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公司经营计划管理手册

29
2020年4月19日
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金德实业有限公司
经营计划管理手册

( -01-31讨论稿)

深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
金德经营管理计划及预算管理手册
第一章 总 则
第一条 1.1 经营管理计划总则
为贯彻金德集团发展战略,加强金德集团及各下属公司经营管理的计划性,促进金德集团提高经营管理水平和经济效益,特制定本计划管理制度。
年度经营管理计划是实现金德集团发展战略规划的重要组成部分,是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现集团发展战略的重要管理措施,是保证集团资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段,也是考核各责任中心的重要依据。
年度经营管理计划包括金德集团和下属责任中心两个层级。
金德集团对计划管理实行”统一计划、分级管理”的原则,进行总量调控和管理。
本办法所称计划,仅指年度经营管理计划。
1.2 预算管理总则
为规范金德集团的预算管理工作,结合金德集团总部及各责任中心的实际情况,制订本预算管理制度。
金德集团实行以目标利润为导向的预算管理,本预算管理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。
金德集团的预算管理遵循”统一筹划、分级管理、权责结合”的原则,以实现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预算目标指引下,各责任中心应围绕实现目标利润组织和实施经营管理活动。
计划和预算的内容与信息
2.1 经营管理计划的内容
本计划是金德集团各责任中心在计划预算年度中经营管理计划的书面报告,其内容不但要包括目标,而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施,以及对计划执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。
各经营单位(水电运营部、除水电运营业务以外的其它子公司)年度经营计划的主要内容包括但不限于:
经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的影响。
年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。主要以行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。
经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作的指导原则,是企业实现计划经营目标的保证,主要包括:基本方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。
经营目标。经营目标应该完整、具体,包括对经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。各经营单位情况各不相同,所选的指标也不尽相同,但必须从以下四个方面得到表述,并对所选指标的依据进行说明(以下具体指标内容仅作示例):
财务指标——总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、管理费用率、财务费用率、净利润、净资产收益率、净现金增加额、投资收益、项目投资收益率、应收帐款周转率等。
内部管理指标——综合管理满意度、人均劳动生产率、事故率、项目完成质量、项目建设完成率等。
客户指标——客户满意度、市场占有率、新增客户数量、客户流失率等。
学习成长指标——员工满意度、员工流失率、员工人均培训时间等。
为确保年度经营计划实现,而采取的工作思路和主要经营管理举措:
经营计划及举措
市场开发计划及举措
生产计划及举措
其它经营计划及举措
财务收支计划及构成
年度现金收支计划及说明
年度投资计划及构成说明
年度融资计划及构成说明
年度资金使用计划及说明
年度应收账款回收计划及举措
年度设备购置计划及说明
人力资源计划及举措
年度人力资源需求分析及招聘计划及举措
年度薪酬福利计划及举措
年度考核激励计划及举措
年度培训开发计划及举措
管理提升和制度建设计划及举措
治理结构完善计划及举措
预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善计划及举措
