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公司核心客户管理手册

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2020年4月19日
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核心客户管理手册

目录
前言 中国零售业市场环境
一、宏观市场环境
二、外资零售企业对中国零售业的影响
三、国内零售业的趋势
第一章:核心客户管理的意义和目的
第一节 核心客户管理的意义
一、为什么要进行核心客户管理
二、核心客户的重要性
第二节 核心客户管理的目的:
一、核心客户管理的目的
二、核心客户管理的目标
第二章:核心客户的定义和分类
第一节 核心客户的定义
一、核心客户的定义
二、核心客户的特征
三、关于核心客户的标准
第二节 核心客户分类及特点分析:
一、核心客户的分类
二、不同区域核心客户的组成情况
三、核心客户的特点分析
四、核心客户销售的特殊性
第三章:核心客户档案和信息管理
第一节 核心客户基本信息管理
一、核心客户基本信息
二、核心客户信息的收集与分析
第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程
一、核心客户的架构组成
二、核心客户的决策者
第三节 核心客户信用额度管理
一、什么是信用额度
二、如何确定核心客户信誉额度
三、信用额度管理的风险防范与控制
四、授予核心客户信用额度的方法
五、核心客户信用额度管理的技巧
第四章:核心客户目标管理及政策支持
第一节 核心客户的目标管理
一、制订核心客户生意目标
二、核心客户生意目标的细化
三、核心客户生意目标跟踪
四、核心客户目标管理工具
第二节 核心客户的政策支持
一、对传统经销核心客户的政策支持
二、对家电卖场核心客户的政策支持
三、如何落实相关政策
四、制定相关政策注意事项
第五章 提升核心客户销量的方法
第一节 核心客户专职经理的设立与职能
一、设置核心客户经理
二、公司最高阶层须全力支持KA客户经理
三、建立核心客户档案
四、充分了解核心客户
五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度
六、善用公司整体系统支持
七、获得公司核心客户之信任
八、善用谈判技巧
第二节 核心客户直营促销员管理
一、促销员的招聘流程
二、促销员的职责
第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理
一、定价策略
二、价格管理
第四节 核心客户的促销活动

第六章:核心客户日常管理
第一节 核心客户开业管理项目以及指标
一、前期卖场信息的收集了解
二、进场谈判
三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置
四、装修
五、售点形象建设
六、促销活动
七、产品上柜组合与价格
八、产品报价及备货
九、人员准备
十、开业期间各单品最低销售价
十一、统一形象
十二、物流与上门服务
十三、制订各品类开业每天的销售目标
十四、产品摆板调试
十五、动员会
十六、核对各款产品的零售价格
十七、畅销机型售卖单
十八、专门的安装送货人员
十九、防损注意事项
第二节 核心客户日常管理项目以及指标
一、下达每周销售目标
二、进销存的掌握
三、产品线的调整
四、价格
五、形象
六、人员
七、促销/提高销售占有率
八、财务
九、关系维护
第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程
一．核心客户的标准
二、收集核心客户资料
三、核心客户提升机会点分析
四、核心客户提升策略和计划制定
五、核心客户协议的签订、销售政策的制定
六、核心客户日常管理
七、总结、调整

