华东师范大学攻读硕士学位研究生入学管理学试题及答案详解.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 考研专业课培训专家网址: 华东师范大学 攻读硕士学位研究生入学管理学试题及答案详解考试科目: 管理学招生专业: 行政管理一、 概念题( 每题 6分, 共 30分) 1管理2控制3决策4成功管理模型5直线职能制组织结构二、 简答题( 每题 13分, 共 60分) 1梅奥( G.E.Mayo) 的工业文明中的人一书奠定了人际关系理论的基础, 简析梅奥在该书中提出的新看法。2汤普森( James Thompson) 关于组织的三种协调方式。3简析反馈控制。4计划在管理工作中的作用和地位。5分析领导的影响力基础。三、 论述题( 每题 30分, 共 60分) 1论述什么是目标管理? 如何实施目标管理? 2论述管理创新的内涵, 并请举例说明。参考答案 考研专业课培训专家网址: 华东师范大学 攻读硕士学位研究生入学试题考试科目: 管理学招生专业: 行政管理1管理: 指在特定的组织内外环境下, 经过对组织的资源有效地进行计划、 组织、 领导、 控制而实现组织目标的过程。管理包含着以下几个方面的含义: 管理存在于组织之中, 是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动, 离开了组织的集体活动来探讨管理是毫无意义的; 管理的目的是为了有效地实现组织的目标, 明确地设定目标是进行管理的起点。管理是由计划、 组织、 领导和控制这样一系列相互关联、 连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去”做正确的事”, 这关系到管理活动的效果问题; 注重过程则重视”正确地做事”, 这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中, 效果是本、 效率是标, 有效地管理就是要标、 本兼重, ”正确地去做适合的事情”。2控制: 指为实现组织目标, 以计划为标准, 由管理者对被管理者的行为、 活动进行的检查、 监督、 调整等的管理活动。管理控制具有如下特点: ( 1) 具有整体性; ( 2) 具有动态性; ( 3) 是提高职工能力的重要手段。控制的作用表现在: ( 1) 控制是完成计划的重要保障; ( 2) 控制是提高组织效率的有效手段; ( 3) 控制是管理创新的催化剂; ( 4) 控制是使组织适应环境的重要保障。3决策:指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心, 决策的构成要素有: 决策者、 决策目标、 自然状态、 备选方案、 决策后果、 决策准则。决策制定过程分为六个步骤: 识别问题; 确定决策标准; 给标准分配权重; 拟定方案; 分析方案; 选择方案; 实施方案。4成功管理模型:又称皮特斯一渥特迈模型, 皮特斯(Peters)和渥特迈(Waterman)在调查了许多成功的工商企业后发现, 理性模型给工商企业带来了不良后果, 因而这些工商企业并不遵守理性模型, 而拥有自己的成功管理模型。这一模型具有如下特点: 决策者流动于各个部门之间, 以掌握真实的正在发生的情况。决策者尽可能在一段时间里只做一件事, 完成有限的目标。决策者重视行动, 经常实验, 不惧怕失败。而理性模型是不承认实验价值的。决策者注重速度和数量, 提倡马上就干, 事做得多, 策略就越完善, 她们不怕实践, 也知道什么时候该放弃。拥有一个无形的有漏洞的体系, 企业的重大突破来自对漏洞的改革。这种决策模型没有一套理性的决策程序, 属于非理性的模型。它尽管受到一些怀疑, 但解决了来自组织的实际案例。5直线职能制组织结构: 指在”直线制”基础上为各级领导者设置职能机构或人员, 她们既协助领导人工作, 又在各自职能范围内直接指挥下属单位的组织结构形式。在直线职能制组织结构中, 职能部门拟定的计划、 方案, 以及有关指令, 统一由直线领导批准下达, 职能部门无权直接下达命令或进行指挥, 只起业务指导作用, 各级行政领导人实行逐级负责, 高度集权。直线职能制最早是由泰罗提出的。这种组织形式的优点是大大提高了企业管理的专业化程度, 适应了日益复杂化的企业管理的需要。但其突出的缺点是: 由于实行多头领导, 往往命令相互矛盾, 不符合统一指挥原则, 造成管理的混乱和责任不清。实践中这种组织结构形式并未得到推广, 即使这样, 其管理的职能化、 专业化思想却对以后的组织结构形式的完善提供了基础。二、 简答题( 每题 13分, 共 60分) 1梅奥( G.E.Mayo) 的工业文明中的人一书奠定了人际关系理论的基础, 简析梅 考研专业课培训专家网址: 奥在该书中提出的新看法。答: 经过调查与实验, 梅奥等人发现科学管理中对人的假设有问题, 把人看作一种工具更是有问题, 因为工作的物质环境和福利的好坏, 与工人的生产效率没有明显的因果关系; 相反, 职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。梅奥教授在 1933年发表了工业文明中的人一书, 奠定了人际关系理论的基础。