活动的相互作用的产生的。其中，活动包括：发送已审核单据到财务部；财务部的总账会计录入原始数据至会计凭证或检查系统自动生成凭证；财务部主管会计审核凭证是否合格；合格为结束流程，不合格返回财务部总账会计重新制作会计凭证。
活动的相互作用（结构）：会计凭证的输入和审核必须经过总账会计根据已审核原始单据制作会计凭证再到主管会计审核凭证。两个活动有一定次序，缺一不可。制作会计凭证为过程，审核会计凭证保证该活动准确并顺利进行。不合格会计凭证重新制作更是保证了会计凭证的准确性。每个活动都是相辅相成，缺一不可，共同作用，使业务清晰，严谨，合理。
输出结果：主管会计审核凭证合格，直接成为已审核凭证，审核凭证不合格，转回财务会计重新制作会计凭证再重新审核，知道审核合格为止。最终都是成为合格的会计凭证审核通过，所以输出的结果是已审核凭证。
顾客：对于会计凭证输入与审核流程来说，他的顾客为财务会计、业务主管以及被企业同意核查的其他人。会计凭证审核完之后有三个去向，第一个为返回到财务会计根据已审核凭证制作会计账簿；第二个为提供给业务主管检查；第三个为由于某种原因已被上级主管部门同意的其他人。
价值：对于该流程来说，该流程创造的价值为清晰反应各会计活动的关系，使会计凭证更加有秩序有保证地完成输入与审核业务，并呈现已审核凭证的结果。

3.企业内物料流动一般是：首先物料被采购人员采购回来，然后由仓储人员验收入库，接下来物料被生产部门提出进入生产过程，在生产车间物料被制成产成品，然后产品被销售出去。请按照以上描述，在绘出该流程的流程图。

4. 某公司的采购流程中，有6名是制定采购计划的人员，1名专门与生产部和技术部联系的总计划员，还有1名管理7名计划员的科长。当生产计划部把需要采购的采购信息交给采购部时，技术部往往不能及时把产品目录及图纸交给采购部，这样总计划员就去设计部门催要资料，如果资料还不齐全，总计划员就等着，一直到资料齐全后按物料种类交给相应的计划人员。请从上面的描述中，找出其中存在不增值活动。

1、要采购信息与产品目录、图纸都交给采购部才能进行下一个流程。其中，在采购信息和产品目录、图纸发送采购部过程中造成时间的浪费。延长了流程完成周期。
2、资料不齐全时，总计划员需要等待资料起源。由于上一流程的协调问题，直接影响了下一流程的实行。一环接一环，整个流程显得迟钝，不灵活。
3、资料齐全后按物料种类交给相应的计划人员。而该公司设立了一名管理7名计划员的科长。如果总计划员将资料直接交给计划人员，那么科长职位的设立就没有任何作用。
4、总计划员只有一名，他除了等资料以及递交资料的工作外，还增加了将物料种类分类的工作，影响了工作效率。

5.快餐店的主导流程有3个环节，如下图：

提供给顾客快餐
生产顾客所需快餐
接受顾客购买

请分析确定上面流程中的关键点。

该流程围绕着顾客来描述。根据顾客的需求制作产品为顾客提供产品的销售流程。输入资源是接受顾客购买，而活动包括接受购买、生产快餐、提供快餐。输出资源是提供给顾客快餐。该流程的价值在于帮助快餐店完成销售任务。这个流程是快餐店最基础的流程，也是主导流程，从这三个环节还可以分为若干个子流程使流程完善。
接受顾客购买，关键在于传送订单到生产部生产。生产顾客所需快餐，关键在于根据顾客需求生产产品，其中需要加快生产速度，避免不必要流程。提供给给顾客快餐，关键再有及时性，缩短提供时间，达到令顾客满意的目的。

6.请针对下列几个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法：
企业经常存在的非增值活动
解决方法
1.过量产出
1、增加销售数据送到采购部门的流程，采购部门根据销售结果进行采购。
2、制定采购计划

2.等待时间
1、减少浪费时间的流程
2、改善资料传送之间的协调。
3、利用数据库系统

3.不必要的移动
省去该移动流程

4.不必要的加工作业
省去该加工作业流程。

5.不必要的库存和文件
在相应部门按不必要与必要库存和文件归类，将必要的发送到保存库存和文件的部门，将不必要的库存和文件发送到销毁部门进行销毁或保留。

6.缺陷、故障和返工
及时检查产品是否合格，避免缺陷故障的累加，及时将不合格产品返工或销毁。

7.重复的活动
将重复的活动归为一处进行，对流程进行整合。

8.不必要的检验
1、省去该流程
2、抽样检验

9.跨部门的协调
1、省去被跨部门的业务流程
2、或明确分工，严格按照流程进行

6.请在下面的选项中选出企业需要优先实行自动化的领域：( EFIJ )
A.过量生产 B.脏活、累活、险活 C.问题区域 D.运输 E.数据传送
F.数据分析 G.检验 H.加工 I.数据收集 J.程序

7.某房地产公司的工程流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，请为该公司设计一个面向流程的组织结构图。

8.将下列激励手段分别归入激励因素与保健因素。
A.工资 B.提升 C.奖金 D.福利待遇 E.责任 F.重视 G.授权 H.人际关系
激励：ABCDEFGH
保健：E

9.请简述流程再造与全面质量管理的异同。
业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。全面质量管理是一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，建立起一套科学严密高校的质量体系，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到成功的管理途径。
相同点：
1、都是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤，以及对预期可能出现的障碍或阻力有清醒的认识。
2、研究对象相同。都是以企业业务流程为基础进行研究，以正确的数据资料进行分析处理，结合专业知识做出正确决策。
2、目的相同。都以提高产品质量和服务为目标，提高对质量管理的监控能力，加速生产流程。
3、都需要大量的时间投入才能收到良好的效果，以顾客为中心。
4、针对特定问题完善业务体系。
5、都需要严格的观察，计划，实施等步骤。步骤科学化。
不同点：
1、业务流程再造是全面质量管理中的一项重要技能。
2、业务流程除了考虑产品质量与服务，还要考虑到生产成本，流程运行速度等问题，更需要整体性。
3、全面质量管理是以预防为主，而流程再造以优化为主。
4、具体的工作程序不同，参与的方式不同。业务流程再造是自上而下的参与方式，而全面质量管理是自下而上的，很多数据都设计到基层员工。
5、业务流程再造强调流程的根本性变化，而全面质量管理强调连续改进。
6、涉及的范围不同。业务流程再造是全员性的，而全面质量管理大多是在一个只能部门之间的改善。
7、风险不同。业务流程再造设计范围广，需要大量时间、资金、资源等的投入，风险较大，全面质量管理倡导连续改进，风险较小。

10.请为企业在实施流程再造过程中经常出现的失误找出相应的对策。
常见失误
对策
1.将再造当作实现其他目的的手段
明确提高企业总体管理和服务水平的目标，以实现该目标为前提进行再流程造。

2.再造领导人在未获得授权的情况下就急于开始实施再造计划
1、全面分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节进行重建。明确战略需求，确定正确项目目标。
2、去的高层领导的参与和支持。

4.盲目移植经验
建立决策团队，对前人经验进行分析讨论，取长补短。

5.因小失大
1、建立决策团队，制定出正确决策。
2、抓住存在问题突出的流程。
3、加强流程重组的整体性。