施工现场组织与管理.doc
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第1 章:绪论 1.1 施工现场组织管理的重要性和必要性 加入WTO 以后,我国市场更紧密地与国际接轨,市场更加体现出国际化与专业化,建筑企业的竞争压力越来越大。在新的形势下,建筑企业纷纷采取措施,狠抓市场,壮大自己的势力;企业内部经营管理上则通过狠抓施工现场的组织、管理与控制,不断向国际建筑企业发展模式过渡。 建筑产品的固定性决定了施工现场组织与管理的重要性。施工现场不仅是人流、物流、信息流的集散地,同时也是企业效益的生产地,是建筑企业的生命线。施工现场管理是基础,考核建筑施工企业的第一系统目标,即质量、安全、成本、工期四大指标的落脚点也都是在施工现场。这就要求施工企业把企业的管理重点放在施工现场,突出施工现场安全质量控制,建立安全质量保证体系。 施工现场露天高空作业多,多工种联合作业,人员流动大,是安全事故隐患多发区域,加强施工现场管理能有效降低事故发生率,加强工程操作的系统性推行。 施工现场阶段发生的工程造价,是实施建设工程全过程工程造价的主要组成部分. 为了有效控制工程造价,使工程项目决算总造价控制在国家批准的调整概算内,实现了“控制造价、合格工期、达标投产”的目标,避免“三超”现象(竣工决算超施工图预算,施工图预算超批准概算)的出现,就要在施工现场的组织管理中,合理使用人力、财力、物力,把建设工程项目造价的发生控制在批准的限额以内,随时纠正发生的偏差,保证项目管理目标的实现。 工程工期是工程施工的主要因素,是决定施工企业是否能中标,是否能提前或者按时完成工程任务以获得盈利的关键性因素,因此要加强施工现场的工期管理与控制,做好施工现场的组织与管理是保障工程在合同工期内完成的重中之重。 施工现场的组织管理目的是改善人、物、场所的结合状态,减少或消除施工现场的无效劳动,能减少施工材料的消耗,为施工企业节支增收。工期的拖延或赶工都会直接影响到施工的质量、安全和成本因素。加强施工现场管理,提高合同履行率,能确立企业信誉,保证企业的效益。可见,施工现场的组织与管理意义重大,是施工企业各项组织管理水平的综合反映,是整个施工企业组织管理的基础。 1.2 施工现场管理的含义 施工现场是直接建造建设工程的地点和为建设提供生产服务的场所。它既包括生产前方的作业场所——工地,又包括生产后方各辅助生产的作业场所。 何谓管理?在我们建筑业,管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲,建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程,既涉及到生产力的组织,也涉及到生产关系的协调与发展;既涉及到具体施工技术问题,也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。 所谓施工现场管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段,对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素,进行有计划的组织、控制、协调,来保证预定目标的实现。 我们通过上面的介绍可能已经大致了解了什么是施工现场管理,那么我国施工现场组织管理的现状又是怎样呢? 1.3 施工现场组织管理的现状 建筑施工现场,是建筑工人直接从事施工活动,创造使用价值的场所。施工质量的好坏、施工进度的快慢,都与施工现场管理水平相关的。当前很多企业大都能够按照施工标准规范施工,现场管理良好,从而使建筑的进度和质量得到保证。但是仍然有许多企业施工现场管理比较差、管理比较混乱,施工没有进行组织设计,无计划性,想到哪里就干到哪里;操作无标准,不按程序进行施工;制定的规章制度不执行,形同虚设;隐蔽工程验收不认真,形象进度表示不明确;没有具体的目标管理和质量安全保证体系;脏、乱、差、野现象严重;材料堆放无序,卫生环境差,跑、冒、滴、漏,工人无良好的作业和生活环境,等等。这些现象严重地制约施工单位生产力的发展以及生产效益的提高,也严重地影响了经济效益。 近几年, 尽管国家相关部门对施工现场要求文明施工多年,也略见成效,但施工现场管理的现状却仍然不容乐观, 施工现场管理松弛混乱,“脏、乱、差”现象依然存在,人员伤亡、塌陷事故屡有发生,严重影响了施工的进度和质量。 ①据建设部最新公布的统计数据显示,2004 年全国共发生建筑施工事故1086 起、死亡1264 人, 其中绝大多数是由于施工现场组织和管理混乱造成的事故,给国家和人身的生命财产造成了巨大的损失。2004 年5 月12 日上午9 时20 分,河南省安阳信益电子玻璃有限公司信益二期玻壳项目lC 号屏炉烟囱工地,施工人员在拆除高75 米的井架时,由于违章拆除井架缆风绳,导致井架发生倾覆,造成施工人员21 人死亡、10 人受伤。事后,经河南省“5·12”特大施工伤亡事故调查组认定:这是一起施工现场管理混乱,严重违章指挥,违规作业,违反建设程序,有关各方监督管理不力,安全责任不落实而导致的特大责任事故。 