前言 中国零售业市场环境
一、宏观市场环境
零售业在中国的发展状况,中国这个大环境是怎样的。
（1） 社会消费品市场零售总额
近几年来,国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头,并呈现稳定增长的运行态势。
(2)居民家庭收入
总体来说,居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。可是,收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市,中西部收入差距依然很大。这种收入分布和零售业的分布基本吻合,大的国际连锁零售企业多集中在华北、东部和南部。
(3)居民消费结构变化
根据某信息公司的调查,居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时,城市居民的消费支出总量略有下降。支出的减少,与居民投资多样化有直接关系。另一方面,由于居民对于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升,加之对未来收入增长的信心不足,导致社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效果。
(4)国际大型消费品生产商投资于中国市场
许多国际大型的消费品生产商进军中国,已经在中国的零售厂商又加大对华投资,她们不断扩充原来的生产线,不断引进或研发新产品,采取各种办法刺激消费者掏钱。
(5)生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。
生产商面对越来越刺激的国内外的竞争、产品同质化的加强以及越来越挑剔的消费者,不得不想尽办法降低成本,从而把价格拉下来。价格的降低使购买的人增多。买的人多了,又会有更多的生产厂家加近来。这样,产品的价格会更低,生产商面临着巨大的压力。
(6)居民消费热点多元化发展
A、耐用消费品
家电类产品的消费,当前已经达到一定程度的饱和状态。部分家电的市场空间仍非常活跃。例如,平板电视的异军突起,以网络为标志的信息社会加速了城市居民追赶科技的步伐,IT产品成为购买比例增长最快的产品。由此我们能够看出,能提供消费者更多延伸使用值的产品,能在体力上取代个人劳动的电器和通讯产品,在家电市场会占主导地位,而且它们并不受居民收入暂时放缓的制约。
B、快速消费品
二、外资零售企业对中国零售业的影响
国际零售业进军中国的基本做法是:
（1） 速度
外商一般都做先期的市场调研,可是其速度和做法都非常快。比如家乐福是1995年进中国的,当前已经有了71家店。
（2） 连锁规模化
这种快速推进战略,目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法快速推进到类似的各个区域,以求尽快占领市场。当前,沃尔玛也有了48家店。
（3） 本土化战略
零售业要想在异地生存发展,必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和方针的前提下,尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本,以求得生存。本土化主要包括用人和用工的本土化,商品采购的本土化,尊重当地人文环境和生活习惯等。
（4） 先经营成熟的市场
因此,她们先在开放程度较高、收入和消费水平较高的发达城市和沿海地带开店。
同时,国际零售商的进入,势必要与中国零售业产生竞争,其主要表现在以下3个方面:
A、人才的竞争
和其它外资企业一样,管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本要进入中国零售市场,成功推行本土化战略,必须选用中国人才来进行管理。因为只有中国人才最了解中国人。对国际零售商来说,更重要的是中国人比她们更了解竞争对手-中国的零售商,同时在管理人员本土化的过程中,外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的问题。
B、资源的竞争
首先要争的资源就是开店的位置,她们有的宁可先亏本经营,也要先把地圈下来。
其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要对劲中国本土化战略,势必要选用中国本土化的商品,因为这些商品首先是消费者用习惯了,很难改变。虽然现在是买方时常,可是真正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。同时,商品的本土化也是降低储运成本的需要,虽然有的外资零售企业可能把远离中国的大量日用品运来,但要运来的只是中国人能接受,且中国本土没有的商品。
