集团员工绩效管理工作规范.doc

联想集团有限公司
LENOVO GROUP LTD.

文献编号OUR REF：LGL-05-095
拟文日期DATE：2023/01/01
文献类别CATEGORY：制度规范
拟文人FROM：
审核/日期VEREFED/DATE：张瑾
批准/日期APPROVED/DATE：
收文人TO：全体员工
收文部门TO（DPT）：LGL
抄送CC：//
附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表
附件2: 绩效面谈登记表
附件3：个人能力发展计划
附件4：绩效改善计划
附件5：部门个性化绩效管理方案
□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数NO.OF PAGES：4

联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

1 绩效管理工作的目的
通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的连续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，保证个人、部门和公司绩效目的的实现。
2 本规范合用范围
合用于各部门职工岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 绩效管理工作重要环节
绩效规划

1.制定工作计划

绩效执行
2.计划跟进与调整
3.过程辅导与激励
结果应用
7. 薪酬激励
8. 学习与发展

绩效评估（考核）

4.绩效评估
含自评和上级评估
5.绩效反馈
含绩效面谈和隔级面谈
6．个人能力发展计划

4 各环节的具体规定
4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）
直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论拟定，作为工作指导与考核依据。
《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：
Ø 权重大于20%的工作任务取消或新增；
Ø 现有任务权重变化（增减）超过20%。
4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持连续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4.4 绩效评估
集团统一规定的两次绩效评估时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。
4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）
考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。
4.4.2 评估
4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评估以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)
Ø 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的规定，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
Ø 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
Ø 部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
4.4.2.2 对部级以上管理者的评估以公开述职和两级上级评价相结合
Ø 部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评估（主管VP拟定是否评估半年业绩）。1月份评估采用两级上级评价，重点评估过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，拟定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并拟定评估结果）。
Ø 高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。

4.4.3 考核排序
4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序规定
4.4.3.1.1 考核分组
Ø 部门内参与考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职工岗单独分组排序；
Ø 已完毕能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
4.4.3.1.2 排序方案
Ø 集团统一规定的两次绩效评估，处级管理者及以下员工评估等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合规定”的等级）
等级
优秀
符合规定
尚待改善
比例
20％
70％
10％

Ø 处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.2 部级管理者考核排序规定
4.4.3.2.1 考核分组
Ø 总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；
Ø 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
4.4.3.2.2 排序方案
Ø 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
Ø 管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序
Ø 处在试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
Ø 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参与绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
Ø 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参与考核期内工作时间超过一半部门的排序，参与排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
Ø 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。
4.5 绩效反馈
4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）
4.5.1.1 部门作出最终绩效评估结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，帮助员工制定改善措施，与员工确认本考核期的评估结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。
4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈登记表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。
4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改善”员工，双方可以通过制订“绩效改善计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改善计划》。(本绩效改善计划也可以运用于计划执行过程。)
4.5.2 隔级上级绩效面谈
4.5.2.1 每次绩效评估后，隔级上级应保证与处在“优秀”和“尚待改善”的员工进行隔级面谈。
4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评估结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
4.6 制订个人能力发展计划
员工根据绩效评估与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终拟定。
4.7 结果运用
4.7.1 奖金应用
Ø 对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。
Ø 各等级相应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合规定”等级的细化方案拟定相应的Q值，且必须保持均值为1。
等级
Q值
优秀
符合规定
尚待改善
处级管理者及以下员工
1.5
1
0
部级管理者
1.2
1
0.6

4.7.2 其它应用
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的解决规定》执行。

5 相关问题的规定
5.1 绩效考核方案的个性化解决
业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（涉及考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。
5.2 绩效考核的提前解决
5.2.1 在半年计划执行过程中，假如出现以下情况，需提前进行绩效考核：
l 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度规定达成的目的对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。
l 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；
l 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。
5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。
5.3 考核申诉
员工假如对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式告知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的通过和因素，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉解决意见反馈给申诉双方当事人，并监督贯彻。
5.4 绩效记录
5.4.1 员工、直接上级和部门HR应保存相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，涉及《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈登记表》和《绩效改善计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须通过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文献和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。
7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2023年3月31日。
8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日
第一部分：工作业绩计划/考核表
重点工作项目
目的衡量标准
关键策略
（把重点工作按照时间和关键节点进行展开）
权重(%)
资源支持承诺
参与评价者评分
自评得分
上级
评分
1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

合计
评价得分=∑（评分*权重）
100％

计划确认：本人 年 月 日 直接上级 年 月 日

制定计划填写说明
1. “重点工作”一般不超过6项，不能拟定的用“上级临时交办的任务”表达，但权重不能超过10。
2. “考核标准”要具体并可以衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面拟定。
3. “关键策略”规定把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目的，便于贯彻。
4. “资源支持承诺”指为达成目的所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。
特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。