绩效考核制度完善计划及举措
其它管理制度完善及举措
其它计划及举措
年度公司风险分析及相应对策准备
战略风险及对策
市场风险及对策
经营风险及对策
财务风险及对策
人才与组织结构风险及对策
信用风险及对策
其它
需要总部提供的支持和帮助
需要其它关联企业提供的支持和帮助
其它支持需求
职能部门(总经理工作部、投资开发部、资金财务部)年度管理计划的主要内容包括但不限于:
管理和支持服务方针;
主要管理和支持服务目标。各职能部门情况各不相同,所选的指标也不尽相同,但必须从以下四个方面得到表述,并对所选指标的依据进行说明(以下具体指标内容仅作示例):
财务指标——部门管理费用、集团财务费用、平均现金存量、薪酬总额、投资收益等。
内部管理指标——综合管理满意度、投资计划完成率、行业研究报告质量等。
客户指标——内部服务支持满意度等。
学习成长指标——部门员工满意度、部门员工人均培训时间等。
工作计划及主要举措
其它
2.2预算的内容
预算是依据经营管理计划对经营管理活动做出的详细财务安排,预算的信息主要来自年度经营管理计划。
目标利润是各经营单位整个预算编制的起点,围绕目标利润而编制的各项预算构成一个完整的预算管理体系,各经营单位年度预算的主要内容包括但不限于:
主要经营指标预算
主要经营财务指标预算(各经营单位选择不同)
内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其它指标预算(各经营单位选择不同)
年度资产负债预算及说明(资产负债表)
主营业务收入预算及说明(主营业务收入计划表)
年度成本费用预算及说明
年度主营业务成本预算及说明(主营业务成本预算表)
年度管理费用预算及说明(管理费用明细表)
年度营业费用预算及说明(营业费用明细表)
年度财务费用预算及说明(财务费用明细表)
年度财务收支预算
年度投资预算及说明(投资预算表)
年度融资和资金使用预算及说明(现金流量表)
年度利润预算及说明(损益表)
年度固定资产购置预算及说明(固定资产购置计划审核表)
年度薪酬福利预算
各管理部门(投资开发部、总经理工作部、资金财务部)年度预算的主要内容包括但不限于:
主要管理支持服务指标预算
部门年度管理费用预算(针对所有部门)
年度财务费用预算(针对财务部)
年度平均现金存量预算(针对财务部)
年度薪酬福利预算(针对人力资源部)
年度投资预算及说明(针对企业管理部)
内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其它指标预算(各职能部门选择不同)
计划和预算管理的组织机构
金德集团的计划和预算管理组织机构包括董事会、计划和预算工作小组、各责任中心。
经营管理计划和预算编制工作小组属于编制和决算时期的临时性组织,其构成如下:
组 长:总经理
副组长:总经理工作部经理、资金财务部经理
组 员:从以上两个部门抽调
董事会的职责:
确定集团总体经营管理方针、总体目标;
审议有关计划和预算管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序;
责成工作小组根据总体经营管理方针、总体目标、历史的经营管理过程监控数据和相关分析,以及审议经过的编制方针和程序,撰写<年度经营管理计划大纲>(包含各经营单位的目标利润和各管理部门的主要预算目标)草案;
负责听取各责任中心对<年度经营管理计划大纲>草案的反馈意见,讨论后责成工作小组对其进行修订;
责成工作小组下发审议经过的<年度经营管理计划大纲>,并责成各责任中心根据<年度经营管理计划大纲>编制各自的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿;
责成工作小组对各责任中心的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿进行汇总、审核、提建议,并编制<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿;
负责审议各责任中心的<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿;
责成各责任中心对各自的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿,责成工作小组对<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿,根据审议指示进行修正;
责成工作小组根据各自修正结果,编制<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>修订稿;