在书中梅奥教授提出以下新看法: ( 1) 以前的管理把人假设为”经济人”, 认为金钱是刺激积极性的唯一动力; 霍桑实验证明人是”社会人”, 是复杂的社会关系的成员, 因此, 要调动工人的生产积极性, 还必须从社会、 心理方面去努力。( 2) 以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约, 霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性, 取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。( 3) 以前的管理只注意组织机构、 职权划分、 规章制度等, 霍桑实验发现除了正式团体外, 职工中还存在着非正式团体, 这种无形组织有它特殊的感情和倾向, 左右着成员的行为, 对生产率的提高有举足轻重的影响。( 4) 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段, 而霍桑实验发现工人所要满足的需要中, 金钱只是其中一部分, 大部分的需要是感情上的慰藉、 安全感、 和谐、 归属感。因此, 新型的领导者应能提高职工的满足感, 善于倾听职工的意见, 使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。( 5) 以前的管理对工人的思想感情漠不关心, 管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作, 而霍桑实验证明, 管理人员, 特别是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系, 设身处地地关心下属, 经过积极的意见交流, 达到感情的上下沟通。霍桑实验及梅奥的看法提出了管理中另一个值得重视的新领域, 即人际关系的整合。2汤普森( James Thompson) 关于组织的三种协调方式。答: 美国管理学家、 组织学家汤普森(James Thompson)认为, 组织中的各部门之间存在三种不同类型的相互依赖关系: ( 1) 间接影响的波动型相互依赖关系。在这种类型的相互关系中, 每个部门之间都对组织整体独立地作出自己的贡献, 并从组织整体中获得必要的支持, 但在各个部门之间并非保持有直接的互动关系。( 2) 直接影响的连续型相互依赖关系。在这种关系下, 各个部门之间保持直接性的互动关系, 而且这种互动关系是按一定的次序进行的。( 3) 相互影响的交叉型相互依赖关系。在这种关系下, 每一个部门的输出变为其它部门的输入, 而其它部门的输出, 又变为这个部门的输入。这三种不同类型的相互依赖关系反映出一种组织的发展顺序, 即在最简单的组织中, 仅存在波动型的相互依赖关系; 在比较复杂的组织中, 波动型与连续型的相互依赖关系兼而有之; 而在最复杂的组织中, 则同时呈现波动型、 连续型与交叉型的三种相互依赖关系。汤普森认为, 对不同类型的相互依赖关系, 应该采取不同的协调方式: ( 1) 在波动型关系之下, 部门间的横向协调能够经过标准化的决策、 法规和决策程序的建立来解决, 它最容易建立稳定的协调机制。( 2) 在连续型关系之下, 部门间的横向协调能够经过共同指定的计划、 蓝图和作业顺序来实现, 它也能够建立起有秩序的协调机制。( 3) 在交叉型关系之下, 部门间的横向协调则要经过彼此的调节, 经过各部门的互动和反馈才能做到。因为在交叉的相互依赖关系下, 不确定性因素比较多。因此, 所有的管理人员及专业人员彼此之间不得不经常提供反馈的信息, 并一起作出共同性的决策, 彼此达成协议。在日常工作中, 则不断经过各种协调人员、 协调小组或协调部门来解决横向间的矛盾与冲突。 考研专业课培训专家网址: 3简析反馈控制。答: 反馈控制又称事后控制、 成果控制, 指在一个时期的生产经营活动已经结束以后, 对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、 成本分析、 质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果, 将其与控制标准相比较, 发现已经发生或即将出现的偏差, 分析其原因和对未来的可能影响, 及时拟定纠正措施并予以实施, 以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。( 1) 反馈控制的过程反馈控制的过程可用下图表示。控制的过程首先从预期和实际工作成效的比较开始, 指出偏差并分析其原因, 然后制订出纠正的计划并进行纠正, 纠正的结果将能够改进下一次的实际工作的成效或者将改变对下一次工作成效的预期。可见在评定工作成效与采取纠正措施之间有着很多的重要环节, 每个环节的工作质量, 都对反馈控制的最终成果有着重大的影响。( 2) 反馈控制的类型反馈控制的对象能够是行动的最终结果, 如企业的产量、 销售额、 利润等等; 也能够是行动过程中的中间结果, 如新产品样机、 工序质量、 产品库存等等。前者可称为端部反馈, 后者称为局部反馈。经过反馈能够发现被结果掩盖的一些问题, 例如对产量的控制。产量的增长可能只是由于劳动时间的大大加长, 这就掩盖了实际劳动生产率反而有所下降的严重情况。因此, 反馈对于及时发现问题、 排除隐患有着非常重要的作用。