C、顾客的竞争
争夺人才与各种资源的最终目的就是为了有更多的顾客。虽然中国有着世界第一的人口,可是真正有购买力的顾客只占整体人口很小的一部分,因此说能为零售企业带来利润的顾客资源是有限的。显而易见,竞争有多激烈。
省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖,由南向北,又沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似,出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况(深圳、成都、昆明、福州、大连、上海、北京等)
三、国内零售业的趋势
国内零售业必须积极面对挑战,积极学习国外先进的经营管理经验,进行良好、准确的经营定位,同时对组织结构进行调整才能在竞争日趋激烈的环境中求得生存发展。对那些老字号、历史名店来说,应充分利用自己在长期经营中所形成的商誉,树立优良的产品形象、服务形象等以增强企业的综合竞争力。对于当前规模较小的零售商来说,必须联合发展,实行集团化经营,才能对抗国际的大型零售企业。当前,中国零售市场趋势发展基本遵循以下几个特征:
(1)曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势
中国百货零售商业在激烈的市场竞争中,经营状况每况愈下,销售额明显下降,利润呈负增长。
   综观国外商业企业发展的轨迹,结合中国近20年来商业改造、改变、重组的历程,能够说中国商业的发展要走过三大阶段。
第一阶段,形的扩张——外显性要素的完善;
第二阶段,质的凝聚——经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现;
第三阶段,延展力量——一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张;另一方面根据变化着的现实适变、调整。就中国百货商店的发展状况及营业额,利润的负增长乃至亏损而论,百货商店走过了发达国家上百年的路程,初步实现了第一阶段的结束,开启了第二阶段的跃动。
(2)零售业销售额向大型和连锁零售客户集中
由于中国零售业的不断扩张,其销售额也随之不断增长。以国内最大商业航母———上海百联集团(由上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来)来看, 上半年百联集团销售额达到685.4亿元,比去年同期增长24.6%。截至 6月,百联的网点已经突破6000家,达到6514个,营业面积367万平方米,其中5518家集中在长三角,占总比的84.7%。
中国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进,我们也能够预言我过零售业的发展会进一步地进入整合重组,一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在中国还不可能发展到像西方国家那样,几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量,可是今后我们的重点客户的数量将不断减少,而规模将不断增大这一发展趋势是不容置疑的。
(3)国内零售商也开始建立自己的配送中心,销售技术向国际标准靠拢
部分国内零售商已经有了自己的配送中心,而且还不只一个,如华联超市等;公司的物流体系也开始参照国外先进物流管理,在软件和硬件上都有了很大的飞跃。经过先进销售技术的使用,公司能够使用信息技术加强对配送中心的管理;增强商品在采购、销售时的决策辅助;建立商品库存和保质期预警体系;加强对商品的进销存调周转分析与控制。
其它先进的销售设备还包括货架及商品展示设备;商用冷藏展示设备及空调设备;条码与自动识别系统等,这些技术的使用缩小了中国零售业与国际零售业的差距,也增强了我过零售业的竞争力。
(4)大型客户之间直接的极具针对性的竞争
面对外资零售业的冲击,国内零售业开始加速扩张、瓜分市场,一方面她们开设直营店,如联华超市等,一方面开展特许经营和合资经营,迅速扩张自己的实力,如上海百联集团就是由原来的上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来。
(5)客户之间控股、渗透及合并与收购频发