1.4 施工现场组织管理的任务和内容 施工现场管理的首要任务是保证现场的各项施工生产活动能高效地、有秩序地进行,实现预定的任务目标,取得尽可能大的经济效益。具体说施工现场管理主要的主要任务是: 1、全面完成施工生产计划规定的任务,如期实现工程项目的质量、成本、效益、等经济指标和安全指标。 2、消除施工现场的浪费现象,科学地组织施工,采用新工艺、新技术、新材料、新设备,实现施工生产的高效率和高效益。 3、科学安排生产,均衡安排生产,进行流水化施工优,化劳动力组织机制,不断提高生产者的综合素质水平。 4、加强成本控制,降低物料和能源消耗,努力降低生产成本。 5、优化专业管理,完善工艺、质量、设备、计划调度、安全等专业管理保证体系,并使其在施工现场协调配合,发挥综合管理效应,有效地控制施工现场的投入与产出。 6、加强管理基础工作,落实责任、严格制度、消灭违章,制定施工、管理、操作检查考核标准,促进现场管理水平不断提高。 7、及时发现和解决施工现场出现的各种事故苗头和异常现象,使现场始终处于正常有序、可控状态。 8、治理施工现场环境,改变脏、乱、差的状况,确保安全和文明施工。 9、致力于改变现场落后的局面。 施工现场管理的任务决定了现场管理的内容是多方面的综合性管理。既包括从施工准备阶段到施工现场生产阶段和收尾配套与交工验收的组织与管理工作,又包括落实到现场的各项专业管理工作,也包括各项管理逐步走上制度化、规范化、标准化轨道的基础性工作。 施工现场管理须建立完整的项目现场管理机构,配备一整套的管理人员,制订完善并落实各项工作职责与各种规章制度及有关标准。此外,施工管理还要包括开工前准备工程的管理及各种临时设施设置与管理,施工作业管理;现场物资和料具管理;.现场安全管理;现场质量管理与进度管理;安全文明生产的管理;现场技术管理;现场成本管理;现场设备管理等管理。 综上所述,施工现场管理的主要内容是:按已审定的施工组织设计或公司已下定的各种生产指标和任务组织施工;②对施工过程进行全过程控制;随时收集施工的有关信息,与计划目标对比,即进行施工检查;根据检查结果,分析原因,提出调整意见,拟订措施,实施调度,使整个施工过程按照原定计划目标的方案进行。施工现场各种生产要素要实现科学而有效地结合,形成一个高效的整体,没有专业管理配合,没有施工管理组织协调,是很难完成施工生产任务的。 第2章:施工现场进度的组织与管理 2.1 施工进度管理的地位与作用 施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。若一个建设工程投标工期为两年,但在科学合理的安排组织和管理下,实际的施工工期仅为18个月,大大缩短了工期,为企业赢得了更大的经济效益和其它各方面的效益。 进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是既对立又统一的,一般说来,进度快就要增加人力和物力,导致投资的增加,但工期提前的同时也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果加强质量管理体系的实施,严格控制施工过程质量而避免二次返工,就会加快施工进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要加快工程进度,又要控制成本,且又要保证工程质量。 2.2 影响工程进度的因素分析 由于项目工程的施工特点——工作面广又复杂,且为多工种交叉配合作业,尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长,影响进度因素较多。施工现场执行控制施工进度时必须充分认识和估计这些因素,才能克服其影响,使施工进度尽可能按计划进行,当出现偏差时,应考虑有关影响因素,分析产生的原因。对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清,过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,从而需要重新开展科研与试验,这样既浪费了资金又浪费了时间;还如没有充分考虑多个单位参加工程建设的工作不协调,对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题,如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。此外,再如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事情发生;流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理,施工单位采用技术措施不当,施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验,不能保证质量等等因素都会影响施工的进度。综上所述,工程进度是受多方面因素影响的,施工现场管理应该分清楚到底是何种因素影响了工程进度,这样在处理的时候才会做到有的放矢。 2.3 现场施工进度管理控制 施工进度的控制是现场管理的一个重要阶段,它主要通过已审定的施工组织设计及施工进度控制施工任务的实施,做好各工序的控制工作,协调好各单位的关系。