( 3) 反馈控制的优点反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差, 说明计划的目标是达到了; 如果偏差很大, 管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。反馈控制能够增强员工的积极性。因为人们希望获得评价她们绩效的信息, 而反馈正好提供了这样的信息。( 4) 反馈控制的主要缺点反馈控制只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、 不能改变的结果, 惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且, 偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞, 这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。可是在许多情况下, 反馈控制是唯一可用的控制手段。4计划在管理工作中的作用和地位。答: 计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者, 不论她居于什么层次, 在什么样的部门负责, 都必须做好计划工作。( 1) 计划的作用主要表现在以下几个方面: 应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化, 为了实现预期目标, 主管人员必须对未来的变化进行预测, 必须推测和估计这些变化对于实现组织目标可能造成的各种影响, 必须了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种可能的备选方案。这样一旦出现 考研专业课培训专家网址: 变化, 便能够及时采取措施, 而不至于手足无措, 无所适从。尽管有些变化是不可预测的, 而且随着计划期变长, 不确定性也会随之增大, 但这并不能否认计划的作用。相反, 周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。使组织集中全力于目标。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致, 有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力, 产生巨大的整体效应, 也有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。反之, 缺乏计划的指引, 组织中的成员和各个部分的努力将会各自为政, 相互损耗, 很难顺利达到目标。使组织的活动经济合理。计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动, 以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动, 以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。这就有利于减少组织活动中的浪费, 提高资源的使用效率, 从而使得企业以及其它各种组织的活动做到经济合理。为控制工作的开展提供依据。管理人员要有既定的目标和计划作为衡量尺度, 否则她就无法了解工作的进展情况, 也就无法考核下级任务完成得好坏。因此, 计划是控制的基础, 它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划, 控制工作也就将不存在。( 2) 计划在管理中的地位如下: 计划是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础, 是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定下级的权力和责任, 促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致, 而形成一种复合的组织行为, 以保证达到计划所制定的目标。计划是合理配置资源、 减少浪费、 提高效率的手段计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划能够使组织的有限资源得到更合理的配置。由于有了计划, 组织中各成员的努力将合成一种组织效应, 这将大大提高工作效率, 从而带来经济效益和社会效益。计划是降低风险、 掌握主动的手段未来的情况是不断变化的, 计划是预期这种变化而且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。计划是管理者制定控制标准的依据计划的重要内容是组织目标, 它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实际的实施的效果, 发现偏差, 即时纠正, 使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。5分析领导的影响力基础。答:领导过程中影响她人的基础是权力。