在前向一体化和后向一体化的趋势下,很多供应商直接参股到零售商中来,甚至有的就直接开店。比如在台湾,统一还申请了100多家的7-11便利店的经营权。在国内,很多零售商也共同合作,共同开拓不同区域的市场,例如北京王府井和上海华联合作共同开发北京市场。
(6)国家将向外资企业开放批发市场业务
加入WTO后,国家将逐步开放批发市场,政策放开后,可能出现合资或独资的批发公司。
(7)市场操作更具有复杂性
首先零售商的交易条件越来越复杂。而且,中国当前零售商的定位不是很清晰,行业规则也不是很规范详尽,零售业态却比以前复杂的多,相应的操作自然也复杂起来。再加上中国特有的地域差别、经济分化,零售商的市场运作要相应考虑到很多方面的问题,比如商品搭配、商品定价等。
第一章:核心客户管理的意义和目的
第一节 核心客户管理的意义
一、为什么要进行核心客户管理
1．零售业态由传统百货向连锁经营模式的转变,导致大型零售终端的出现
2、80/20原则:80%的业绩是由20%的客户创造
3、产品生命周期的变化必将导致分销模式的改变。
4、高分销使得我们对零售商的管理成本很高而且重点不突出,资源配置不合 理。
二、核心客户的重要性
1．销售量举足轻重
(1)店面成长
(2)促销活动效果惊人
2．与公司形象息息相关
(1)消费者将公司与核心客户相提并论
(2)公司本身对核心客户的形象建设非常重视
3．未来通路之趋势
(1)通路将由KA客户掌握
(2)公司产品需透过KA客户销售
第二节 核心客户管理的目的:
一、核心客户管理的目的
1． 按照客户的状况来进行销售活动,提高销售活动的成果,从而根本性地强化销售力,例如:即使商品质量很好,但客户管理比其它竞争对手差,那么与客户的需求不一致的产品就不会被其采用。为了杜绝这种情况的发生,就必须很好把握客户的状况。
2． 与客户建立良好的关系。拓展客户关系以增进了解;根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。
二、核心客户管理的目标
1． 网络目标
（1） 区域内所有客户分析,确定核心客户;
（2） 区域内核心客户100％分销
2． 营业额目标
(1)营业额经过核心客户管理提升20％以上
3． 占有率目标
(1)销量占有率达到30％以上
第二章:核心客户的定义和分类
第一节 核心客户的定义
一、核心客户的定义
是指销售量大具潜力或有极高知名度之客户,即一个区域内营业额所占比例达到区域生意额80%(或是公司),或者在当地具有较高的影响力的那些客户。
二、核心客户的特征
1、销售量大
2、客户经营规模较大
3、对利润有高度贡献
4、成长快速,店数快速增加,多以连锁型态出现(直营或者加盟)
5、企业形象鲜明统一,店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈列、零售价格、服务态度
6、总部权限极大,新产品采购、促销活动、商品陈列
7、对市场之冲击极大,价格、技术、服务态度
8、谈判力量强,以连锁量大做后盾,竞争者虎视眈眈,客户业务人员为谈判高手,了解厂商心理,训练有素:时时谈判,对利润和期限有明确原则:
9、需求无止尽,价格、促销活动赞助、广告费用、产品价格、陈列位;需求不断提出,稍不留意,公司损失惨重
三、关于核心客户的标准
以下是我理解的客户的一些标准:
核心客户占据了企业利润的很大一部分;
核心客户对企业目标的实现有着至关重要的影响;
核心客户的离去将严重地影响企业的业绩;
核心客户与企业的关系长期且稳定
核心客户对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力;
核心客户在她们身上花费了大部分的时间。
可是,只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是,有关什么是核心客户的规则只有一个,那就是企业来制定规则。企业的核心客户管理应该是完全动态的。在快速变化的市场上,销售人员的工作就是挑选优胜者。
第二节 核心客户分类及特点分析:
一、核心客户的分类
1． 按销售渠道对核心客户进行分类
（1） 百货商店及购物中心
（2） 大卖场与大型超级市场
（3） 仓储式及会员制商店
（4） 家电专业连锁店
（5） 电器零售店以及电器专营店
（6） 中小型超级市场
（7） 品牌专卖店
等等
2． 按体系的销售政策对核心客户进行分类
（1） 一级代理商:工厂的核心客户
（2） 二级代理商:一代的核心客户
（3） 零售商以及批发商:二代的核心客户
等等
3． 按销售潜力以及客户提升的可能性对核心客户进行分类
（1） A类客户:销售总量大,而且可提升空间大;
