基于平衡计分思想的高管薪酬制.doc

基于平衡计分思想的高管薪酬制将高管薪酬与企业业绩相联系是西方企业管理体现激励制约机制和解决代理问题的一种通行做法。从20世纪20年代开始，一大批经济学者对高管薪酬的决定因素(Ciscel，1974;Murti and Culpan，1992)、激励形式(Jensen and Murphy，1990)以及与企业业绩、股东财富之间的关系(Bentson，1985; Smith and Watts，1992; Sigler and Haley，1995)进行了深入研究。我国上市公司从1998年开始披露高级管理人员年度报酬及持股情况，随后越来越多的上市公司对经营者开始实施股权激励，于是对公司管理层的激励形式及激励有效性的问题成为社会关注的热点，有效的高管激励约束机制被认为是降低代理成本、完善公司治理，从而提升企业价值的有效手段。然而，在一些学者的实证检验和分析下，目前我国的高管薪酬机制并未达到预期的激励效果和激励目标，甚至出现了更多的盈余操纵倾向。本文在梳理我国学者研究结论的基础上，尝试分析问题产生的原因，并提出基于平衡计分思想的薪酬机制设计思想，以期对完善我国上市公司高管薪酬的激励约束机制提供有益的视角。一、高管薪酬激励机制的预期目标及经验证据在委托代理理论的公司治理架构下，为降低逆向选择和道德风险，委托人必然会以某种形式激励代理人努力工作，提升企业绩效，以实现企业价值最大化的目标。Ross (1973)最初提出了基于公司经理的委托代理问题，确立了委托人在代理人参与约束与激励相容约束下最大化其效用的基本框架。之后，Mirrlees(1974)，Stiglitz(1974)，Holmstrom(1979)，Grossman和Hart(1983)等人的工作完善了基于业绩的补偿机制。Holmstrom和Milgrom(1987)指出企业经理人的报酬应当与企业业绩呈现出某种程度的线性关系。这一观点具有强大的解释能力，成为经理人薪酬设计理论的基石，也为代理理论的实证检验提供了便利条件。随后，以企业绩效为标准设计的经理人薪酬激励方案，是否能实现提升企业价值的预期目标成为学者们关注的话题。西方学者如Jensen and Murphy(1990)，Haubrich(1994)，Hall和Liebman(1998)，Giorgio和Arman(2008)都对经理人薪酬契约的有效性进行了检验，但并未得出一致的研究结论。我国对于高管激励与企业业绩关系的研究也有两种观点：一种观点是高管人员的年度报酬与公司绩效并不存在显著的相关关系。魏刚(2000)，李增泉(2000)，李琦(2003)分别选择了1998年、1999年和2000年的年报数据验证了报酬和业绩没有显著的相关关系，而与公司规模、股权结构、所处行业和地区有显著的相关性;另一种观点是高管的报酬与公司绩效存在显著的正相关关系。周兆生(2003)，刘斌(2003)，宋德舜(2004)周嘉南、黄登仕(2006)，薛求知、韩冰洁(2007)，杜兴强和王丽华(2007)等选择了不同的样本和指标都验证了这一结论。这些研究结论体现出，随着时间的推移，高管薪酬激励机制在逐渐完善，激励效果逐渐显现。但另一方面也存在着强烈的质疑声，企业的业绩并非独立于经理人薪酬，制定经理人薪酬时，企业的业绩当然是必须考虑的因素;但反过来，这也正是激励经理人的目的，因此两者的因果关系是双向的。而目前的实证研究恰恰忽视了可能存在的内生性问题，导致研究结论的不稳健。其次，若薪酬的股权激励程度越强，高管就会更多的使用应计项目，盈余管理的水平就越高，反而背离了企业价值最大化的预期目标。最后，在我国资本市场尚不健全的情景下，高管薪酬激励机制更多的与会计业绩相关，客观上增强了高管的盈余管理动机，致使会计信息质量下降，会计业绩的噪声影响了公司价值，从而导致代理目标的背离。