自古以来, 人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。从广义上来说, 如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其它途径获得之物, 此人就拥有高于别人的权力。权力本身的主要作用在于引而不发, 而不是它的实际使用。这一点在惩罚手段的运用中能够更明确地看到。领导者希望经过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。当然, 这种权力也要偶然实施一下, 以刺激或提醒人们。领导者要对部属的行为产生深远的影响, 在使用权力上必须始终如一, 对于不良行为应予以惩处, 对于好的行为应给予奖励, 同时, 也要使整个群体都清楚地知道奖罚的原因, 从而建立起领导者所期望的行为模式。但如果领导者喜怒无常、 尺度不一, 只会加强部属的恐惧心理, 而不会对行为模式产生任何积极影响。领导是一种影响力, 影响力来源于权力, 在组织中, 作为领导的影响力基础的权力可分为两大类七种。( 1) 职位权力职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力, 主要有三种: 合法权、 奖赏权和惩罚权。 考研专业课培训专家网址: 合法权。就是组织中等级制度所规定的正式权力, 被组织、 法律、 传统习惯甚至常识所认可。它一般与合法的职位紧密联系在一起。某公司的老王, 经群众推荐和组织考核, 被上级组织正式任命为该公司的经理, 老王担任公司经理, 在其位就可谋其政, 为实现公司目标而实施合法的权力。她可代表公司与其它单位签订合同, 因为她具有合法权。合法权源于被影响者内在化的价值观, 部属认为领导者有合法的权力影响她, 她必须接受领导的影响。奖赏权。就是决定提供还是取消奖励、 报酬的权力。比如厂长能够根据情况给下级增加工资、 提升职务, 赋予更多的责任、 表扬等; 老师有权决定是否给某一个学生打高分。谁控制的奖励手段越多, 她的奖赏权就越大。奖赏权源于被影响者期望奖励的心理, 即部属感到领导者能奖赏她, 使她满足某些需要。可见, 被影响者是否期望这种奖赏是奖赏权的一个关键。例如, 领导者给予某部属一些重要责任, 自认为对部属是一种信任与提拔, 但部属却认为这样会使自己太累太忙, 心里感到不高兴。在这种情况下, 领导者实际上没有真正实施奖赏权。惩罚权。就是指经过精神、 感情或物质上的威胁, 强迫下属服从的一种权力。例如, 企业领导者能够给予员工扣发工资、 降职等惩罚。惩罚权源于被影响者的恐惧, 部属感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己, 使自己的某些需求得不到满足。惩罚权在使用时往往会引起忿恨、 不满, 甚至报复行动, 因此必须谨慎对待。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起, 是从职位中派生出的权力, 因此统称为职位权力。( 2) 非职位权力非职位权力是指与组织的职位无关的权力, 主要有专长权、 个人魅力、 背景权和感情权等。专长权。知识就是力量, 从某种程度上讲, 知识也是权力。谁掌握了知识, 具有了专长, 就是有了影响别人的专长权。这种权力源于信息和专业特长, 人们往往会听从某一领域专家的忠告, 接受她们的影响。例如, 某位权威医生指出某种生活习惯对健康有害, 我们往往会设法改变这种生活习惯; 如果一位电工建议在家庭装饰中如何铺设电线, 我们会听从她的指导。谁掌握的知识、 信息越多, 谁拥有的专长权就越大。专长权与职位没有直接的联系, 许多专家、 学者, 虽然没有什么行政职位, 可是在组织和群体中具有很大的影响力, 其基础就是专长权。个人魅力。这一权力与其它权力不同, 是一种无形的, 很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在超然感人的个人素质之上的, 这种素质吸引了欣赏它、 希望拥有它的追随者, 从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一些体育、 文艺明星, 传奇的政治领袖都具有这种魅力, 有着巨大而神奇的影响力。背景权。背景权是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如某人是战斗英雄、 劳动模范等, 只要人们知道她的特殊背景和荣誉, 在初次见到她的时候, 就倾向于听从她的意见, 接受她的影响。感情权。感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。如果多年的老朋友提出要求、 请求一些帮助, 无论在工作上有没有关系, 人们都会感到难以拒绝, 从而接受她的影响。三、 论述题( 每题 30分, 共 60分) 1论述什么是目标管理? 如何实施目标管理? 