主要是指一些前期我们的经营没有做好,销售占比较小,一般低于10％的核心客户。
（2） B类客户:销售总量大,但提升空间较小;
即我们前期的操作已经比较到位,销售比较稳定,销售占比超过40％的客户。
（3） C类客户:销售总量一般,但提升的可能性大;
即当前的总体销量一般,但未来的发展预期较好,销售上升可能性较大的客户。
（4） D类客户:销售总量一般,提升空间也很小:
这类客户主要是我们当前的销售占比很大,可能超过60％的销量为我们所有。
等等
二、不同区域核心客户的组成情况
对于当前国内的家电销售情况,在不同的区域有不同的核心客户:
1． 省会城市以及主要二级城市的核心客户的组成
（1） 百货商店及购物中心
（2） 大卖场与大型超级市场
（3） 仓储式及会员制商店
（4） 家电专业连锁店
2． 次要二级城市的核心客户的组成
（1） 百货商店及购物中心
（2） 家电专业连锁店
（3） 电器零售店以及电器专营店
（4） 中小型超级市场
（5） 品牌专卖店
3． 三级城市以及县级市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 中小型超级市场
（3） 品牌专卖店
4． 乡镇市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 品牌专卖店
5． 批发市场以及IT市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 品牌专卖店
三、核心客户的特点分析
1．百货商店及购物中心:中小型百货商店超市化
(1)在一个大建筑物内,根据不同商品部门设销售区,开展各自的进货、管理、运营的零售业态,如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。
(2)商品大多价格较高,云集众多名牌,消费者能够享受到细致入微的服务。
(3)中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店数量稳步增长,如太平洋百货、百盛等。
2．大卖场(Hypermarket):零售业的主要业态
(1)至少提供20个类别及 0个规格以上的产品。
(2)营业面积在2500平方米以上,其主要顾客群为半径25分钟路程以内的家庭消费者,其每次平均的购物花费为200元以内。例如:来自美国的沃尔玛购物广场,来自法国的家乐福,来自泰国的易初莲花等。
(3)大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店,成为在省会城市和二级城市零售业的重点。
3．仓储式及会员制商店(cash&carry):批发配送的主力军
(1)在大型综合超市经营的商品基础上,筛选大众化实用品销售,并实行储销一体,以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。
(2)其一般提供市场流通最快的有限商品,营业面积在4000-5000平方米以上,经营品种在5000-10000种之间。
(3)其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户,如公司/工厂或服务机构等再销售或自身批量使用与发放。例如:来自德国的麦德龙(METRO)、万客隆、美国沃尔玛旗下的山姆会员店,普尔斯马特(pricesmart)等。
(4)仓储式超市将逐步取代三四级小批发商,并把这些小批发商整合起来,进一步规范该类市场。
4．家电专业连锁店(零售业的中坚力量)
(1)家电专业连锁店指经营家电商品为主的,而且具备有丰富家电专业知识的销售人员和适当的售后服务,满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。
(2)特点是:
A选址多样化,多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。
B营业面积根据主营商品特点而定。
C商品结构体现专业性、深度性、品种丰富,选择余地大,主营商品占经营商品的90%。
D经营的商品、品牌具有自己的特色。
E采取定价销售和开架面售。
F从业人员需具备丰富的专业知识。
5. 电器零售店以及电器专营店
6.中小型超级市场
7.品牌专卖店
四、核心客户销售的特殊性
产品功能
对顾客的价值
销售重点
少
多
同一顾客回头生意
个人
团队
销售队伍
简单
复杂
顾客购买决定过程
少决策者
有多个决策者或决策影响者
顾客购买决定
短期,局部
长期、广泛
与顾客关系
短,一次访问
长
销售周期
一般客户销售
核心客户销售

