万科地产成本控制实施细则.doc

xx地产成本控制实施细则
一.目的
1.1.为进一步明确xx地产各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任,从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的,确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。
二.适用范围
2.1.适用于xx地产开发建设的所有项目。
三.职责
3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。
3.2.工程部负责现场签证的成本控制。
3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用,并及时对目标成本的完成情况提出预警。
四.程序
4.1.确定目标合同价,目标设计变更费用、目标现场签证费用。
4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。
4.1.2.成本控制部根据xx地产批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本-目标设计变更费用-目标现场签证费用),并编制成表一。
4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认,确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。
4.2.设计阶段成本控制
4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中,并明确提出实现下列目标的奖惩办法:
每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量
项目的施工图预算不超过目标合同价
属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用
4.2.2. 施工图完成后,成本控制部在规定时间内完成施工图预算,如施工图预算未超出目标合同价,则按施工图实施;如施工图预算超出目标合同 价,则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题,由设计院修改;如属设计标准太高,则由规划设计部调整标准,使施工图预算低于目标 合同价。
4.3.施工阶段成本控制
4.3.1.施工图确认后,由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。
4.3.2.不提倡采用费率招标,尽可能采取总价或单价包干方式。
4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。
4.3.4.设计变更费用的控制
4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门,规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。
4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。
4.3.4.3.因设计质量引起变更时,设计院应在施工前十天提出设计变更,规划部一天内确认其技术可行性和合理性;成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、(来自:)减值。
设计变更引起的造价增加:2万元以下需经设计总监批准;2-5万元以下需经总经理批准;5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。
4.3.4.4.因甲方原因提出变更时,规划设计部应作出设计变更方案,经成本控制部估价后,成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2-5万 元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准,批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立
即反馈给规划发展部及 成本控制部。
4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量

问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。
4.3.5.现场签证费用的控制
4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门,工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。
4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时,应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中,并明确奖惩办法。
4.3.5.3.现场签证审批权限:2万元以下的需经工程总监批准;2-5万元的需报总经理批准;5万元以上的需报公司成本委员会批准。
4.3.5.4.现场签证分"正常类" 、"特急类"签证:
"正常类"签证的办理应遵循先估价后施工的原则,凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的,都视为正常类签证,必须先定价(估价)后实施;正常签证的办理需在十天内完成。
"特急类"签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈,但必须在开工后十天内办妥全部手续。
4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。
4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。
4.5. 工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例,为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚
4.6.1.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的成本控制情况,对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励,对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚,从年终奖金中扣除。
4.6.2.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的设计变更费用统计,设计变更总费用低于目标设计变更费用时,予以设计院节约额的5%的奖励,设计变更总费用高于目标设计变更费用时,则予以设计院超出金额的5%的罚款,罚款从预留的设计费中扣除。
工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的现场签证费用统计,对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时,予以监理公司节约额的5%的奖励;当现场签证费用高于目标现场签证总费用时,予以监理公司超出金额的2%的罚款。
注:上述比例均为参考数值。
房地产开发方案（成本控制篇） 时间:2006-11-20 12:16:17 来源：网络 作者：未知 浏览:6067
随着市场竞争的日趋激烈，房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即房地产项目成本费用的控制。

房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。

第一部分 征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。

第二部分 勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低； 勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。

工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。

设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。

三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。

施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。

第三部分 建安工程费的全程控制

一、决策阶段的难题和对策：

1、加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位。

2、推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”：

1) 保持项目功能不变，降低项目投资；

2) 投资不变，提高项目功能；

3) 投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；

4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低；

5) 运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资；

3、决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学，尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。

二、规划设计阶段的成本控制要点：

研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25~35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。

1、成立成本评估审核部门：

公司内部成立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

1) 通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；

2) 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计；

3) 通过合同对勘察设计单位明确规定责任；

4) 加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。

2、对设计单位限额设计：

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。

在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。

3、积极实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。

4、尽量避免设计变更带来的成本增加。

　　在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在选立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。
　　（二）设计阶段
　　降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：
　　1. 实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞
选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。
　　2.加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、硅量等，以方便对结构设计的造价比较。
　　3.加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。
　　（三）施工阶段
　　施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：
　　1.合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。
　　2.严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。
　　3.搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行“适当参与（不包办代替），推荐厂家（不指定厂家），监督质量（采购质量的主要责任者是施工单位）及合理限价（不是不顾产品质量的片面压价）”的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。
　　（四）竣工结算阶段
　　凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。
一、开发部的工作内容
(一)负责提出建设项目的可行性研究,并委托建设项目的总体规划、详细规划、市政方案规划及施工图设计、单位工程的施工图、小区内部市政工程图设计。协助总工程师编制《小区建设施工组织总设计》。

(二)根据公司的要求,负责向政府申报项目建设计划。
(三)负责办理征用土地的相关手续。
(四)负责办理方案的报批并办理领取执照的手续。
(五)负责确定征地界限及拆迁范围,组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作。
(六)在总工程师的主持下,参与技术交底,会同设计单位做出年度设计进度计划,并办理好设计洽谈。
(七)办理工程开工前的各种手续,保证工程的顺利开工。
(八)工程竣工后,会同有关部门及时办理客户入住手续。
(九)做好前期开发工作资料的搜集、保管、移交。

二、开发部经理的岗位职责
(一)规划管理工作
1、根据公司项目总体开发的要求,在总工程师的指导下,负责项目开发的可行性研究,并按国家的法律、法规和政府规定的申报程序进行项目开发的申报工作。
2、负责公司与政府(来自:)各专业部门的协调工作。
3、负责办理公司向政府交纳的项目开发费用,并办理取证工作。
(二)项目规划设计工作
1、按照总工程师对建设项目提出的具体实施步骤,向设计单位委托项目设计工作,并安排好出图计划。协助总工程师做好图纸技术交底的准备工作。
2、协调各专业的设计工作,提供设计单位所需的项目开发相关资料。
(三)征地拆迁工作
按公司计划做好征地拆迁的调查、测算工作,负责征地拆迁工作中各项协议的签订,及时解决征地拆迁工作中出现的问题。
(四)负责本部门于公司其他部门之间的工作协调,对开发部的所有工作全权负责,严格管理本部门员工,建立良好的工作秩序。

三、开发部职员的岗位职责
1、掌握政策法规,恪守办事程序。处理好与政府各行政职能部门的关系。
2、熟悉规划程序,办理项目开发过程中公司所需各种取证手续。
3、具备项目开发相关工作技能,密切配合各项专业规划设计工作,并及时发现设计工作中的问题,提出解决问题的途径。
4、及时做好各种资料的搜集、整理、归档工作,确保档案移交的完整性。
5、完成开发部经理交办的其他工作。