预防并处理好工期索赔,以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。它控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工,影响着整个工程的资金和工程的质量好坏,关系着施工单位的可信度、知名度和美誉度。可见现场施工管理控制尤为重要,需要谨慎处理,严格把关。通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整,加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查,跟踪工程施工进展,对工程进度存在动态控制外,并开展内部业务讨论,由分管总监组织每周一次进度分析会,对进度存在问题进行分析,找出解决办法,不仅是对工程关键路线,而且对整体工程进展进行分析、评价,并落实解决问题的负责人。施工企业内部也应制定各种规划来进行控制,同时协调参加单位之间的进度关系。 对施工现场进度管理的控制,最有效的要说是经济手段,通过直接关系到施工企业经济利益的方法来控制进度。如建设银行通过投资的投放速度来控制工程项目的实施进度,在承包合同中写进有关工期和进度的条款;建设单位的进度优惠条件和工期提前奖励和延期罚款,通过物资的供应进行控制等手段。 2.4 建立三级计划进度管理体系 施工现场进度管理中,比较行之有效的方法是三级计划进度管理体系,通过全员全时间全过程的全局管理,就能够有效的进行施工现场进度管理。 (1) 三级计划进度管理体系的人员架构 所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。 (2) 三级计划进度管理体系的贯彻途径 a 完善例会制度 施工企业每周应召开至少一次均有各施工单位负责人参加的施工生产调度例会,进行企业施工生产计划的总调度。各施工单位每周召开至少一次本单位的施工生产调度例会,对本单位的施工生产计划进行布置。并且在必要时应召开有关进度问题的专题会议,就专项问题进行讨论研究。例会制度的建立有利于企业内部和企业下属各企业之间形成良好的沟通渠道,利于整个企业在人力、物力、财力的合理分配和安排。 b 建立沟通渠道 各单位项目施工负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除休息时间外必须能随时取得联系。各单位应该相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表。另外,各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级施工生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流,从而使工程施工进度顺利进行。 (3)三级计划进度管理体系的工作流程 a 一级计划――总控制进度计划 此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定,总控进度计划由甲方牵头制订,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定。总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改。合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 b 二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报。各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核。甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。 二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 c 三级计划――周计划 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。 各分包单位须制订周计划上报给总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行,并在每周生产调度例会之前上报。 综上所述,三级计划进度管理体系是一种由项目所有相关单位参加的,各单位之间紧密联系的,从总控制计划到阶段性工期计划再到周计划层层深入的管理体系。这种全员全时间全过程全局管理体系无疑是当前施工现场进度管理体系中比较有效的一种。 第3 章:施工现场材料组织与管理 在施工项目成本组成中,材料成本所占的比重达到60~70%,显然,控制好施工过程中的材料成本,提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平,对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。施工现场的材料更是将直接决定项目的成败。