第三章:核心客户档案和信息管理
第一节 核心客户基本信息管理
一、核心客户基本信息
1．客户名称与售点类别
根据不同的客户不同的售点类别,能够按照不同的业务流程进行操作。
2．决策人以及爱好
有助于客户关系的建立,从而为我们的操作提供更多的便利。
3．营业地址及其联系方式
在售点的选择与布局方面,能够了解客户售点所在地的基本情况。
4．资金实力
了解客户的支付能力以及经营规模,预估其发展情况。
5．年提货额与销售比例
了解客户的销售能力,总体产品销售以及当前我们在客户方面的位置。
6．经营品牌与主推品牌
7．开业年限以及合作年限
了解客户在当地的影响力,以及与我们的关系。
8．客户忠诚度
了解客户与我们的合作的程度,合作的长期性。
9．客户的信誉额度
10．在与家电卖场打交道时,我们还需要了解以下信息:
A． 公司基本状况,如背景、门店概况等;
B． 关于采购方面的问题,如是中央集中采购,还是没有采购部门(如好又多等),采购费用问题,采购的工作流程等;
C． 关于商品的价格问题;
D． 关于促销方面的问题,常见的促销方式、促销流程等;
E． 关于物流方面,是否有统仓、有自己的物流中心等;
F． 是否有电子支持系统;
G． 是否有定牌商品,该零售商对定牌商品的重视程度;
H． 以及未来的发展
二、核心客户信息的收集与分析
核心客户信息在广义上包括:客户的动向;接近客户的其它竞争对手的动向;客户所处的环境等必须加以管理的信息。而狭义上的客户信息则就是有关客户的直接信息的内容。我们讲的客户信息一般是指狭义上的理解。客户的直接信息,能够有以下内容:
1、客户的业务内容和业绩变化
这方面的内容能够说是直接信息中最为重要的信息。如果没有此信息,本企业的销售活动就不可能开展。
业绩的变化信息是关于客户的销售额和日常利润的信息。客户管理要了解客户的支付能力等信贷管理及客户经营上面临的问题等情况。
在了解到这种信息之后,企业就能够对客户提出解决问题的方法,这是进入具体商谈的第一步。
2、客户的销售方针
这是关于客户今后重点发展的产品品牌的选择等方面的信息。如果了解了客户的销售方针,就可使具体提案易于得到客户的接受,谈判也可顺利进行。
3、企业在客户中所处的位置及其变化
这是客户如何考虑本企业的作用及重要性,以及这一考虑结果在何种程度上影响着双方合作的信息。
4、其它竞争对手在客户中的状况
在营销中,要注意不应只考虑自身企业与客户有多么良好的关系,有共同解决问题的提案,但当其它竞争对手有优于本企业的战略时,就会有危机。因此要充分了解其它竞争对手接近客户的战略信息。我们不但要维护好与客户之间良好关系,也不能忽略竞争者的动向。
第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程
一、核心客户的架构组成
1． 传统核心客户的组织架构

