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供应链管理与电子商务的概念

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2020年5月29日
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电子商务供应链管理的案例研究

摘要 本文首先综述了电子商务供应链管理的研究和应用现状,分析了电子商务与供应链管理之间的关系,然后,给出了供应链管理的矩阵分析模型,管理者利用该模型能够分析电子商务企业应用的关键切入点。最后,本文以上海贝尔为例,对电子商务供应链管理战略的实施进行了案例研究。
关键词 电子商务 供应链管理

1 引言
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径,作为一种新的管理模式,它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调,强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等[1]。但由于信息技术应用和网络环境发展相对滞后于这种先进的管理模式,传统的基于纸张、传真的供应链难以实现企业与合作伙伴间信息实时的、同步的共享。当前虽然一些制造企业采用了MRPII、ERP、CRM、SCM等系统,但这些系统往往局限于企业内部,合作伙伴之间在线的电子联接(Electronic Linkage)及企业与顾客之间的接口薄弱,形成了一些供应链上的信息孤岛,不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征[2]。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式,同时,电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合,产生了供应链管理领域新的研究热点——电子商务供应链管理(e-supply chain management,e-SCM)。e-SCM的核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创立一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
当前,供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注,已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类:一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体,以提高业务流程效率,降低供应链的总成本。如ERP与CRM的集成,接口与标准、EDI的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡等的影响、电子商务技术采纳模型的研究等,侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法,如重新设计分销流程,减少流通中间层,避免价格差异,供应链的重组,供应链的e化战略研究等,侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统,如Cisco,Dell,GM, Ford等公司;另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案,如i2,Manugistics, Agile Software等[1-5]。
国内学者们的研究表明,没有全面集成信息的能力、缺乏实用性是中国企业供应链管理取得实效的主要障碍。学者们对供应链管理的信息技术平台的作用进行了一些研究,但侧重于定性分析,对电子商务在供应链管理中的应用及应用效果的定量分析报道较少。从电子商务的企业应用研究来看,介绍性内容多,电子商务局部应用研究多,如电子商务在采购过程中的应用、电子商务在客户关系管理中的应用等。而在电子商务中结合先进的管理模式,系统探讨电子商务的应用研究较少[6、7]。
本文在接下来的部分首先分析电子商务在供应链管理中的作用,然后,给出了供应链管理的矩阵分析模型,利用该模型管理者能够分析电子商务战略应用的关键切入点,最后,本文以上海贝尔为例,研究了电子商务供应链管理战略的实施问题,并给出相应的结论。

2 电子商务与供应链管理

2.1 应用电子商务实现集成化供应链管理
供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍,把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程,经过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理,形成集成化供应链管理体系,以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
电子商务的应用促进了供应链的发展,也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看,传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上,这需要投入大量的资金,只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设,而且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链能够共享全球化网络,使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。

从通讯的角度看,经过先进的电子商务技术(如XML、OBI等)和网络平台,能够灵活地建立起多种组织间的电子联接,如组织间的系统(Inter-organization Systems, IOS)、企业网站、Extranet、电子化市场(Electronic Market)等,从而改进商务伙伴间的通讯方式,将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起,使业务和信息实现集成和共享,使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。电子商务与供应链管理之间的关系如图1所示。

2.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统,可将企业供应链管理的要素区分为两大类:(1)区域性因素:包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素:包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性,可形成供应链管理系统矩阵分析模型,见图2。

流动性
区域性 供应/采购 生产计划 需求/分销
信息流
A1 A2 A3

资金流
B1 B2 B3

物 流
C1 C2 C3

图2 供应链管理的矩阵分析模型

借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势,管理者能够从供应链管理矩阵的角度,根据供应链管理系统的具体内容,系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点,并充分发挥电子商务的战略作用。下面的部分,我们以上海贝尔为例研究电子商务与供应链管理的集成。

3 从上海贝尔看电子商务供应链管理

3.1 上海贝尔供应链管理现状
上海贝尔是中外合资、国有控股的现代化通信信息企业,总注册资本为12050万美元,现有员工3600人。90年代以来,主导产品的产量、销售收入始终在本行业居于首位。公司的产品结构主要由两部分构成:(1)传统产品:指S12系列程控交换机系列;(2)新产品:相对S12产品而言,由移动、数据、接入和终端产品构成;产值比例约为8:2。
上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可,例如,有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳,在相当程度上依然是传统的运作管理模式,而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始,全球IT产品市场需求出现爆发性增长,但基础的元器件材料供应没及时跟上,众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源,同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够,一些材料不成套,材料库存积压,许多产品的合同履约率极低,如: 上半年普遍履约率低于70%,有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。