因此，目前我国上市公司的高管薪酬激励机制并未完全达到预期的激励效果，反而出现了相反的“负激励效应”，应当引起业界的重视。二、高管薪酬激励目标的路径分析基于行为期望理论，高管薪酬激励目标走向如图1所示。委托人对高管实施某种形式的薪酬激励，目的是期望有效的激励形式，达到预期的激励效果，即高管加大努力程度，避免逆向选择和道德风险，从而实现提升企业价值的预期目标(见图中实线走向)。然而，激励机制在现实运行中却出现了背离预期目标的走向(见图中虚线走向)，高管层为达到激励标准而满足个人私利，往往会倾向于采取盈余管理的手段粉饰报表，这样的行为降低了会计信息的质量，导致激励路径与提升公司价值的目标背道而驰。笔者以为可能的原因有以下几点。首先，对激励目标认识的不全面，导致薪酬激励形式单一。提升企业价值依赖于多方因素的共同作用，仅仅从财务业绩的单一视角施加激励是难以实现预期目标的。目前，我国上市公司公布的激励方案中主要都是以净利润增长率、ROE及EPS作为激励标准，公司的董事会或薪酬委员会在决定高层管理当局薪酬时也是青睐于会计盈余指标的变化更甚于信任股东财富指标。这样的激励方案虽然数据容易获得，实践中便于操作，但却很容易造成高层管理当局急功近利的短期行为。即使是年薪加股票选择权和股票期权的激励方案，由于委托人与代理人之间的信息不对称，也依然存在代理人追求个人私利而损害委托人利益的行为，如在职消费、非理性投资等(Grossman和Hart.1998;Jensen.1986)。因而，仅仅基于公司财务业绩的高管薪酬激励方案很难使代理人站在委托人的视角激励自己的行为。其次，财务业绩指标自身的缺陷，导致激励机制不能达到预期的激励效果。公司业绩的会计指标计量比较容易通过盈余管理行为进行粉饰，因而，基于会计业绩指标的激励机制客观上增强了高管粉饰数据的动机，而导致激励效果背离预期的激励目标。同样，企业财务业绩的市场指标受企业外部因素的影响较大，也很难完全反应高管的努力程度，这样仅仅考核结果而忽略过程的激励机制是无法实现预期的激励目标的。第三，缺乏系统性的公司治理机制。Brown and Caylor(2004)基于ISS(Institutional Shareholder Services)的数据构建了公司治理指数8个方面的51个指标的公司治理指数体系，对其用2327个样本公司回归，结果表明治理更好的公司市值更高，利润率高，股东回报率高，其中最为显著的分量是高管薪酬。李维安、唐跃军(2006)通过CCGINK对2003年上市公司的实证结果也得出相似的结论。说明系统性的公司治理机制是保障科学的决策制定机制与决策执行机制的良好平台。高管薪酬的激励约束机制从制定、执行、效果反馈等过程都需要配套公司治理机制的协作与保障才能更好的发挥激励效果，实现激励目标。最后，方案的激励效果还取决于公司的内控制度和执行力问题。公司的内控制度不健全会影响到薪酬方案的执行效果，不仅无法达到预期的激励目标，甚至会起到“负激励”的效应。同样，激励方案的效果也会受到公司执行力的影响而可能大打折扣。因而，完善内控制度，强化公司的执行力，也是实现预期激励目标必须要考虑的因素。三、基于平衡计分思想的高管薪酬激励机制建立基于以上分析，笔者以为应将高管激励上升到公司治理机制的系统高度来认识，基于人性假设和组织行为理论，站在企业战略层面来设计激励机制，综合企业绩效和经营者效用两个维度的因素，构建激励过程和激励结果平衡计分的高管薪酬机制。罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿于1992年最早提出了平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)的业绩评价思想，这是一种面向战略实施的企业绩效管理系统，其设计思想是从企业的内部与外部、成果与动因、主观与客观、短期与长期等方面的综合平衡这一角度出发，以战略和目标为核心，将企业战略分解为四个相互关联、紧密结合的层面，围绕每个层面寻找关键指标进行业绩评价(保罗.