考核评分说明
参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；
评分标准： 100分—发明性地、完全超乎预期地达成目的； 85分—明显超越目的； 70分―完毕目的并有所超越； 60分—基本达成目的，但有所局限性；
40分—与目的存在明显差距； 0分—未进行此项工作；
评分说明： 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评估中进行文字说明。
第二部分：核心胜任能力评价表
评价标准说明：
1分 偶尔表现出类似行为
2分 有时表现出类似行为
3分 经常表现出类似行为
4分 总是表现出类似行为
评分说明：
1. 可以打以.5结尾的分；
2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
评价指标
评价标准
自评得分
自评
说明
上级评分
上级
说明
服
务
客
户
l 了解谁是本职的客户，涉及公司外部的和公司内部的。

l 耐心倾听客户的规定，甚至是抱怨。

l 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，
并且不局限于8小时的工作时间内。

l 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，
用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。

l 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外规定并
能及时反馈给上级主管。

精
准
求
实
l 接受上级指派的任务，并明确对任务的盼望和结果。

l 接受任务后，善于动脑筋，运用各种数据，分析市场和需求、成
本（涉及管理成本）和利益关系，再迅速采用行动。

l 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和贯彻，并可以
独立积极地寻找完毕任务所需要的资源，准时按质完毕任务。

l 合理分派个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务
流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。

l 对工作中碰到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯
源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。

l 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法
和途径。

创
业
创
新
l 在达成本岗位工作目的的情况下，乐意承担更多的任务和挑战，
并采用必要的行动。

l 了解公司向服务型公司转型的战略，以积极的心态调整自己的行
为去适应变革。

l 不断审阅目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需
求、更高效、更低成本（涉及管理成本）的做事方式。

l 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒别人，避免同类问题
发生。

l 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴
趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新
知识来改善方案和解决问题。

合
作
共
享
l 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其
他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同
事和上级主管分享。

l 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度积极与别人分
享，同时能积极寻找资源来有效地完毕自己的工作。

l 积极向别人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（特别是失
败的经验和改善的方法），特别是在进行工作交接时。

l 在工作分工不明确，任务边界不清楚的情况下，仍积极承担工作
并积极推动。

l 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目的
上达成一致。

诚
实
守
信
l 恪守公司的财务制度和价格制度。

l 不容易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。

l 公开表白自己的个人意见，特别当自己意见与领导意见不符时。

l 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损
失或将损失减少到最小。

合计

第三部分 述职报告与上级文字评估
被考核人工作业绩部分85~100分说明：

上级补充说明：

被考核人工作业绩部分0~40分改善措施：

上级补充说明及改善建议：

被考核人工作体会：

上级总体评价与建议：

工作业绩评分： x80%=
核心胜任能力评分： x20%=
总分= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果：

评价和考核结果确认：
本人 年 月 日
直接上级 年 月 日

备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保存一份外，还应把一份副本提交给部门HR人员备案。

绩效面谈登记表
(该表用于非绩效考核时的绩效面谈)
部门

时 间
年 月 日
被考核人
姓名： 职位：
直接上级
姓名： 职位：
业绩讨论要点：

能力讨论要点：

给予员工的发展建议：

说明：本绩效改善计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。
部门/处

时 间
年 月 日
被考核人
姓名： 职位：
直接上级
姓名： 职位：
不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目的，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）

因素分析：

绩效改善措施/计划：

直接上级： 被考核人： 年 月 日
改善措施/计划实行记录：

直接上级： 被考核人： 年 月 日
期末评价：
□优秀：杰出完毕改善计划 □符合规定：完毕改善计划 □尚待改善：与计划目的相比有差距

评价说明：

直接上级： 被考核人： 年 月 日
期末签字：被考核人 直接上级 HR专员
部门

被考核人

岗位

自评日期

考核人

岗位

评价日期

能力类型
需要发展的能力
能力发展活动
完毕时间
衡量标准
培训课程
上级辅导
核心胜任能力

专业能力

上级意见：

讨论日期：
被评价人： 直接上级：

跟进记录（本计划应按照季度进行回顾、检查）:

说明：
1、请员工与直接上级一起制订《个人能力发展计划》，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现；
2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见《绩效计划/考核表》的第二部分），凡评分在2分（含）以下者，均属个人需要发展的能力，需在表中的核心胜任能力部分体现；
3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附《培训课程介绍》，专业能力发展请参照人力资源部和各部门培训计划。