因而搞好现场材料管理,可以加速流动资金的周转,减少流动资金占用,充分发挥流动资金的经济效益。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理,均为现场施工材料管理,其内容包括:材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。具体如下: 3.1 加强材料计划管理 施工预算是指导项目部施工的经济文书,只有施工预算做得切合工程实际,能够指导施工,施工预算才算发挥了应有的作用。项目经理部在提材料计划时要以施工预算为基础,计划中应注明需用材料数量、时间及质量要求,计划要准确,要可追溯,有理由有根据。采购部门对材料计划要审核,不合理的材料计划有权驳回,从而从材料计划上严格进行管理。 3.2 加强材料的采购管理 对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式,供货商公开竞争,选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购材料的品种、数量、质量等应公开;欢迎企业职工及社会人士进行监督,对举报人应保密并对有功者给予相应的奖励。对于零星材料的采购可采取市场采购的方式,采购过程要透明,价格要公开,要货比三家,做好采购记录。对于长期合作的供货商要建档管理,对合作情况定期进行评价,选择信誉好的商家合作,建立长期友好的伙伴关系。此外,采购部门还要有制约机制,项目经理部与公司审计部门要参与材料采购的全过程管理。 3.3 加强材料的验收工作 在材料的验收工作中,采购人员与验收人员应当分开,防止采购人员与供货单位勾结,从中谋取私利。要严格实行两级验收,即材料管理部门与项目部两级验收,互相制约,保证材料验收工作的顺利进行。 3.4 加强材料的使用管理 在施工过程中要加强施工现场材料量的管理,各分项工程都要控制住材料的使用。在物资消耗方面,特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外,也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下,由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低,则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性,可以自主选择管理方式、竞争机制,增强项目部内相关人员的责任意识;材料供给上也增强了及时性,使得材料供给能够更好的满足工程要求,在一定程度上加快了施工进度。 此外还应严格控制大型工具的使用,大型工具是周转材料,是施工现场易丢失、损坏的主要材料品种。因此,大型工具应尽量转包给劳务队伍管理,从而转移施工中材料风险损失。 3.5 加强材料的统计与核算工作 材料的统计与核算工作应该定期召开经济活动分析会,对现场已完工程量,监理方面已签字工程量;人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划;材料消耗、运输费用,周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量;机械费用发生额,维修折旧及租赁费用,未来一周机械需用种类及数量进行分析,并且对工段成本节超给予奖惩,对项目部费用控制提出整改措施。通过定期经济活动分析会的召开可以有效合理的对材料进行统计与核算。 3.6 材料的堆放与布置 此外,关于施工现场材料的布置与堆放也是一项很重要的学问,材料布置管理的好坏决定了施工的安全与效率. 施工现场阶段材料的布置要满足阶段施工的要求,应尽量设在垂直运输机械范围内,减少材料的二次搬运.在保证施工安全的基础上尽可能的提高施工机械的使用效率. 综上所述,要想做好施工现场材料的组织与管理工作,就必须在材料的计划管理、采购管理、验收管理、使用管理、统计与核算、堆放与布置上引起重视,只有这样才能有效的进行施工现场材料的组织与管理,使施工现场材料能够高效率、高质量的使用。例如北京市城建集团就是一家施工材料组织与管理优秀的企业。该企业多年来一直十分重视现场施工材料管理,严格执行购料检验程序,材料进场必须(三证)齐全,保证施工材料满足设计和规范要求,不合格材料不得进场使用,确保工程质量。先进的现场施工材料组织管理为该公司赢得了市场,赢得了客户,赢得了信誉. 第四章:施工现场安全生产的组织与管理 4.1 施工现场安全生产的组织与管理的必要性 施工安全组织与管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部管理活动。施工现场是个动态的多工种立体作业,生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性,形成了人、机、料的动态集中,导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施,给建筑施工提出了更加严格的要求,施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。