答: ( 1) 目标管理的概念目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员, 以及同员工一起共同来制定组织目标, 并把其具体化展开至组织每个部门、 每个层次、 每个成员那儿, 与组织内每个单位、 部门、 层次和成员的责任和成 考研专业课培训专家网址: 果相互密切联系, 明确地规定每个单位、 部门、 层次和成员的职责范围, 并用这些措施来进行管理、 评价和决定对每个单位、 部门、 层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、 每个层次、 部门等行为的方向和激励, 同时又使其成为评价组织每个成员、 每个层次、 部门等工作绩效的标准, 从而使组织能够有效运作。彼得德鲁克强调, 凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面, 都必须建立目标。而道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)则批判了传统评价组织成员业绩主要把评价下属的焦点放在个性特征标准上的做法, 即传统的做法。她认为, 主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩, 用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法, 所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程, 就引向承诺任务, 并创造一种激励的环境。目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、 行为激励的一种手段, 最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中, 像组织结构设计、 流程改造、 文件管理、 创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理研究者认为, 目标管理是一个管理领导系统, 是一个组织有效运作的有效的管理体系, 而不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职务。( 2) 目标管理的实施目标管理的成功实施取决于组织状况、 目标设定分解、 考核评价的公正以及组织领导层的正确理解和推行。目标管理实施的前提目标管理成功地实施取决于以下几个方面重要的前提条件, 如果这些前提条件不具备, 那么目标管理方式本身的不足就难以克服, 优点就难以发挥。a.组织成员自我管理能力较强。如果组织的成员自我管理意识和能力比较差, 尽管已规定了其工作努力的方向和目标, 她或她依然有可能在工作过程中不能按照目标的要求选择合适的工作方法和手段, 自觉地向目标方向努力。换句话说, 目标管理方式是建立在 Y理论基础之上的, 即组织成员们能够自觉地工作、 积极地努力, 当她们有失误时只要点拨一二便可。自我管理能力较强除了表现在能够根据目标要求自觉努力完成之外, 还应表现在能够自觉主动地了解合作者, 主动配合合作者或其它各方共同把各自份内的、 本部门的、 本层次的目标完成。b组织的价值理念。组织的价值理念是一个组织的处事准则、 行为准则, 是组织生命的核心。组织的价值理念一定会渗透到组织总目标和具体分解的目标之中, 从而决定了这些目标的特性, 决定了这些目标对组织成员的行为的影响。因此, 在实施目标管理之前应反思组织的价值理念, 反思组织存在的目的和追求, 以免因此方面的思考不周, 导致后来问题的难以纠正。c组织高层领导重视。组织高层领导的重视是指组织高层领导本身对目标管理有深刻的认识, 而且能够向其下属及员工非常清楚地阐述目标管理是什么, 它怎样能起作用, 为什么要目标管理, 目标管理与组织共同愿景有什么关系, 它在评价业绩时起什么作用? 特别要说明参与目标管理实施的所有组织成员将随着组织的发展也得到共同的发展。日本管理学家猿谷雅治曾指出目标管理中”最高领导必须根据自己对这种管理方式的深刻理解, 考虑并制定出有效目标, 在公司内公布于众并执行。然后调整所属成员的目标, 经决定后, 还必须帮助所属成员完成目标, 最后还必须评价完成的成果。这一切事项, 都应由最高领导自己来做”。目标的有效设定目标管理实施除了上述前提条件需满足外, 关系到目标管理方式成效的最重要的是具体 考研专业课培训专家网址: 目标的设定。a.目标设定的准则。目标管理中具体目标设定的基本准则有以下几条: 1)定性目标向定量方面转化。组织有些目标是不可直接量化的, 如管理效率、 服务态度等, 但这些又是非常重要的目标, 这种定性目标应该设定, 不能因为不能完全量化就放弃, 如果不设定的话, 组织的目标一定会有缺陷。可是定性目标往往难以计量, 故难以考核。此时, 必须发展一种对定性目标间接度量的办法, 如对定性目标具体表述的执行效果进行主观打分, 同时也考虑定性目标因素的权重。2)长期目标的短期化。所谓长期目标短期化是指由于目标管理中的短期目标一般比较明确, 因此, 极易使组织各部门、 各层次及组织成员陷入一种短视、 短期行为的状态, 同时也不利于组织的生存与发展。实际上, 组织一般都有自己的长期目标, 虽然愿景不是具体目标, 却是长期的。因此, 目标管理过程中目标的设置应是组织共同愿景约束下组织长期目标制订以后按各分阶段设定分阶段目标, 这种分阶段目标就是一种相对短期的目标, 即具体的目标。