组织由各责任中心负责人参加的计划和预算扩大会议,协调各责任中心间的矛盾或分歧事项,对<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>修订稿进行最终审定和审批。
下发经审批的<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>;
授权总经理协调有关部门对<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>的执行结果进行过程监控和差异分析;
不定期对执行情况分析报告进行审查和分析,提出改进意见;
责成各责任中心编制<年度经营管理决算报告>,责成工作小组对<年度经营管理决算报告>进行审核、汇总,并撰写<总体年度经营管理决算报告>和相关分析报告。
工作小组组长的工作职责:
负责组建经营管理计划和预算工作小组;
具体领导工作小组的工作,并负责协调董事会与工作小组之间的工作,保证上通下达;
组织协调各负责单位展开工作,督促计划和预算编制的进度;
对各责任中心进行日常计划预算相关知识和重要性的培训,督导其切实执行计划和预算有关事宜;
经营管理计划和预算工作小组职责:
负责有关计划和预算管理的政策、制度、规定、编制方针和程序的起草、修订、下发。
负责起草、修订、下发经营管理计划和预算的指标类别、格式;
负责起草、修订<经营计划大纲>(包含各经营单位的目标利润和各管理部门的主要预算目标)草案;
负责下发计划和预算委员会审议经过的<经营计划大纲>;
负责对各责任中心开展经营管理计划和预算编制工作提供指导和支持,提供各责任中心编制中所需的各种信息;
负责对各责任中心的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿进行汇总、审核,并提出建议;负责编制<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>;
负责修正、修订<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>;
负责对<年度经营管理决算报告>进行审核、汇总,并撰写<总体年度经营管理决算报告>和相关分析报告;
各责任中心职责:
负责对<年度经营管理计划大纲>提出合理化建议;
负责起草、修订本中心的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿;
负责编制本中心的<年度经营管理决算报告>建议稿;
各责任中心对本中心的预算执行情况承担相应责任
计划和预算的编制说明和下达
4.1计划和预算编制期间
经营管理计划和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。
4.2计划和预算的编制主体范围
经营管理计划和预算的编制责任中心范围:
一级单位:金德集团;
二级单位:
管理部门——投资开发部、总经理工作部、资金财务部;
实际经营部门——水电运营部
其它全资子公司——纯净水公司、瓯物公司、运输公司、教培公司、电力旅行社
控股子公司——各水电投资项目公司
4.3计划和预算编制的原则、要求和依据
计划和预算编制的原则:
计划编制原则:
各项经济技术指标都要对照”三个水平”进行。即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平;
搞好综合平衡。全面分析与处理各方面经营活动及各环节的内在联系,突出做好能力与需求之间的衔接与平衡;
全面计划管理,金德集团各责任中心均要依据金德集团计划大纲要求,结合本部门、本控股公司实际,制订具体计划,并将指标分解落实。
预算编制原则:
一致性原则:预算编制是实施以目标利润为导向的预算管理的重要环节,各责任中心要从集团总体利益出发,根据集团的长远战略规划、年度计划大纲进行编制,要服从集团制定的长期发展目标和近期发展目标,要符合公司总体的经营方针。
分级预算原则:各级责任中心分别编制本级预算,后由上级预算单位审核确定。
全面完整性原则:各项预算必须全面、完整。
事实求是原则:预算编制要根据企业实际情况,要从实际出发,要对宏观经济状况与经济政策、行业趋势深入分析,充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素,保证预算能切实可行,充分发挥其指导和控制作用。
计划和预算编制的要求和说明
对经营管理计划中的重大工作内容,各责任中心应逐项列出,并就每项工作制定时间进度表。
各责任中心要将预算指标基本确定的部分和预测部分尽可能区分开,尽可能压缩预算的预测范围(例:将已经签署合同的业务和不确定业务分开列支),同时要较详细表述评估预测过程。
预算管理的最大优点在于能用于事前、事中监控,能增加对预算关键点的适时控制,并及时采取必要的措施。因此各单位务必根据集团的总体目标,结合自身的发展情况、行业特征和业务特征,将各种预算细分到各个月份或季度。