做好施工现场的安全管理是施工企业职工安全与健康的需要,是增强施工企业市场竞争力的需要,也是国家法制的需要。施工现场施工事故多发的作业现场,控制人的不安全行为和物的不安全状态,落实安全管理决策和目标,以消除一切事故,避免事故伤害,减少事故损失为管理目的,是施工现场安全管理的重点。直接从事施工操作的人经常受到确定或不确定的危险因素威胁和伤害,并且认为操作随着自身事物或施工器械的运作故障,造成人员伤亡和建材损失,将导致工期延误,达不到工期的预期效果,最终将损害到施工企业的经济效益。 4.2 施工现场安全生产的组织与管理的措施 安全管理是为施工项目实现安全生产开展的管理活动。施工现场的安全管理,重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制,落实安全管理决策与目标。以消除一切事故,避免事故伤害,减少事故损失为管理目的。控制是对某种具体的因素的约束与限制。是管理范围内的重要部分.安全管理措施是安全管理的方法与手段,管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点,安全管理措施带有鲜明的行业特色。施工安全管理,要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手:(1)做好开工前的准备工作项目部要建立完善的安全组织机构。项目施工班子要建立以项目经理为安全第一责任人,以现场安全员、项目技术负责人及施工班组长为成员的项目安全领导小组,指定小组办公室,负责从开工到竣工全过程的安全生产工作。建立各级人员安全生产责任制度,明确各级人员的安全责任。将施工安全管理各方面组织起来,形成互相协调、促进的整体,形成管理保证体系。这方面可以借鉴长江三峡工程建设监理部,它不仅设置了数位专职安全监理工程师,各处、站指定了安全责任人,并且还指定一位副总监理工程师专门负责安全工作。 项目部要建立健全安全岗位责任制等制度。根据项目管理人员的岗位职责制订安全岗位责任制,从管理层到工作层,层层签定安全责任状。项目经理要定期组织项目成员对岗位责任制进行学习、落实。同时形成安全值班、检查、例会等制度,检查、记录现场隐患,研究安全生产对策。 此外,项目部要根据工程的情况,制定切实可行的安全生产目标,确定现场管理要达到的标准,主要内容包括安全伤亡目标、安全经费投入目标、文明施工目标、创建国家及省市安全文明工地目标等,使现场安全管理有一个明确的工作方向,同时对目标进行分解,落实到人。还要由技术负责人组织编制专门的安全施工组织设计,以及临时用电、脚手架、大型起重机械设备等专项安全技术方案或措施。对施工现场进行整体规划,确定办公室、娱乐室、宿舍等五小设施,以及用水、用电的总布局,并绘制施工现场平面布置图。由项目经理审批后实施。 (2)做好开工后的基础工作 a 安全教育工作 意识的能动性是不可忽视的。施工企业应从上至下地开展安全教育,普及安全知识,加强安全意识,要形成全员、全过程、全企业施工生产过程的群体强化施工现场安全意识,提升安全与效率、效益的辨证统一的关系。企业应从宣传安全生产方针政策法规教育,生产、专业等安全技术知识教育等方面,不断升华企业职工的施工现场的安全意识。通过加强现场安全巡逻,建立安全监督网,完善现场安全措施等,来保证安全生产。具体分为: ①进场教育。工人进场后,项目经理必须组织项目部有关人员对新工人进行岗前安全教育,教育要结合工程实际情况,坚决杜绝“假、大、空”等条款式内容。教育后进行书面考试,并按照考试登记表建立工人教育档案,经签发上岗证后方可进入现场施工。现场工人要随身佩戴上岗证。 ②班前教育。严格按照班前活动制度坚持班前教育。结合工程的实际进度,按照施工的不同阶段(基础施工、主体施工、装饰装修施工),结合当日施工内容;天气等情况进行。由当日安全值班人员根据轮流值班制度监督各班组长落实,并认真填写班组活动记录,保证天天讲安全,时时刻刻有安全。 ③季节性教育。项目经理要根据季节的变化组织施工人员进行换季教育。主要针对雨天、暑期施工和冬季施工的特点进行,并将教育内容记录在教育登记卡上。 b 安全检查工作 事物的内因和外因是同时起作用,外部检查起着监督和促进的作用。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径,是消除事故隐患,落实整改措施,防止事故伤害,改善劳动条件的重要方法。安全检查首先是查施工人员的安全意识,对安全生产方针政策法规的认识和贯彻程度,再查管理和制度,企业安全管理的到位情况,制度的健全程度,主要是其落实情况。同时要查隐患和事故处理,要深人到施工现场,检查劳动环境和条件中的不安全因素,检查对发生的工伤事故是否按照“三不放过”原则。 这就要求项目部的检查人员必须认真学习和熟练掌握有关的法律、法规和行业标准、规范,检查尺度要严、要准。项目部的安全员要定期进行相关标准、规范的学习,使检查人员熟悉掌握标准、规范,保证检查严格按照标准、规范进行。检查完毕,在下达隐患通知单的同时,检查人员要对重要环节和提出的问题向整改负责人进行必要的讲解,必要时给予项目部一定的建议措施。 建议措施要有可行性、针对性和操作性,使项目部在整改隐患、落实措施时做到有的放矢、不留死角,达到规范管理。 