附表：培训课程介绍
课程名称
培训对象
课时（H）
培训时间
课程说明
联想核心价值观
公司全员
8
7月—12月
使员工理解、认同核心价值观，并体现在行为上。部门负责人担任课程讲授，重点以案例研讨方式，使员工了解服务客户、精确求实、诚信共享、创业创新的内涵，如何体现在关键行为上，解决部分管理问题。
时间管理
公司全员
3
Q2
介绍时间管理的基本概念及时间管理系统的使用方法，使学员了解如何拟定并把握工作生活中最重要的事情
人际风格与沟通基础
公司全员
4
Q2
介绍人际沟通中的基本风格、如何调整自身的沟通风格，使学员结识到沟通的重要性，更加了解自身特点、掌握如何辨认别人人际风格的方法，在人际沟通中更加顺畅
演讲技巧
公司全员
4
Q2
介绍进行演讲的准备、如何组织演讲的内容、如何有效克服紧张、如何运用身体语言、如何运用声音、如何运用视听辅助工具
商务礼仪
公司全员
4
Q2
介绍在商务交往中的服装服饰礼仪、社交礼仪、餐饮礼仪，使学员结识到作为职业人士应有的规定
问题有效解决
公司全员
3
Q3
介绍系统思考问题、分析问题、解决问题的思绪和方法，并讲解在思考问题解决问题中需用到的几种常见辅助工具。使学员了解思考问题的对的方法，会使用常见工具分析问题、解决问题
成功心理训练1
公司全员
3
Q3
介绍操之在我、确立目的、掌握重点的个人管理方法，介绍设身处地的沟通原则、集思广益的合作原则。使学员了解结识达成个人成功的原则与方法，掌握如何操之在我、确立目的、掌握重点的方法；了解人际关系成功的原则与方法，结识团队精神、合作与沟通、和谐的人际关系的重要性及相关原则
成功心理训练2
公司全员
3
Q3
介绍建立积极心态的重要性及方法，如何克服悲观情绪的方法。使学员更加了解自身特点，更注重自己的内在价值，并了解提高自我价值的方法，掌握驱除悲观情绪的方法
目的计划管理
公司全员
3
Q3
介绍有关工作目的制定的方法及注意要点、介绍如何根据工作目的制定计划与安排工作，如何达成目的的基本知识、工具及方法。了解目的制定及衡量的方法，了解分解目的的并制定具体执行方案的方法，在达成目的过程中如何有效运用资源，目的完毕后的评估和改善，掌握在达成目的过程中的常用工具
有效倾听与发问
公司全员
4
Q3
介绍在人际沟通过程中倾听、问问题的基本原则及常用方法。使学员了解在人际沟通过程中的常见阻碍，掌握耐心倾听别人、有效提问、有效表达的技巧
服装服饰礼仪
公司全员
3
Q3
介绍服装在色彩、款式搭配的知识，服饰中丝巾、香水等的使用常识，男士在西装、衬衫、领带上如何搭配，了解如何穿着才干更加得体。使学员了解有关服装色彩、款式、搭配方面的知识，掌握合适着装的重要原则
联想管理技能
部门级干部
24
Q2-Q4
使联想的所有干部掌握联想的基本管理思想与方法，形成统一的联想管理工作的思考与行为模式。管理的核心概念，管理者的能力规定，管理者职责与角色定位。目的与计划：目的管理的概念；制定对的的工作目的；制定有效的工作计划。团队管理与沟通：团队合成力、团队协同作业的方法与技巧。员工激励与指导：员工激励理论与应用、员工辅导、绩效分析与评估。
人力资源管理基础
部门级干部
8
Q3-Q4
了解公司人力资源管理基础知识，综合提高部门级干部的人力资源管理的意识和能力。人力资源战略、能力体系、培训与发展、人员激励、员工绩效管理等。
财务管理基础
部门级干部
8-16
Q3-Q4
了解财务管理基础知识，并能解读与分析财务报表，强化以减少成本为中心，以信息化为手段，综合提高部门级干部的成本意识与营分析能力。

说明：《联想核心价值观》培训全员必修，于7月至12月实行，此外：
1、 部门级管理者（总监、高级经理、副总）培训1+1：（1）联想管理技能必修，（2）在基于需求的情况下，选修一门（人力资源管理基础或财务管理基础）培训课程。
2、 处级管理者及以下员工的核心胜任能力的培训依此表选择课程。

部门个人能力发展活动（培训）汇总表
部门名称 制表人

总经理/授权人确认

课程名称
参与人数
学员姓名和岗位
培训时间

说明：请培训专岗于7月26日前将此表交给人力资源部李常仓

部门:
合用的考核期间: 2023 年 4 月 1 日至 2023 年 3 月 31 日

一、考核频率（只需说明非半年一次考核的岗位，未说明的岗位视为半年一次）
岗位
考核周期
备注

注明因素

二、考核内容
部门如需调整《工作业绩计划/考核表》（见《联想集团有限公司绩效管理工作规范》附件1的第一部分），请附上调整后的表格。

三、排序方案的细化（保持271分布的前提下，可进一步细化“符合规定”等级，但不超过3级）
等级
优秀（20％）
符合规定（70％）
尚待改善（10％）
级别名称
/

/
比例
/

/
Q值
1.5

0
注：“符合规定”等级内细化的Q值均值需为1。

主管VP签字： 部门总经理签字：

年 月 日 年 月 日