各责任中心要尽量明细预算中包含的项目数据,以方便经营管理者和相关部门对执行的情况进行深入分析(收入来源明细,成本费用明细等)。
对年度中专项工作计划和费用,要单独列出,作为单项计划和预算处理。
各责任中心应在每一预算年度设立一定的预备费作为突发事件的开支,列入管理费用预算,并计入费用预算总额。预备费占费用预算总额的比例不得超过5%,具体比例由各责任中心自行确定。
经营管理计划和预算编制的依据和基础:
战略规划、战略目标是金德集团远景发展纲要,是年度经营管理计划的指导性文件;
中期发展规划是分阶段落实长远发展战略规划的中间环节、是指导编制年度计划的依据;
预算是依据经营管理计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排,<年度经营管理计划大纲>中的目标利润是各经营单位整个预算编制的起点;
同时还要考虑年度的宏观经济和政策环境、市场环境、竞争环境、行业趋势以及自身资源;
经营管理计划和预算的历史实际经营和预算执行统计、历史调研报告、历史月度经营分析报告、历史高管工作报告是编制的数据基础;
4.4计划和预算的编审程序
年度计划和预算的编审程序
总经理组建编制工作小组,修订有关计划和预算管理的政策、制度、规定、编制方针和程序;
董事会召开会议,确定下一年度的总体经营管理方针、总体目标,审议经过总经理递交的编制政策、制度和程序,并责成总经理开始着手编制年度经营管理计划和预算方案;
总经理召开工作小组会议,传达董事会确定的总体经营管理方针、总体目标后,带领工作小组根据总体经营管理方针、总体目标、历史的经营管理过程监控数据和相关分析,以及审议经过的编制方针和程序,撰写<年度经营管理计划大纲>(包含各经营单位的目标利润和各管理部门的主要预算目标)草案;
工作小组将编制好的<年度经营管理计划大纲>草案报送各董事会成员审核,同时下发个责任中心,征求意见;
各责任中心对<年度经营管理计划大纲>草案进行分析,提出合理建议报送各董事会成员,同时送工作小组汇总、审核,工作小组对各责任中心意见提出审核建议,报送各董事会成员。
召开第二次计划和预算董事会,对<年度经营管理计划大纲>草案进行审议,提出修订批示,并责成工作小组对<年度经营管理计划大纲>其进行修订。
工作小组将修订后的<年度经营管理计划大纲>报各董事会成员签批后,下发各责任中心,各责任中心根据<年度经营管理计划大纲>开始编制各自的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿。建议稿完成后,交工作小组进行汇总、审核;
工作小组根据汇总结果编制<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿,对各责任中心报送的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿提出审核建议,报送各董事会成员审核;
召开第三次计划和预算董事会会议,审议各责任中心的<年度经营管理计划和预算方案>建议稿,以及<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿,提出修正指示;责成各责任中心和工作小组根据审议指示,对各自的<年度经营管理计划和预算方案>和<总体年度经营管理计划和预算方案>建议稿进行修正,最后由工作小组汇总;
工作小组根据修正结果,编制<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>修订稿;
董事会召开由各责任中心负责人参加的计划和预算扩大会议,协调各责任中心间的矛盾或分歧事项,对<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>修订稿进行最终审定;
<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>报批稿经各董事签批,下发正式执行。
计划和预算的下达:
<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>经董事会批准后,各全资子公司、实际经营部门和各管理部门由总经理负责具体下达,各控股公司由总经理责成该公司产权代表依法在该公司董事会上提出并落实,并责成该公司经理层按照该集团董事会要求执行方案。
<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>的下达形式为金德集团年度经营责任书。
各责任中心应根据下发的<年度经营管理计划和预算方案汇总>和<总体年度经营管理计划和预算方案>,将经营计划和预算目标分解到内部各运营实体和部门,落实内部责任制,相关文件交集团总部总经理工作部备案。
计划和预算的检查与监督
5.1计划和预算监察部门及其职责