将分阶段的目标作为组织每一时期目标管理中要分解下达的目标, 这样就可防范迷失组织长远目标的可能。3)目标实施的资源配合。目标实施是需要资源配合的, 没有资源的支持, 任何目标均不可能实现。因此, 目标设定本身就需要考虑这一目标需要多少资源, 需要什么资源, 资源从哪里来等一系列问题, 否则目标虽然设定得很有吸引力, 但因缺乏资源支撑而成为空头目标, 无实际意义。故在目标设定中必须对自己的能力、 自己的资源拥有、 可借用资源的多寡作一个准确的判断, 这样设计出来的目标才切实可行。 b目标设定过程的具体问题。由于目标是多样化的, 又必须能够层次性分解, 因而目标具体设定过程中必须注意一些问题。如目标本身的覆盖范围是否适当, 目标分解后上下前后是否协调, 有无相互矛盾的目标函数; 目标评判的标准是否已经确定, 有无问题, 分解的目标有无相应责任和授权? 组织成员自订的目标是否过分夸张等等。c绘制目标分解图。目标分解图就是目标体系图, 它是组织目标分解为组织各层级、 各部门单位、 各管理主管及员工的目标后的图示。目标体系图主要按管理职位描述或部门机构描述, 因为如此比较简洁, 作为总图易于向组织成员说明。各部门、 各层次能够根据本部门、 本层次应完成的目标在自己内部进行分解, 并绘出自己的目标体系图。这样逐步分解便可一直至组织的每个成员。绘制目标分解图对目标管理的有效实施是很有帮助的。第一, 能够从图上看出组织目标完成的逻辑关系, 促使组织成员必须同心同德, 团结一致。第二, 每个岗位上的员工都能够清楚知道自己的位置, 知道自己的重要性, 以及知道应与哪些方面进行配合、 协调。第三, 由于下级成员的目标一目了然, 在调整下级成员目标时便可知道牵一发而动全身的过程, 从而有助于全面考虑问题。目标管理实施的控制目标管理作为一种比较有效的管理方式在组织中运用时需要有一定的推行机构, 需要引导控制, 使之能够有效地运行。目标管理实施过程中的控制, 除了目标设定与分解外主要有以下两个环节需要注意。a.员工培训。目标管理的实施首先需要组织上上下下均要理解明白目标管理是什么一回事, 它应该怎么操作; 其次需要组织的每一个成员都要明白目标管理不同于其它的管理方法, 它是一种建立在自我管理基础上的成果控制型系统管理的方式, 组织成员自己需要有相应的变化才能适应这种管理方式的推行。显然, 当组织成员未能知道目标管理是怎么一回事, 需要自己作怎样的调整时, 目标管理的成功是困难的。因此, 目标管理实施的事先控制就是对组织员工进 考研专业课培训专家网址: 行目标管理的培训。b绩效评价。公正客观地对照期初下达的目标看组织各方面、 各成员期末工作的绩效, 并对此作出客观的评价能够说是目标管理成功与否的关键。如果不能很好地评价绩效, 把正确好的说成错的坏的, 那么下一目标管理的循环就难以进行, 至少有许多人会悄悄地抵制, 这样目标管理实施的真正意义就不大了。公正客观地评价首先建立在组织成员们自我评价的基础上, 应该反对组织成员们过于谦虚, 缩小自己的成绩而夸大自己的不是, 一切均应实事求是。其次, 组织应有一个多方成员组成的评价检测小组, 这个小组只对组织最高领导负责, 独立开展评价检测不受她人干扰。在组织成员自评的基础进行复评, 从而比较公正地评价成员工作的业绩与不足, 并使之成为激励的依据、 能力的认定。绩效评价是一种事后的控制, 目标管理作为一种成果型管理方式, 这种事后的控制可能最为重要。2论述管理创新的内涵, 并请举例说明。答: 管理创新指创造一种新的更有效的资源整合范式, 这种范式既能够是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理, 也能够是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少能够包括下列五种情况: ( 1) 提出一种新发展思路并加以有效实施。新发展思路如果是可行的, 这便是管理方面的一种创新。但这种新发展思路并非针对一个组织而言是新的, 而应对所有的组织来说都是新的。举例来说, 战略联盟这种跨越式发展新思路就是管理创新的一种。所谓企业战略联盟, 是指两个或两个以上的企业出于对整个市场预期目标和企业自身战略目的的意愿, 采取的一种长期性联合与合作的经营行为方式。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔波特说: ”战略联盟是企业之间达成的超正常交易, 可是又达不到合并程度的长期协议”。购并意味着投入大量资金, 全盘接受对方企业的全部各类资产, 操作复杂、 风险很大; 而战略联盟却强调伙伴之间的相容性, 它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用, 对相容的要求是部分的、 有选择的, 它能够根据不同的选择, 组建不同类型的战略联盟, 具有灵活、 经济等优势, 因而受到很多企业的青睐。战略联盟的优势包括: 有利于开拓市场; 有利于获取技术和人才资源; 有利于减少风险; 有利于实现规模经济。比如制造生产战略联盟。企业实行制造生产战略联盟, 能够实现规模经济和在市场不景气时减少生产能力。这种类型的战略联盟在汽车或重型设备工业是很普遍的, 因为它能够给这些企业带来规模经济和降低成本的机会。