3.2 上海贝尔的电子商务供应链管理战略
上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。

3.2.1 供应商关系管理的E化
对上海贝尔而言,其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍,需要在以下几个方面作E化的调整:
①供应商的遴选标准:首先,应该依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定,如:上海贝岭为上海贝尔提供S12通讯专用芯片,每年有80%的产品销往上海贝尔,根据企业/供应商关系管理模型,贝尔与贝岭之间属于平等战略伙伴关系;其次,要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准,特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。关键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响,因此,传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
②供应商的遴选方式和范围:上海贝尔作为IT厂商,其供应商呈现全球化的倾向,故供应商的选择应以全球为遴选范围,而充分利用电子商务手段进行遴选、评价,如:运用网上供应商招标或商务招标,一方面,能够突破原有信息的局限,另一方面,能够实现公平竞争,企业可获得较低的供应价格和良好的服务,同时,网上招标成本也相对低廉,速度快捷,可经常使用,企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应链管理形式。

3.2.2 生产任务外包业务的E化
当前,IT企业其核心竞争优势不外乎技术和服务,仅凭基础的生产制造在竞争激烈的IT行业内难以取得优势,故上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务,生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度,需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
① 外包厂商的选择:除原有的产能、质量、交货等条件外,增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准,保证日后便于开展E化运行和监控,如:上海无线电35厂一直是公司的外包厂商,但其信息基础设施相对薄弱,一旦外包任务量大增,市场需求信息频繁变动,落后的信息基础设施和迟缓的信息响应,会严重影响供应链的效率。
② 外包生产计划的实时响应:上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统,外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块,与上海贝尔实现同步化生产计划,即时响应市场、需求的变动。

3.2.3 库存管理战略的E化
近两年,一方面,全球性的电子元器件资源紧缺,另一方面,上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差,结果库存问题成为近两年上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种,根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式,采用如下库存管理模式:
① 材料库存和半成品库存管理:在上海贝尔,材料库存和半成品库存管理基本是对应于make to order生产模式的,主要是大型的交换机设备,市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全材料库存或半成品库存,这样就产生了材料和半成品库存的管理问题。上海贝尔近两年就遇到这样的困惑,一方面,按照历史数据和市场预测,对材料库存进行额度控制和管理,另一方面,形成持续的材料短缺。这种库存的风险也可能偏向另外一个极端,即材料库存严重超标。对关键性材料资源,能够考虑采用联合库存管理策略。经过供应商和上海贝尔协商,联合管理库存,既考虑市场需求,平抑市场需求不确定性带来的影响,又考虑供应商的产能状况,也使供应商及时响应市场需求,调节产出,在电子商务手段的支持下,双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
② 成品库存管理:上海贝尔近年来基本无严重成品库存管理问题,一方面,公司的产品结构决定了这种状况,公司90%以上的产品是按照订单生产,基本无产成品库存,另一方面,公司的终端产品属于准民用化产品,按照make to store方式生产,材料入库后不久即制造成终端产品满足市场需求,因近期ISDN终端市场需求旺盛,故暂无库存积压风险,而因市场需求波动造成的缺货压力偏大。相对而言,上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善,能有力地支持库存管理,同时企业实力、存储交货能力也较强。能够采用供应商管理客户库存模式VMI(Vendor Managed Inventory)来实现终端成品库存管理。 上海贝尔终端事业部已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿,同时实行即时的相关信息交换,在实质上已体现了VMI库存管理的精神。

3.2.4需求预测和响应的E化
上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商,必然面对全球化的市场、客户和竞争,势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
① E化市场研究和需求预测的:上海贝尔的库存风险来自两方面:其一是库存管理模式,其二市场预测的偏差大,这也是造成库存风险的根本性因素。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔能够在公司原有Intranet的基础上,与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系,实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据,随时提供最新市场预测,使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
② E化的市场和客户响应:从近期而言,可经过骨干网专线的延伸或Internet,建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接,同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司,使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行,同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应,调整整个供应链的相关信息。现在,上海贝尔各大分公司经过专递合同文本至总公司审查确认,然后进入ERP运行,周期平均为7~10天,而现有的合同交货周期大量集中在20~30天,生产的平均周期为10~15天,运输周期为3~5天,如此操作,极易造成交货延迟,ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改进需求和合同响应效率。从中长期而言,逐步发展上海贝尔的B2B电子商务,建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务,使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。

4 结束语
经过电子商务的应用,能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来,使业务和信息实现集成和共享。同时,EC应用改变了供应链的稳定性和影响范围,也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式,为创立更为动态、广泛的供应网(Supply web)关系提供了基础,使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明,该战略的实施不但能够提高供应链运营的效率,提高顾客的满意度;而且能够使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新,并赋予供应链更高的柔性。