在实行计划和预算管理时,坚持”权责分散,监督集中”的原则,即在计划预算内的财权、经营权不同程度下放给二级单位后,监督权则集中掌握在一级单位手中,实现集团各个层级,各个单位的活动与集团的总体目标协调一致,从而提高集团整体的经济效益。
总经理工作部是经营管理计划相关信息的归总部门,对计划的执行过程进行日常管理、监控和分析。
资金财务部是预算相关信息的归总部门,对预算的执行过程进行日常管理、监控和分析。
总经理工作部和资金财务部工作职责如下:
总经理工作部负责收集汇总各责任中心各种经营管理信息以及计划执行信息(月度计划执行统计、季度经营分析报告),审核相关报告,并对各经营单位进行调研(平均每月对每个经营单位计划执行情况的调研考察不少于1天);
总经理工作部负责对各责任中心的计划执行情况进行检查、核准、监督,并撰写季度差异分析报告;
资金财务部负责收集汇总各责任中心各种预算执行信息(月度预算执行数据比较统计表、季度预算分析报告、外派高管季度工作报告),检查、监督各责任中心的预算执行情况,审核各责任中心递交的预算执行分析报告,并撰写季度差异分析报告;
总经理工作部和资金财务部要根据分析结果,对相关责任中心提出合理化建议,以帮助各责任中心更好地完成年度经营管理计划和预算目标。
当责任中心的实际执行情况差异较大时,应及时向总经理报告;
如执行过程中有责任中心提出调整要求,由总经理工作部和资金财务部协调配进行审核;
预算期终了,共同提出对各责任中心计划和预算执行效果的考评意见。
预算年度终期,集团董事会聘请外部审计事务所对财务和经营数据进行审核,以加强经营计划和预算的控制,确保集团财务会计信息和经营成果的真实准确性。
5.2计划和预算监察制度
各责任中心负责人必须责成相关负责人每月报送经营管理计划和预算执行情况统计报告,如存在差异,应附加简要说明。各责任中心每月5日前将<计划和预算月度统计>报送金德集团总经理工作部和资金财务部;两部门于每月10日内将执行情况统计结果和简要分析说明递交总经理。
严格执行<计划和预算季度分析制度>和<外派产权代表月度工作汇报和重要事项汇报制度>。
各责任中心每季度10个工作日以内将<计划和预算执行季度分析报告>报送总经理工作部和资金财务部;两部门对季度执行情况进行调查、研究,分析,在经过认真的调查研究后,给出包含各自专业角度分析和改进建议的计划预算执行综合分析报告,于季度20个工作日内递交总经理;
预算执行情况分析报告至少应包括:
本期预算数、本期实际发生数、本期差异数及累计预算数、累计发生数、累计差异数;
对不利差异产生原因的分析,责任归属;
外派产权代表每月5日内将<月度工作报告>报送总经理工作部和资金财务部。两部门在收到报告的3日内将审核建议报总经理;
总经理每季度召开一次各责任中心负责人参加的计划和预算分析例会,讨论计划和预算执行情况分析报告,分析产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施。
在执行过程中,各责任中心以自我控制为主,遵循”先算后花,先算后干”的原则。对在预算范围内的各项支出,由各责任中心主管领导和集团资金财务部经理或所在公司的财务总监联签审批。
各责任中心的费用预算实行单项控制与总额控制相结合的办法。同一项目的预算节余能够跨月使用,但不能跨年度,总额不得超出预算;不同预算项目间的预算结余原则上不得相互挪用。
没有列入预算的支出原则上不允许其发生,如确有必要发生且支出金额未超出预备费余额(指预备费总额扣除已在预备费中列支金额后的余额)的,各责任中心应根据超支金额占费用预算总额的不同比例确定相应的审批程序,经批准的预算外支出应冲减预备费余额。
年度经营管理计划和预算的调整:
集团年度计划和预算中下达的年度经营管理目标属指令性指标,不得随意调整。
当整体经营环境发生重大变化而导致整体计划预算与实际情况出现明显不符时,总经理能够提出年度经营计划调整议案,经由董事会审批后执行。
各责任中心由于外部环境因素确需调整计划预算时,各责任中心应首先挖掘相关潜力,采取相应措施加以弥补,在已采取必要措施后仍无法弥补的,可编制计划和预算修正案报请审批,由总经理工作部、资金财务部对其进行调研审核,报总经理审批,特别重大调整事项要经董事会审批。
各责任中心要加强对其下属单位执行过程的监督和指导力度,以保证总体经营管理计划和预算能得到有效控制。对违反本制度的各责任中心,由金德集团总经理工作部,根据情节轻重提出处理意见及建议,报集团总经理追究”主要负责人员”的责任。
上款所称 ”主要负责人员”,系指金德集团各部门经理、副经理,各控股子公司担任董事长、董事、经理、副经理等职务的外派高级管理人员。
决算的编制和计划预算的考核
工作小组负责年终决算的编制
决算的编制要求:
决算编报应根据实事求是原则,严格按照集团相关会计管理政策和制度的要求严格执行。