总经理/老板
门店经营
总监
商品采购
总监
后勤配送
总监
采购
经理
广告促销
经理
营销
经理
采购员
库存
控制
营销员
商品陈列
经理

对于一些比较小型的核心客户,比如三四级市场的核心客户,组织架构会有相应的简化。
2． 家电卖场核心客户的组织架构
其组织结构与传统客户相比,主要是增加了品类管理,如下

总监
门店经营
总监
商品采购
总监
后勤配送
总监
品类
经理

采购员
市场
分析
库存
控制
商品陈列

品类
经理
品类
经理

（1） 以家乐福为例的超市的组织架构
我们主要是和家乐福的商品部打交道,主要介绍其商品部的组织架构

商品部总监

新鲜食品全国谈判经理

非食品全国谈判经理

杂货部全国谈判经理

四个分区经理

生意发展部
各处处长
编码部
数据分析

各部谈判经理
如43:音频课
44:视频课

科长…..

各部全国谈判员
门店经理
谈判员…
销售发展部(SDD)

其单个门店的组织架构

处 长
处长助理

科 长

店 长

理 货 员

资深营业员

订货营业员

科长助理

(2)以国美为例的家电连锁的组织架构

二、核心客户的决策者
对核心客户进行管理和操作,了解其决策者非常重要。
对于不同的项目和情况,在当前的核心客户中,决策者可能会根据实际情况产生变化。
对于我们业务人员,主要的决策者有:
(1)家电卖场方面主要是品类经理和采购经理,以及其各个门店的店长
(2)传统客户方面主要是其业务经理或者是老板本人。
一、 核心客户的业务操作流程
在现有的渠道的核心客户中,每类渠道都有其独特的业务操作流程,现分为家电卖场和传统经销商渠道进行描述。
1．传统经销商的业务操作流程
(1)经销商协议签订
(2)产品上柜
(3)业务员日常拜访
(4)进出货与回款
(5)调价补差
(6)售后服务
2．家电卖场的业务操作流程
(1)基本进场流程
一般进场流程为:①约定沟通时间、准备沟通内容 ②业务洽谈 ③签订相关的合作协议 ④国美总部审批协议 ⑤办理促销员的进场手续 ⑥产品报价 ⑦卖场经过产品上柜计划 ⑧产品出样、入库
在业务洽谈中应注意以下几点:
1、是否要进场费及费用多少。
2、门店提供给我们的位置。
3、合作的方式(代销或是经销)。
4、帐期。
5、结算方式(扣点、费用或是返利)。
6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。
7、促销人员的费用。
8、其它的一些费用规定(店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等)。
在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点:
1、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。
2、是否每类产品都签有特价机协议。
3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的20%。
4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。
5、进场费能否用于购买国美的蓝卡。
(2)新产品上柜流程
具体流程为:①提供新品报价(供货价和零售价)②卖场审批 ③公司盖章执行 ④新品出样、入库
(3)与财务和仓库相关的业务流程
1、关于调价
A:机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机,应当分为以下几种情况来对待:
(1)普通机的调价:
对于普通机,我们只需要向卖场出具盖有公司公章的调价通知即可。
(2)、特价机的调价:
所谓特价机,就是卖场与我们达成的以较低扣点(一般为3个点)进行销售的机型,特价机协议有两个既定的范围:销售时间和销售数量。一旦超过了其中一个范围,该特价机协议就需要续签。因此,我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。
特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请。
B:调价的财务管理
卖场的帐期一般为30天,每个月的月初我们都要与卖场对帐,在对帐单上有进货数量、进货金额、销售数量、销售成本、结存数量、结存金额。由于我们与卖场一般采取代销的合作方式,因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。
业务员进行调价之后,必须将调价执行的时间通知财务,同时做好每笔销售的记录。另外,由于价格调整,促销员的提成方案应随即作相应的调整。
2．关于仓库
国美仓库的类型分为:普通机库、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库,有时还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。
在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有:普通机库、特价库、暂存库(即样品库)和保管库。前两者分别是记录正常机和特价机的帐户,暂存库是记录样机的帐户,保管库是记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理而另一方尚未进行记录的帐户。
对于业务员而言,掌握国美仓库的运作程序十分必要。以下是一些关于仓库的业务。
a:送货与退货:
b:平负卖:
c:滞销机的处理:
(4)促销流程及组织管理
按照卖场的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存,安排促销计划。这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题,如门店的临促安排、TG、DM等。
在备货时根据门店销售较好的产品配置促销品,做好促销品的保管工作。
(5)回款
第三节 核心客户信用额度管理
一、什么是信用额度
现代社会是信用经济的时代,为了和核心客户更好的合作,扩大营业额,增加盈利,除了依靠广告、价格、产品质量等因素外,还在结算上采用了赊销的方式,即信用销售,由此就产生了应收账款。
信用销售额度又称信用限额,也是企业信用销售政策的一个组成部分。信用销售额度包括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。
一般而言,由于核心客户的销售量规模较大,在回款的时候一般都会采取帐期的方式进行回款,这就产生了信誉额度。
二、如何确定核心客户信誉额度
1．信用情况的调查
确定一个客户的信用额度,需要对客户的信用情况进行调查。
　 (1)直接调查法
是指企业调查人员与被调查客户接触,经过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。　
(2)间接调查法
是指经过对被调查客户或其它有关单位的相关原始记录和核算资料,进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于:
A财务报表。经过对客户的财务报表进行分析,基本上可掌握其财务状况和盈利状况。