比如, 欧洲空中客车公司生产的 A300和 A310宽体客机, 由德国负责生产机身, 英国生产机翼, 西班牙生产尾翼, 而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟, 是成功的典范。( 2) 创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构是组织内管理活动及其它活动有序化的支撑体系。一个新的组织诞生的一种创新, 如果不能有效运转则成为空想, 不是实实在在的创新。虚拟经营就是企业在组织结构上的创新。虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限, 虽有生产、 营销、 设计、 财务等功能, 但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。企业仅把企业专利、 专有技术等依赖性强的高增值部分掌握在自己手中, 而把自己不擅长的, 实力不够或没有优势的其它部分分化出去, 也就是把其它功能虚拟化, 企业经过各种方式借助外力进行整合弥补。实际上, 虚拟经营就是网络结构(Network stucture)一种只有很小的中心组织, 依靠其它组织以合同为基础进行制造、 分销、 营销或其它关键业务的经营活动的结构。这种虚拟经营很适合服装业, 耐克和中国的美特思邦威都是采用这组织结构, 公司自 考研专业课培训专家网址: 己不拥有或只拥有少量的制造设施, 只配备几百名员工, 每年就能够售出大量的产品, 挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系的网络。它们与独立的设计者、 制造商、 代理销售商等联系, 按照合同执行相应的职能。( 3) 提出一个新的管理方式方法。一个新的管理方式方法能提高生产效率, 或使人际关系协调, 或能更好地激励组织成员等等, 这些都将有助于组织资源的有效整合以达到组织既定目标和责任。迪斯尼在管理方式上的一大创举就是实行内部营销, 她将”人”( PEOPLE) 引入为第 5个 P的典范。她坚信, 首先向员工作”内部营销”, 然后才是对顾客的”外部营销”, 甚至把员工当顾客对待。迪斯尼重视对员工的培训, 为员工提供专门的娱乐场所, 创办迪斯尼报纸, 而且在员工离开时进行满意度调查。另外, 迪斯尼公司的每一个经理每年要花一个星期搞所谓的”交叉利用”, 也就是离开办公桌和领导岗位到第一线, 如收收票子, 销售爆玉米, 或者载运装卸等, 经过这种管理方式创造一种亲近、 随和的气氛, 同时让经理们了解到第一线所存在的问题, 并解决它。正式由于管理方式的创新, 迪斯尼员工们身上洋溢着的那种满足感, 感染了她们所接待的顾客。( 4) 设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理范式, 是指组织总体资源有效配置实施的范式, 这么一个范式如果对所有组织的综合管理而言是新的, 则自然是一种创新。管理模式创新的最典型例子是海尔的 OEC管理法。海尔集团经过多年的探索, 有效地解决了员工惰性这一难题, 并不断发展完善形成了其独特的制度体系日清管理系统( Overall Every Control and Clear) 。即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理, 做到”日事日毕, 日清日高”。具体地讲, 就是企业每天所有的事都有人管, 做到控制不漏项; 所有的人均有管理控制内容, 并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行, 且每日把实施结果与计划指标对照、 总结、 纠偏, 达到对事物发展过程自控和事事控制的目的, 确保企业计划目标的实现。被誉为”海尔管理之剑”的 OEC, 真正体现了以人为本的管理, 推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进, 与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标, 企业内部形成了一种充满活力、 不断求新求高的激励机制, 从而生产出品质一流的产品来。( 5) 进行一项制度的创新。管理制度是对组织资源整合行为的规范, 既是对组织行为的规范, 也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化, 进而有助于资源的有效整合, 使组织更上一层楼。因此, 制度创新也是管理创新之一。以学校制度创新为例, 东方明珠学校于 1999年在国内中小学率先推行 ISO9000国际质量管理体系标准并经过认证, 以理性的思考和胆识率先将 ISO9000国际质量管理体系导入基础教育管理领域, 并根据学校教育管理规律和特性进行创新和改造, 建立起了适用于教育行业, 特别是中学、 小学、 幼儿园的系统全面质量管理体系, 实现了学校自身督导评估管理体系与教育行政主管部门的督导评估体系的有机衔接; 校内、 校外( 国际认证机构) 双重监督的有机衔接; 实现了运用国际通用认可标准与国外教育机构交流与合作的衔接。这种管理制度的创新在中国加入世界贸易组织后的新形势下更具有现实和长远意义。