决算时,工作小组对单位损益有重大影响的事项应逐项审查,提出审核性和指导性建议。
工作小组对照预算,认真分析经营结果与预算的差距,并为来年的工作提出改进措施。
年度经营管理计划和预算的考核
总经理负责年度经营管理计划和预算的考核,总经理工作部和资金财务部是经营计划和预算管理考核的配合执行部门。
经营管理计划和预算的考核周期为半年一次。
各责任中心年度经营管理计划和预算执行情况是考核其经营业绩的主要依据。
附 则
各责任中心要逐步建立起长远规划和预算、中期计划和预算、年度计划和预算的编制、落实、执行、检查体系。中期计划和预算、长远规划和预算的编制时间与年度计划和预算相同。中期计划和预算每年滚动调整;长远规划和预算在年度微调的基础上,五年进行一次总体调整。
金德集团实行执行与监督考核行为相结合、执行与监督考核人员相分离的原则,各单位要严格按照公司规定的程序执行经营计划和预算管理制度。
各责任中心要积极配合集团信息管理系统的建设,提高经营管理计划和预算管理的效率,真正形成事先控制、事中监督、事后考核的内部控制系统。
各责任中心应参照本管理制度的基本原则和内容,结合自身情况制订本中心的经营管理计划和预算管理制度,报总经理工作部备案。
本制度由金德集团总经理工作部起草和修订,经由金德集团董事会审批后发布。
本办法自发布之日起施行。
本办法由董事会负责解释。
下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式
第一部分 上年度经营管理计划和预算执行情况总结
上年度经营计划和预算完成情况
上年度重大差异事项及说明
上年度经营计划和预算执行中需要特别说明的事项
上年度主要经营管理举措
生产经营举措
市场开发和收入实现举措
成本和费用控制举措
投资、融资举措
管理制度建设举措
存在的主要问题及解决思路
第二部分 本年度经营管理计划和预算
2.1 本年度经营环境分析
宏观经济及其对经营活动的影响分析
行业政策及其对经营活动的影响分析
市场环境分析
竞争环境分析
行业关键成功因素分析
公司自身资源状况分析
2.2 本年度经营管理方针和经营管理目标
经营管理方针
经营管理目标
财务目标
内部管理目标
客户目标
学习成长目标
主要经营管理指标选择和确定的依据和过程说明
2.3 本年度主要经营管理计划和举措
经营计划及举措
市场开发计划及举措
老市场及老客户维持计划及举措
新市场及新客户开发计划及举措
品牌开发计划及举措
生产经营计划及举措
其它经营计划及举措
年度业务收入计划及构成
主营业务收入计划及说明
基本确定的主营业务收入计划及说明
预测的主营业务收入计划及说明
营业外收入计划及说明
年度成本费用计划及构成
年度主营业务成本构成及说明
年度营业费用构成及说明
年度管理费用构成及说明
年度财务费用构成及说明
年度成本费用控制的主要措施
年度营业外支出的构成及说明
财务收支计划及构成
年度现金收支计划及说明
年度投资计划及构成说明
年度融资计划及构成说明
年度资金使用计划及说明
年度应收账款回收计划及举措
年度设备购置计划及说明
人力资源计划及举措
年度人力资源需求分析及招聘计划及举措
年度薪酬福利计划及举措
年度考核激励计划及举措
年度培训开发计划及举措
管理提升和制度建设计划及举措
预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善计划及举措
绩效考核制度、项目负责制度完善计划及举措
其它管理制度完善及举措
其它计划及举措
2.4本年度公司风险分析及相应对策准备
战略风险及对策
市场风险及对策
经营风险及对策
财务风险及对策
人才与组织结构风险及对策
信用风险及对策
2.5 本年度预算
主要经营指标预算
主要经营财务指标预算表(参考格式见附表一)
内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其它指标预算(参考格式见附表二)
年度资产负债预算及说明——资产负债表
主营业务收入预算及说明——主营业务收入预算表(参考格式见附表三)
年度成本费用预算及说明
年度主营业务成本预算及说明——主营业务成本预算表(参考格式见附表四)
年度管理费用预算及说明——管理费用明细表(参考格式见附表五)
年度营业费用预算及说明——营业费用明细表(参考格式同上)
年度财务费用预算及说明——财务费用明细表(参考格式同上)
年度财务收支预算
年度投资预算及说明——投资预算表(参考格式见附表六)
年度融资和资金使用预算及说明——现金流量表(参考格式见附表七)
年度利润预算及说明——损益表(参考格式见附表八)
年度固定资产购置预算及说明——固定资产购置计划审核表(参考格式见附表九)
年度薪酬福利预算——年度薪酬福利预算表(参考格式见附表十)
2.6其它
需要总部提供的支持和帮助
需要其它关联企业提供的支持和帮助
其它内容