B信用评估机构。
C银行。每个银行都设有信用部,都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的企业的商业信用资料。
D其它部门。如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等,都可作为了解客户信用状况的渠道。
2．对客户进行信用评估并确定信用销售对象
在搜集好客户的信用资料后,要对这些资料进行分析,并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多,下面提供一种:”5C”评估法
　 客户的信誉 指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性,信誉是评估客户的最主要因素。
客户的偿债能力 主要对客户的财务状况进行了解,分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标,以判断客户有无偿债能力。
客户的资本总额,盈利能力 主要掌握客户的财务实力和财务状况,可用于偿债的资产价值多少。
客户的抵押品 指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户,只要她们能够提供足够的抵押品,是能够向她们提供与之相适应的信用。
条件 指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其它情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。
3。确定信用销售额度
(1)确定总体信用额度 
就企业总体来说,信用销售额度是指企业基于自身的情况和外部环境而确定的可对外提供赊销的规模。
(2)确定各个客户信用额度
信用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。额度过低将影响到企业的销售收入,额度过高将会加大企业的风险。常见的方法有以下几种。
A根据收益与风险对等的原则确定 即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客户处可获收益额,以该收益额作为每次该客户赊销的额度。
B根据客户营运资金净额的一定比例确定 由于营运资金能够看作是新兴债务的偿付资源,因此,企业能够根据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。
C根据客户以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度。
三、信用额度管理的风险防范与控制
信用销售能够扩大销售额、增加利润,但也会增加信用成本,产生以下信用销售风险:一是由于客户的付款迟于规定的时间,企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本,其结果使销售利润降低;二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额的不确定性。
    为了防范和控制信用销售风险,一般可采取下列方式:
(1)建立客户信用档案
在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案,详细记录其有关资料。客户档案的内容一般包括:客户与本企业有关的往来情况;客户的基本情况;客户的资信情况
(2)修订信用政策
企业应根据情况的变化,随时修改和调整信用政策,尽量协调三个相互矛盾的目标:(1)把销售量提高到最大;(2)把应收账款投资的机会成本降到最低;(3)把坏账损失降到最小。如果改变信用政策后所增加的利润,足以补偿所包含的风险时,企业就应改变信用政策。
(3)建立信用额度
企业应根据客户的信用等级及有关资料,为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率,但它能够限制不付款引起的坏帐损失。在实际操作中,信用控制单位必须从每日的发货中,审查是否超过信用额度,是否该客户有逾期账款未收,如果有,则应停止发货。
四、授予核心客户信用额度的方法
确定信用额度的方法有以下4种:
(1)授予与其它供货商相同的信用额度;
这种方法的前提是能够获得其它供货商对客户的授信额度。虽然获得准确的授信额度很难,但能够经过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。高授信额度可能说明客户的债务已经很高。采用这种方法时应问”这家供货商为什么要授予这个信用额度?”,往往其它供货商决定的授信额度仅供参考,企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。
(2)从低信用额度开始,然后视情况逐渐提高;
这是一种普遍采用的方法。首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务,当对客户的账户经验增多了,确定客户有能力支付更大的金额,再增加授信额度。如在此过程中,证明客户不能支付更大的金额,则限制甚至降低授信额度。
(3)授予一定时期内的信用总额
 有的企业试图把对客户的授信按时间段划分,即确定在某个时期内的信用总额。如客户每月的购货量是10000,则授予的信用额度是30000,即在3个月内的购货量。其优点是简单。这种方法实际是强调增加销售量,因为购货量增大的客户受到的信用额度也大
(4)根据对财务报表等的分析
这种方法类似于打分,是基于对财务数据的分析,如净资产、流动资产、存货等。操作方法是把财务比率、经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统,帮助做出授信决策。其优点是比较客观,但缺乏灵活性,而且要考虑到财务报表分析的各种局限性。
五、核心客户信用额度管理的技巧
1．不把信用额度通知客户 
信用部门做出授信决策后,不要把授信额度通知客户。这样销售人员能够与客户一起讨论申请赊销的过程,给予客户信用方面的建议,让客户感觉能够信赖销售人员的信用建议,加强客户与销售人员的沟通。另一方面,客户可能会对授信额度有抵触情绪,认为是不可逾越的限额,这样就会影响企业的销售量,失去了信用管理的原义。因此,我们要把授信额度视为是内部控制工具,而不通知客户。
2．单笔购货限额 
采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。单笔购货限额是指信用管理人员能够批准的最大单笔订单的金额,而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如,客户的信用额度是50000,单笔购货限额是10000,这样即使是1 的单笔订单申请,也要提交财务经理批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。
第四章:核心客户目标管理及政策支持
第一节 核心客户的目标管理
一、制订核心客户生意目标
1．核心客户的去年整体销售额以及所占销售额
2．我们今年总体销售额以及各类产品的年度目标
3．我们今年在某核心客户门店的提升目标
根据以上三个要素综合考虑