c 安全资料管理 施工现场的安全资料,是施工现场管理的重要组成部分,对于指导现场安全管理起着重要的作用。搞好施工,现场的安全管理,安全资料务必做到“三性”。 ①及时性:安全资料必须随着工程进度同步进行,按照国家的有关规定进行分类存档,并及时收集整理,防止资料与施工脱节。 ②真实性:建立安全资料能够实现对现场潜在隐患的预测控制,预防安全事故的发生。因此,安全资料必须确保真实性,与施工现场的实际情况保持高度一致。 ③针对性:安全资料的基本作用是指导现场的安全管理。对于施工过程中安全设施的真正落实起着重要的指导意义。安全资料失去针对性,根据它形成的一切安全管理也就失去了意义。 d 安全考核工作 项目部针对安全生产责任制,制定具体的考核办法;并成立以项目经理为首的考核小组,定期(可以每月一次)对项目部所有管理人员进行考核。考核结果由考核小组讨论后决定。考核内容侧重于本阶段项目成员对安全岗位责任的完成和分解目标的落实情况。考核小组针对安全措施的落实情况,按照安全责任制进行现场提问和对照。考核等级可划分为优秀、合格、不合格,考核结果与工资挂钩。对于考核优秀的人员进行必要的奖励,不合格的予以教育、培训、纠正;连续出现两次(含两次)以上不合格者,执行末位淘汰,直至下岗。 e 隐患整改工作 对于检查提出的问题,不管是哪一级,项目部都必须按照“三定”原则(定人、定时、定措施)进行整改。项目经理按照隐患整改通知书的内容,按照隐患的种类分配到相应的班组。班组按要求整改后,及时向项目经理提交隐患整改报告书。项目经理接到整改报告后,要及时组织安全领导小组进行整改效果的验收。验收合格后,相应班组方可进入正常施工。否则,要按照隐患通知书的要求继续整改,直至符合标准规范要求。对于危及生命的重大安全隐患,安全生产领导小组有权要求其立即停工整改,并派专人监督,直至消除隐患后复工。 (3)做好项目安全文化建设 建设项目安全文化,可以增强全体成员对项目部安全生产工作的凝聚力,最终实现项目部的安全生产目标。具体做法是: a 项目部要以安全生产领导小组为核心来建立项目部的安全文化建设,以提高项目部对安全生产的凝聚力来实现安全生产的目的。集思广益,不断改进施工工程的各项安全设施。 b 形成定期的安全活动。活动内容可以包括:宣传其他项目部好的安全管理模式、方法,推广先进的管理经验。探讨在施工过程中遇到的安全问题及解决的办法,探讨对安全考核中落后分子的帮助与教育,取长补短,增强项目部的交流,最终起到团结一心搞好安全生产的作用。 c 充分利用施工现场“两栏一报” (读报栏、宣传栏;黑板报),建立“安全违章曝光台”。杜绝违章、确保职工健康与安全是安全管理的最终目的。“违章曝光台”是遏止违章现象的有效办法。对检查出的违章现象,可以随时在曝光台上予以公布,以反面教材加深现场施工人员对安全生产的认识,营造施工现场浓厚的安全生产氛围。 d 建立项目部的安全轮流值班制度,值班人员是当日安全生产的具体负责人。值班人员应当监督和督促施工班组做好班前的安全教育;对现场的违章现象进行制止和纠正,并在曝光台上予以通报;对现场的安全生产状态进行全面的检查并做好值班和交接班记录。 现在全社会已经对施工现场的安全管理工作有了普遍的重视,许多建筑单位例如中建集团,和各省市都相继出台了自己的安全管理制度,建设部也对不遵守安全管理制度的单位和个人给予通报和处罚,安全管理已经得到了重视. 第五章:施工现场质量控制组织与管理 5.1 施工现场质量控制组织与管理的必要性 随着科学的发展而后市场竞争的需要,质量管理已经越来越为人们所重视。建筑工程在全部施工过程中,每个部分项目工程的质量随时受到操作者、施工技术、原材料、施工环境等影响。 工程质量往往会因某个因素而出现问题,通过加强施工现场的质量管理能最低限度的减少不合格工程的出现。“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展,是企业生存和发展的生命链。对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被公司各级领导所认同,“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜",走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目,是公司象的窗口,因此抓工程质量必须从施工项目抓起。一个优质的建设工程,是实施严格且先进的质量管理的结果。因此,切实抓好现场质量管理是创造优良工程的关键。施工现场质量管理要坚持严、细、勤、准、实五字诀.其内容主要包括质量监督和质量检验。具体介绍如下: 5.2 现场施工质量监控的方法和手段 质量监控对施工现场来说一般有事前监控、事工中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控,应在有关分项施工前进行,这样能更好地实现事先控制。 对于在施工中容易产生的质量问题,则应重点加强过程中的监控,做到随时发现随时纠正,真正做到把质量问题消灭在施工过程中。