战略规划及年度目标制定流程

一、目的:
为规范公司战略规划及年度目标的提出,为公司持续、稳定的发展奠定基础,特制定本流程。
二、范围:
本流程适用于公司长期、中期经营规划的制定及调整;
金德实业如需制定长期经营规划可将本流程中的时间相应提前以便董事会与公司长期经营规划的衔接,相关职能由归口部门完成即可
本流程与公司的年度经营计划制定流程衔接
三、职责:
• 董事会
– 提出公司愿景和战略目标
– 提出公司长期计划的目标方针
– 讨论、审议和审批公司规划
• 总经理/管理委员会
– 对战略规划的初审核
– 负责组织内部要素和核心竞争力分析
– 制定公司整体战略规划,制定目标方针
– 参与讨论、审议和审批战略规划
• 总经办
– 负责外部环境信息收集、跟踪和分析
– 将长期规划分解为分年度的经营计划
• 有关职能部门
– 开发部、财务部、生产部及下属各业务经营单位等要准确、及时地提供总经办所需信息
四、附表:
– <SWOT分析表>
– <金德实业企业战略规划书>模板
战略规划及年度目标制定流程图
董事会
总经理/
管理委员会
总经办
财务部
业务部
依据
提出
整理
分析
初审核
修改
分析、制定战略发展框架 ②
战略汇总,形成整
体发展战略草案③
年度目标提出
决策
实施
监督
生产部
各职能部门
提出公司愿景和战略目标
讨论、审议
提供财务信息
提供投资项目信息
提供生产相关信息
传达战略目标至主要
职能部门及下属公司
提出职能发展战略
提出营销、业务发展战略
修改业务战略
修改生产战略
下发实施,公司内部沟通
下达
提交
经过
提交
意见反馈并修改
经过
反馈,修改
提交
提交
未经过
内外部环境分析
①
讨论、审议

讨论、审议

执行检查
④
⑤
经营责任书
签订

战略规划及年度目标制定流程说明
关键
步骤
关键步骤说明
时间
使用表单、模板
①环境与要素分析
1. 总经办组织对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等信息进行收集、整理和综合分析,同时对竞争对手的竞争战略、策略及时了解并进行分析
2. 总经理组织对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析,财务部、生产部和各相关部门负责人参与SWOT研讨,并提供总经办相应所需的信息
3. 应用定量与定性分析相结合方法,根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会

11月以前

<SWOT研讨会>

<SWOT分析表>

②中长期计划的目标方针与发展战略
1. 董事会提出的公司中长期发展(3-5年)的战略目标或期望
2. 总经理组织领导班子及有关人员讨论并最终确定中长期的目标方针
3. 总经理及管委会成员在公司外部环境和内部要素分析的基础之上,结合确定公司的生产、技术、营销发展方向等,并确定优先次序和路线。
4. 确定公司的经营贡献的目标(如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标),技术开发与进步的目标,员工生活福利目标等定量指标
5. 经过重复董事会完成长期计划的方针目标的审批
11月10前
<战略研讨框架>

③战略规划的制定
1. 总经办传达公司战略规划至各职能部门和业务经营单位,并负责进行说明
2. 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略,提请总经办和总经理、管理委员会讨论
3. 总经办和管理委员会对未能经过的业务发展战略,将讨论意见返给各单位,各个单位修改后再行提交讨论,直至经过
4. 总经办汇总审核并与各部门沟通及综合平衡,形成整体发展战略书,报董事会审批战略规划
11月20前
<金德实业企业战略规划书>模板
④
战略规划的审批、实施
1. 董事长及时召开董事会对战略规划书进行讨论、审议,并及时将意见反馈并修改
2. 总经办及时将董事会讨论审议经过的战略规划下发各单位,在公司内部进行沟通交流,使公司各层及时全面的了解公司整体规划,减少争议
3. 总经理和管理委员会有责任使公司各部门了解公司规划,必要时对规划应做出相应的解释
11月25日

⑤
年度目标确定
1. 董事会根据1-3年战略目标分解出关键绩效指标,并结合公司环境分析确定年度经营管理目标,与管委会协调制订年度目标
2. 总经理代表公司管理团队与董事会签订企业目标责任书,并确定激励方式
12月1日前

