浅谈项目管理与成本控制.doc

浅谈项目管理与成本控制

【关键词】：项目管理、成本控制
【摘 要】：项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。本文主要介绍了项目成本控制中项目管理存在的一些问题以及项目成本控制原则、项目成本控制措施等等。
项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，因此项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以说，项目部的管理决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，市场价格压得越来越低，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
1.项目管理
项目管理与成本控制密不可分。要想有效的降低工程成本，必须加强项目管理。目前项目管理中存在的主要问题有如下几点：
1.1项目成本管理上的错误认识
建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中,为确保项目的成本控制,在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员，其他人员对成本管理意识淡薄，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员，而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。
1.2缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
1.3成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，很多项目部管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部
轻外部、重战术轻战略的弊病。有的项目部受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情。项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用，成本管理与我没关系，省下也不给我的想法。要去做一件事情，常常会有怎么能省力，怎么能少动脑筋去办事情的想法，而很少有怎么能节省资源，怎么能节省开支的想法。可以说项目部的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的。就因为管理人员的意识淡薄，成本正在慢慢流失。往往工程干完后成本核算之时，算出的数字触目惊心。
1.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
管理就是责任，而责任落实的同时利益能否跟得上。目前很多项目中因为各岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，有些人员只关心发工资时奖金多少，而不考虑自己工作干得多少，干得好坏。有些工程项目中即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度,是否能够落到实处。责权利不相对应，责任制就无法落实，管理人员没有责任心，管理不到位，经常出现质量、安全事故。
1.5成本管理的方法落后,管理理念陈旧
成本管理贯穿于项目管理的全过程，是动态管理。目前有不少工程项目干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
2.项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
2.1项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
2.1.1目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
2.1.2全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着
项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.1.3责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目部全体人员肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对管理人员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。奖金要体现出工作的业绩及工作的态度。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.1.4成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.1.5动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。所以施工过程中应及时发现并纠正在成本控制方面出现的偏差。
2.2项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。
2.2.1组织措施。
项目部实行责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；技术人员负责整个工程项目施工技术和进度，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；合同员主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；预算员应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务人员主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；安全员应加强安全管理，避免安全事故发生。项目经理部的其它管理人员和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.2.2经济措施
2.2.2.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，充分挖掘人的潜力，调动人员的积极性，使人的工作潜能发挥到最大化，并使其得到相应的报酬；加强技术教育和培训工作，尤其对工人的教育和培训工作应引起重视；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。避免出现在劳动力
使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支等情况。
2.2.2.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。避免项目部在材料管理中出现材料的领用不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料造成浪费，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复等等一系列情况。
2.2.2.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。避免出现设备的使用、维护、保养均不按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。
2.2.2.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
2.2.3技术措施
2.2.3.1制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.2.3.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.2.3.3严把质量关，杜绝返工现象及质量事故发生，缩短验收时间，节省费用开支。
2.2.3.4制定有效的安全管理技术措施，并严格执行，避免安全事故发生。
2.2.4 合同措施
采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同期内，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，项目部全体人员应通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
3.结束语
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。