有些分项工程虽然已经完成,但离整体交工尚有一段时间,在这段时间内对产品若不注意保护,则产品的质量得不到保证,因此在这种情况下还应实行监控,直到交工为此,如地面面层、油漆、表糊等等,这些属于分项完成后的监控。 质量监控的方法与手段,随着科学的发展必然会越来越完善,逐步走向系列化、科学化。然而当前我们应充分发挥传统的和现有技术、质量管理方法,把它有机地结合起来,使工程质量处于受控状态,达到控制目的。 现场施工质量监控我们一般可采用指令文件控制、驻地监督控制、实验控制、测量控制,利用支付手段控制等几种手段进行控制。这些控制手段彼此之间相辅相成,构成了现场质量监控的完整监控体系。 指令性文件控制一般是由监理通过书面形式对施工承包单位提出其所需完成的建筑任务,指出施工单位存在的问题,明确施工单位的责任的一种指令性控制方式。驻地监督控制多用在施工现场中观察工程的变更过程中,通过驻地监督的式可以及时处理有质量隐患的事故,对有危险苗头的项目予以重视并上报建设单位主管人员。实验控制通常需利用现场实验所得数据来评判质量、情况,监理工程师以现场实验数据作为评判标准来判定材料和各工程项目在品质,通过对分部工程中的每道程序所用材料的物理、化学性能,结构的抗拉、压、弯各项强度及拌料的配合比的实验来做出结论。测量控制属于实验控制的另一种方式,在施工前由监理人员对施工放线及高程控制进行检查,对质量建筑实体所能出现的容许误差作出严格的控制,对工程体的几何尺寸、高程校核等随时进行检查,对不合乎工程实体基本测量要求者,应及时指令施工单位处理。利用支付手段控制是一种直接有效的手段。施工单位未能全部按监理工程师指令进行施工,当工程质量部分出现问题从而达不到要求的标准时,监理工程师有权拒绝支付工程款,从而迫使施工单位全部按监理工程师的指令进行施工。 5.3 工程质量检查 工程质量检查一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式,其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。从原料进场、各施工单位工序构配件的生产到工程竣工等全过程都必须在现场项目施工中进行质量检验。 近年来,现场质量管理受到了建筑行业内部的极高重视。例如,长江三峡工程建设监理部除了采取常规措施,还特别加强了下面三项质量控制措施, a 对施工单位质量保证体系强化检查,包括对其质量检测机构的合同资质认证,对施工单位质量检测人员、施工质量检查员、主要技术工种作业人员等的岗前培训、技能考核、合同资质认证、挂牌上岗和每月考核评审制度; b 联合巡检制度,每周定期由分管质量的总监组织各站质量负责人一起在施工现场巡视检查,检查后对所发现问题进行现场讨论,分析其根源,还对施工中所发现的典型加以表扬、推广; c 质量缺陷现场分析会,对在施工中所发现的质量缺陷,无论大小,均组织有关责任人员,施工单位质检员、施工员、带班工长及项目经理,监理处有关人员召开现场分析讨论会,以教育、警示作用,避免出现类似问题。 总之施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法,按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行,覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程,才能保证工程质量水平不断提高,从而使公司在市场激烈竞争中立于不败之地。 第六章:建筑企业应当采取的对策 中国加入世界贸易组织,对建筑企业来说既是机遇又是挑战,如何才能在施工现场组织与管理方面走在前列,我认为有以下几点: 1.以市场为核心,增强项目管理紧迫感、危机感。广大项目经理要向高、大、难建设项目出击,要提高自身综合素质,形成以项目管理为重点的施工生产运行机制,不断摸索探讨项目管理所形成的国内工程积累的成功经验,向国外延伸,多出精品、多出效益,拉近与国际接轨的距离。 2.以经济效益为中心,强化项目内部管理。突出“严、细、实”;严,即是在施工预算、办理各类签证、做好阶段结算、控制材料消耗、合理安排用工等每个环节都要落实责任人。细,即重点抓好现场签证工作,落实变更内容,确保签证和单价的及时认定。实,即真抓实干,发现问题及时进行资金催讨,压缩管理费开支。同时加强对分包合同签订付款比例的控制以及严把最终结算关,把降低成本落实到过程之中,落实到每个部位、每个员工。 3.以企业生存发展为重心,搞好安全生产文明施工。安全生产是现场管理的重中之重,安全搞不好一切都无从谈起。因此,一定要加大行政处罚力度,对施工现场管理混乱,安全措施、管理不到位的,必须按照安全现场管理体系运作要求,落实专项整治工作。 4.建筑业要和国际接轨,国外建筑企业首先和我们竞争的是人才。因此,无论什么性质的企业,都要创造性地改变过去的人才管理方式,由过去的人事制度管理转变为人力资源的开发式管理,只有这样,才能适应人才竞争形势的需要。 5.施工现- 配套讲稿:
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- 施工现场 组织 管理
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