经营目标责任书

SWOT分析表

优 势(Strength)
劣 势(Weakness)

机 遇(Opportunities)
SO如何利用自身的优势,抓住属于公司的机会?
OW 如何利用机遇改进内部劣势

威 胁(Threats)
ST如何利用优点的战胜外部环境风险
WT如何克服劣势来应对外部的威胁

金德实业公司年度经营计划制定流程(草案)
一、目的:
配合公司的战略发展规划,使规划得以顺利实施与落实,迅速有效地编制公司的年度经营计划
二、范围:
本流程适用于金德实业公司年度经营计划的编制作业。本流程与公司的整体发展规划相衔接,董事会参与年度经营计划的制定时需将本流程中的时间相应提前,以便董事会与公司年度经营计划的衔接,相关职能由归口部门完成即可。
三、职责:
• 董事会
– 审批年度经营目标和经营方针
– 年度经营计划及公司预算的审批
• 总经理/管理委员会
– 负责对各种草案进行审议
– 参与年度经营计划的审议、讨论
– 各部门计划及预算的审批
• 总经办
– 负责年度经营计划的汇总、修订、分解及落实
– 组织召开年度经营计划讨论会
• 相关各部门
– 对年度经营计划提出异议
– 根据公司计划制订部门年度计划
–
四、流程图及说明

公司年度经营计划制定流程
公司年度经营目标
组织目标分解及反馈上年计划执行状况
年度经营目标分解确认
新年度经营计划
部门分项计划及预算草案
讨论、审核
协调,联合下达修正建议
修改年度经营计划与预算
汇总、形成年度经营预算
汇总,形成整体年度计划
审议、讨论
下达,组织部门年度计划编制
执行年度计划、预算
董事会
/集团总裁
总经理/
管理委员会
财务部
预算监控
总经办
各职能部门
提出目标
目标分解
形成草案
审核
协调调整
修改
汇总
审批
下达
新年度经营预算
监督
预算控制
年度规划
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
计划达成状况监督
经营检讨
⑨
⑧
⑩

公司年度经营计划制定流程说明
关键
步骤
关键步骤说明
时间
使用表单、模板
①经营目标提出
4. 董事会每年12月前及时提出并确定提出公司下年度目标。
5. 年度经营计划在正常的情况下,应依据金德实业的战略规划进行编制,年度目标应从3-5年规划的目标分解而来。
6. 财务部可提前1-2月以预测数衡量本年度经营业绩,以便于经营目标制定
12月以前
<金德实业年度目标表>
②年度规划
1. 总经理根据已确定的战略规划进行年度规划,前年度与上年度经营实际状况,预测本年度计划的各种可能情况下,进行公司年度发展规划。
2. 总经理召集管理委员会成员研讨协商后进行核定,拟订本年度目标达成策略,制定达成目标所需各种指导性措施,并指示业务部门起草年度营销计划。
3. 管委会经过有策略的对年度目标分解展开形成<年度工作目标序时分解表(草案)>,<公司年度行动计划>(草案)
12月1日前
<年度目标序时分解表>
<公司年度行动计划表>
<年度规划>步骤及模板

③目标分解
1. 总经办根据<分解表><公司年度行动计划表>及会议纪要拟出<公司年度目标展开表>,将下年度公司经营目标细化分解,制订相应措施,将责任落实到各部门,于12月1日前将草案下发到各部门征求意见。
2. 财务部可根据经营策略及总经理的指示,制定年度计划编制准则,拟订本年度经营计划背景及编制说明,经审批后下发各有关部门和分公司。
12月5日前
<年度工作目标序时分解表>
<年度行动计划表>

<年度经营计划编制说明书>
④分项计划制定
6. 各部门和分公司依据年度经营计划相关要求和资料制定各自的分项计划送总经办。
7. 年度经营计划编制顺序:
(一)销售计划
营销部根据市场预测、价格及客户反应等资料,对主要产品及本年度可能开发的新产品,拟定销售计划。
(二)生产计划
生产部配合销售计划,考虑本年生产设备的状况及可能运用资料、生产数量