尼文，2003)。笔者以为，绩效评价是薪酬发放的基础，而绩效目标又具有多元化导向，因此，我国上市公司应基于这样一种成果与动因联系的多元平衡思想，来设计薪酬激励机制将更有利于企业价值最大化激励目标的实现。其一，平衡计分的薪酬思想。平衡记分卡是一个组织的战略管理系统，其各个维度的选择最终是根据体现战略和为企业组织创造优势而最终实现企业价值最大化的要求来确定的，它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。平衡计分思想的薪酬机制是以预期目标为导向设计的激励机制，既关注激励的最终结果，也要加强过程激励的控制。首先以企业价值最大化为基点，确定实现企业价值最大化的各个战略维度，并基于各个战略层面的关键指标，设计内部与外部、短期与长期、主观与客观的平衡思想的薪酬激励体系，把各个维度的测量指标整合成总体的绩效评价，并通过薪酬管理予以体现，在薪酬形式、薪酬宽度和薪酬水平的设定上注重综合、 平衡的思想(见图2)。这一薪酬思想是基于公司治理的统一架构下设计的， 以企业价值最大化目标为导向，服务于企业的战略系统， 因而， 其薪酬形式更具合理性和激励效应。其二，平衡计分的激励机制。高管薪酬的激励机制以企业价值最大化为激励目标，要实现企业价值最大化的目标，首先要明晰实现价值最大化的企业战略，然后基于企业战略确定薪酬激励。由于实施企业战略所体现的一系列因果关系决定了平衡记分卡因果联系的各个维度是统一的整体，从而决定了薪酬激励的多层次性。从财务视角看：财务指标体现了公司战略及决策方案的经济后果，反映了企业当期的经济效益情况。企业应基于自身经济效益来确定高管薪酬水平，并注重体现职位与绩效的激励效应差异。企业的薪酬水平体现了薪酬的外部竞争性，是企业薪酬短期激励的一种表现。因而，基于财务绩效的激励是高管激励的基本面，体现了高管努力程度的经济表现。从市场与客户视角看：客户评价体现了企业对外界变化的反应，是企业的市场表现及市场的认可程度。为避免财务业绩激励的短视行为，企业还应基于外部市场和客户评价来确定高管薪酬的长期激励和薪酬宽带。Mehran(1995)提出的证据表明，管理者是由薪酬形式而不是薪酬水平激励的。因而，企业要注重薪酬形式的长期激励效应，可以通过实施股权激励来体现薪酬的激励性和持续性，这也是管理层能力与知识价值的体现。从内部管理视角看：内部管理起着支撑企业长期战略和短期决策的作用，是实现预期目标的关键环节，也是成果与动因决定的过程管理。为加强激励行为的过程控制，企业应基于内部管理视角来确定具有差别化的现金与非现金竞争性薪酬，如单项技能奖金、职位提升、岗位轮换、个人价值体现等方面的薪酬组合激励。这种过程激励不仅能激发管理者的价值认同和工作热情，还能较为客观的确定管理者的努力程度和激励尺度，从而更好的确定不同薪酬组合的激励形式。赫兹伯格(1996)提出的“工作享受”(job enrichment)概念，就是立足于增加工作的满意度，以迎合员工激励的需要。从学习与成长视角看：学习与成长是企业长期稳定发展和持久竞争优势的动力源泉，是管理者掌控企业发展前景的能力体现。管理者的学习与成长能力往往与企业的价值观及战略目标导向紧密联系，是企业未来业绩的推动要素，因而，企业应基于学习与成长视角，应对不同情境下的激励需求，实施薪酬的动态管理与权变激励模式，以客观评价管理者价值创造的能力。不难看出，平衡记分的激励机制是一种系统的公司治理理念，这种激励模式的实施可以有效地促使企业实现战略的显式化管理，并通过全方位的激励与约束行为，有效避免高管层的道德风险，从而实现提升企业价值的最终目标。招专业人才，上一览英才